第一章 人力资源规划3

l国家职业资格培训 l 企业人力资源管理师 l (人力资源管理师 三级 ) l吴元元 项目 理论知识 技能操作 基本知识 20% - 人力资源规划 15% 15% 招聘与配置 15% 20% 培训与开发 15% 15% 绩效管理 10% 15% 薪酬管理 10% 20% 劳动关系管理 15% 15% 合计 100% 100% 各章节比重图 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划的基本概念 （一）内涵 广义 p1 战略规划和战术计划 狭义 p1 （二）内容 战略规划（核心）、组织规划、制度规划、人员规 划和费用规划 （三）与企业其他规划的关系 人力资源规划是企业规划中 起决定性作用 的规划。 （四）与企业管理活动系统的关系 人力资源规划被称为人力资源管理活动的 纽带 l 二、企业组织机构的概念 l 企业组织机构：保障其生产经营活动正常进 行所设置各类职能与业务部门的总称。 l 三、企业组织机构设置的原则 l 任务目标 l 分工协作 l 统一领导、权力制衡 l 权责对应 l 精简及有效跨度 l 稳定性与适应性相结合 四、现代企业组织结构的类型四、现代企业组织结构的类型 直线型、职能型、直线职能型、事业部制 （一）直线型 (最简单 ) 特点：不设立职能机构， 自上而下垂直领导。 优点：机构简单，责权关 系明确，管理效率高 缺点：缺乏弹性，缺乏横 向交流，缺乏专业分工， 对管理者要求高。 适用于规模小或业务活动简单的企业。 （二）职能型（二）职能型 特点：下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥 。 优点：专业化水平高，充分 发挥专家的作用。 缺点：政出多门，造成管理 混乱；权责不清，难以协调 ；机构复杂等。 适用于计划经济体制下的企业。 （ 三）直线职能型三）直线职能型 特点：厂长对业务和职能部门 均实行垂直领导；职能部门没 有直接指挥权，与业务部门是 指导关系。 优点：集权与分权相结合的组 织机构形式；指挥统一，有助 于提高管理效率。 缺点：不利于企业进一步扩大 。 直线职能型组织结构形式在现代企业中应用广泛 。 （四）事业部制（四）事业部制 也称为分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的 现代企业组织结构形式。 特点：集中决策，分散 经营。 优点：权力下放；有利 于提高各事业部的责任 感；实现高度专业化； 权责明确。 缺点：容易造成人员膨 胀；各事业部容易忽视 企业整体利益。 适用于经营规模大，生产经营业务多元化的大型企业或跨国公司 。 五、组织结构设计后的实施要则 l 管理系统一元化 l 根据工作时间、工作内容、上下级能力等 来确定管辖人数。 l 明确责任和权限 l 先定岗再定员 l 合理分配职责 组织结构图的绘制（重点） l （一）组织机构图绘制的基本图示 P10 l （二）绘制组织机构图的前期准备 明确企业各级机构的职能； 将所管辖业务内容一一列出； 相似工作归类； 按照业务性质划分出执行命令的职能部门。 （三）绘制组织机构图的基本方法 P12 组织机构图绘制的实例 P12 第二节 工作岗位分析 l 一、工作岗位分析概述 l （一）概念 p13 l （ 二）工作岗位分析的内容 l 1、对岗位进行分析（干什么） l 2、对所需员工进行分析（什么样的人） l 3、最终制定规范性文件（表述） （三）工作分析的作用 p14 1、为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 。 4、是制定有效人力资源规划、进行各类人才供给和需求 预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础。 二、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料、任职者的报告 同事的报告、直接观察 三、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1、概念 p15 2、 主要内容 岗位劳动规范 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 3、岗位规范的结构模式（按具体内容） 管理岗位知识能力规范 管理岗位培训规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范 （二）工作说明书 1、概念 p17 2、 分类 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书 部门工作说明书 3、工作说明书的内容 基本资料、岗位职责（职责概述、职责范围）、 监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动 条件和环境、工作时间、资历（工作经验和学历条件 ）、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求 、绩效考评 共 12项 范例 p20 方案设计题（本题 1题，共 22分） 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下 ： 1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚； 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况同，制定人员招聘计划并按计划招聘 公司员工； 3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核； 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描 述不正确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。（ 22分） 工作岗位分析的程序 P18 （一）准备阶段 （二）调查阶段 （三）总结分析阶段（处理阶段 ） 1、初步了解（总目标、现状、基本资料） 2、设计调查方案 3、做好员工思想工作 4、优化本次岗位分析的程序 5、培训调查人员 明确目的 确定对象 确定调查项目 制定调查表和填写说明 确定调查时间、地点和方法 第三节 企业劳动定额定员管理 l第一单元 劳动定额水平 l 一、劳动定额管理的内容 P24 l 劳动定额的制定 l 劳动定额的贯彻执行 l 劳动定额的统计分析 l 劳动定额的修订 l 二、现代劳动定额的发展趋势 l 三、劳动定额水平的概念和种类 P28 l 劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下， 行业或者企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低 松紧程度 。 工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平 车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平 四、劳动定额水平是定额管理的核心 衡量劳动定额水平的方法 l 1.用实耗工时来衡量 l 资料取得方便。准确性差。 l 2.用实测工时来衡量 l 工作量大，只能选择若干典型关键工序来进行。 l 3.用标准工时来衡量 l 工作量大，只能选择若干典型关键工序来进行。 l 4.通过现行定额之间的比较来衡量 l 适用面窄。 l 5.用标准差来衡量 第二单元 劳动定额的修订 P31 l 一、劳动定额定期修订的步骤 l （一）准备阶段 l 1.思想准备 l 2.组织准备 l 确定综合压缩率（原产品台份定额 -计划产品台 份定额） /原产品台份定额 *100 l （二）修订阶段 l （三）审查平衡和总结阶段 修改劳动定额的方法 （重点） l 简易修改法 l y=a1/a2 -1 l (a1- 实际完成定额工时 a2- 应出勤工时数 y- 平均超额的百分比 ) l b=a/(1+y) l (b- 零部件实耗工时 a- 修改前的工时定额 ) l x=(1+k)b l (x- 修改后新的单件工时定额 k- 允许超额幅度 ) l 例题 p34 第三单元 劳动定额统计与分析 l 劳动定额统计工作的任务 P35 l 三个方面： l 取得产品实耗工时的统计资料； l 计算劳动定额完成程度的各项指标； l 对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。 l 一、产品实耗工时的统计方法 l （一）以各种原始记录为依据 l 1.按产品零部件工序汇总产品实耗工时 （适用于生产稳定、产 品品种少的企业） l 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 （适用于生产周期短、投 入批量不大的企业） l 3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时 （ 生产周期长、产品结构、生产工艺复杂） l 4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时 （生产稳定、 大批大量生产的企业） l （二）以现场测定为基础 l 1.工作日写实 l 2.测时 l 3.瞬间观察法 l 对实耗工时的统计应以原始资料为基础，还应辅以非全面调查 。 l 二、劳动定额完成程度指标的计算方法 （重点） l 1.产量定额 l 产量定额完成程度单位时间内实际完成的合格产品产量 /产量 定额 *100 l 2.工时定额 l 工时定额完成程度单位产品的工时定额 /单位产品的实耗工时 *100 l 涉及到生产多种产品时，用定额工时综合反映总 的劳动成果。 l 劳动定额完成程度指标 l 完成定额工时总数 /实耗工时总数 *100 例题 P39 l 三、产品产量和工时定额的统计范围及要求 l 为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效 劳动和 无效劳动 相加。 非因个人过失而造成的废品消耗。 追加定额：企业在组织生产时，由于产品设计结构、工艺加工 方法、设备工艺装备、原材料材质等原因，使产品现行定额不 能适应生产的要求，这种情况下，应追加工时。 考察生产个人或班组时，非因个人原因造成的废品应统 计在产品产量内；追加定额也应算在产品定额之 考察企业时，非因个人原因造成的废品不应统计；追加 定额也包括在企业劳动定额完成程度内。 四、劳动定额完成情况分析 p40 例题 (重点 ) 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 一、企业定员的基本概念 （一）概念 p42 企业定员，也称为劳动定员或人员编制。 定员 、编制与定额 编制包括机构编制和人员编制。 定员与定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计 量单位不同、应用范围不同而已。 二、企业定员管理的作用 p44 三、企业定员的原则 （一）以企业生产经营目标为依据 （二）目标：精简、高效、节约 1、方案设计要合理 2、提倡兼职 3、明确的分工和职责划分 （三）各类人员的比例关系要协调 （四）人尽其才，人事相宜 （五）创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）适时修改 四、企业定员的基本方法 （重点） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依 据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（ 劳动）效率。 五种传统方法 （一）按劳动效率定员 根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定 员人数。 特别适合手工操作的工种。 定员人数 = 计划期生产任务总量 工人劳动效率 *出勤率 劳动定额的基本形式有 工时定额 和 产量定额 两种 例 1：计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务 是 1000件，每个工人的班产量定额为 5件，定额完成率预 计平均 125% ，出勤率为 90% ，计算该工种每班的定员人 数。 例 2：某车间某工种计划在 2007年生产甲产品 100台、 乙产品 500台、丙产品 250台，其单台产品工时定额分别为 20、 30、 40小时，计划期内定额完成率为 120% ，出勤率 为 90% ，废品率为 8% ，则该车间该工种的定员人数。 （二）按设备定员 P48 根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定 额，以及出勤率来计算定员人数。 定员人数 = 需要开动设备台数 *每台开动班次工人看管定额 *出勤率 （三）按岗位定员 适用于连续性生产装置组织生产的企业；不操作 设备、不实行劳动定额的人员。 1、设备岗位定员 例题 P49 2、工作岗位定员 （四）按比例定员 定员人员 = 员工总数或某一类人员总数 *定员标准（ % ） 适用于企业服务人员的定员。 （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 二、企业定员的新方法 （一）运用数理统计方法对管理人进行定员 主要适用于企业中管理人员的定员。 （二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 （四）零基定员法 确定二、三线人员定员人数。 第五单元 定员标准编写格式和要求 一、定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发 布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 二、分类 （一）企业定员标准分级 国家、行业、地方、企业 （二）劳动定员标准的分类 1、按综合程度划分， 单项（详细）定员标准和综合定员 标准（概括） 2、按具体形式划分， 效率、设备、岗位、比例、职责分 工定员标准 三、企业定员标准的内容 四、编制定员标准的原则 p56 五、定员标准的编写依据 内容：符合国家和行政部门的有关规定 格式：严格按照国家标准化工作导则要求编写 六、定员标准的总体编排 概述、标准正文、补充 七、定员标准的层次划分 篇、章、条、段 八、劳动定员标准表的格式设计 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 人力资源费用包括 人工成本 和 人力资源管理费用 。 一、审核人力资源费用预算的基本要求 1、确保合理性 2、确保准确性 3、确保人力资源费用预算的可比性 二、审核人力资源费用预算的基本程序 1、检查项目是否齐全（工资、基金、其他费用） 2、关注国家有关规定的新变化 三、审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三 条线来确定工资增长幅度。 “三条线 ” 基准线、预警线（上线）和控制下线 2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，掌握劳动力市 场工资水平的上线、中