第六章,市场竞争战略

第 6章 市场竞争战略 本章要点 n 识别竞争者的主要方法 n 竞争战略的基本类型 n 市场主导者、挑战者等的主要竞争战略 竞争者分析的过程 n 一、识别企业的竞争者 n 二、确定竞争者的目标与战略 n 三、判断竞争者的市场反应 n 四、选择企业采取的竞争对策 第 1节 竞争者分析 n 一、识别企业的竞争者 n 行业竞争观念 n 市场竞争观念 识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产 品细分和市场细分结合起来，综合考虑。 企业应将那些力求满足同样的细分市场的企业确定为 主要竞争者，也应当避免 “竞争者近视症 ”， 忽视了潜在的竞争对手。 n 二、确定竞争者的目标与战略 第 1节 竞争者分析 竞争者 的目标 n 企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。 竞争者 的战略 n 根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。 竞争者的优 势及劣势 n 企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。 n 三、判断竞争者的市场反应 第 1节 竞争者分析 从容不迫型竞争者 选择型竞争者 凶猛型竞争者 随机型竞争者 n 四、选择竞争对策时应考虑的因素 第 1节 竞争者分析 第 2节 基本竞争战略 n 一、成本领先战略 n 成本领先战略的优势及潜在风险 n 即便处于竞争激烈的市场环 境中，处于低成本地位的企 业仍可获得高于行业平均水 平的收益。成本优势可以使 企业在与竞争对手的争斗中 受到保护，低成本意味着当 别的企业在竞争过程中已失 去利润时，这个企业仍然可 以获取利润。 优势 n 实施成本领先战略时，为了 占据较高的市场份额，通常 会产生高昂的因购买先进设 备的前期投资和初始亏损。 而一旦出现具有破坏性的变 革技术并在生产中得以应用 ，则会使企业成本方面的高 效率优势不复存在，前期高 额投资的收益率急剧下降， 同时给竞争对手造成了以更 低成本进入市场的机会。 潜在风险 第 2节 基本竞争战略 n 一、成本领先战略 n 成本领先战略的实现途径 实现规模经济 塑造企业成本文化 成本领先战略的实现途径 做好供应商营销 生产技术创新 n 成本领先战略案例 沃尔玛 n 1962年，山姆 沃尔顿开设了第一家沃尔玛（ WALMART）商店。 按照美国 福布斯 杂志的估算， 1989年山姆。沃尔顿家族的财产 已高达 90亿美元。 商业周刊 2001年全球 1000强排名，沃尔玛 位居第 6位。沃尔玛在世界零售业中排名第一。 n 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘 。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货 ，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力 ，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。 第 2节 基本竞争战略 n 成本领先战略案例 沃尔玛 n 公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与 16个配货中心和 1000多家商场的 POS终端机相联网，每家商场通过 收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络 当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购 进信号，要求总部安排进货。商场发出订货信号后 36小时内，所需 货品就会及时出现在货架上。做到既不积压存货，销售又不断货， 加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛 公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的 50100次的水平。 n 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。员工从进公司的第一天起， 就受到 “爱公司，如爱家 ”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公 司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费。 第 2节 基本竞争战略 n 二、差异化战略 n 差异化战略的优势及潜在风险 第 2节 基本竞争战略 n 差异化战略利用顾客对产 品特色的偏爱和忠诚，降 低了产品价格的敏感性， 从而使企业可以避开价格 竞争，在相关领域获得持 续经营优势，使利润增加 却不必追求低成本。 优势 n 实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。 潜在风险 n 二、差异化战略 n 差异化战略的实现途径 第 2节 基本竞争战略 服务差异化 营销渠道差异化 产品差异化 形象差异化 差异化战略的实现途径 人员差异化 n 二、差异化战略案例 海底捞火锅 n 北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅 独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。 n 1、就餐前的全面考虑 n （ 1）泊车时的便利性。 （ 2）让等待充满快乐。 n 2、就餐中的细节关怀 n （ 1）节约的点菜服务。（ 2）及时到位的席间服务。（ 3）暂时 充当孩子保姆。（ 4）精彩的拉面表演。 n 3就餐后的小恩惠 第 2节 基本竞争战略 n 三 、目标集聚战略 n 目标集聚战略是指企业在详细分析外部环境 和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客 群、产业内一种或一组细分市场开展生产经 营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市 场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞 争优势。 第 2节 基本竞争战略 猜一猜：是那个企业？ n 三 、目标集聚战略案例 联合利华 n 1930年，联合利华 (Unilever)由荷兰人造黄油公司与英国利华兄 弟制皂公司合并成立。联合利华集团总部设于荷兰鹿特丹 (Rotterdam)及英国伦敦 (London)。 n 集中化战略在联合利华得到了充分体现： n 一是企业集中化， 1999年，把 14个独立的合资企业合并为 4个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减 少了 3/4； n 二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用 品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； n 三是品牌集中化，虽然拥有 2000多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； n 四是厂址集中化，今年 5至 8月，通过调整、合并，减少了 3个生 产地址，节约了 30%的运行费用。 第 2节 基本竞争战略 第 3节 市场地位与竞争战略 市场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 第 3节 市场地位与竞争战略 n 一、市场主导者战略 n 市场主导者 是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业 扩大市场需求总量 n 发现新用户 n 开辟新用途 n 增加使用量 保护市场占有率 n 阵地防御 n 侧翼防御 n 以攻为守 n 以静制动 n 反击防御 n 运动防御 n 收缩防御 提高市场占有率 n 研究表明，市场占有 率是与投资 收益率 有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高 ，投资收益率也越大 。 （一）扩大总市场需求总量 1. 开发新用户 吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水 ） 2 .寻找新用途 凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等 3. 促进顾客提高消费量 诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所 （牙膏，洗发水） 一、市场主导者的战略 （二） 保护市场份额 防御战略 1. 阵地防御 ： 指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线 ，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而 制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品 和业务阵地。 市场领先者的主要有 6种： 2 .侧翼防御 ： 指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫 自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。 如： 在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司 “虎 ” 牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌 “金鹰 ”，结果取得了防御成功。 3. 以攻为守 ：指在竞争对手尚未构成严重威胁或在 向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫 败竞争对手。 4. 反击防御 ：指市场领导者受到竞争者攻击后采取 反击措施。 5. 运动防御 ：指市场领导者不仅要固守现有的产品 和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为 将来防御和进攻的中心。 （ 柯达，五粮液 ） 6 .收缩防御 ：指企业主动从实力较弱的领域撤出， 将力量集中于实力较强的领域 （二） 保护市场份额 防御战略 进攻者 防御者 （ 5）机动防御 （ 3）以攻为守 （ 4）反击防御 （ 1）阵地 防御 （ 6） 收缩防御 （ 2）侧翼防御 防御战略示意图 n 二、市场挑战者战略 n 确定战略目标和挑战对象 n 一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择 ： 第 3节 市场地位与竞争战略 攻击市场主导者 攻击与自己实力 相当者 攻击地方性 小企业 n 二、市场挑战者战略 n 选择进攻战略 第 3节 市场地位与竞争战略 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻 （ 1）正面进攻： 向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （ 2）侧翼进攻： 寻找和攻击对手的弱点。 （ 3）包围进攻： 在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场 。 （ 4）迂回进攻： 避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻 对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。 （ 5）游击进攻： 向对手的有关领域发动小规模的、断断续续 的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。 选择进攻策略 进攻者 防御者 （ 1）正面进攻 （ 2）侧翼进攻 （ 3）绕道进攻 （ 4）包围进攻 （ 5） 游击进攻 二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时 增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事 可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味 、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的 士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德 N斯蒂尔出任百 事可乐的总经理。他认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从 可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个 转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻 势，这个攻势分两个阶段进行。 百事可乐攻击可口可乐 第一个阶段，从 1950年到 1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的市场。 最后，斯蒂尔选定 25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 百事可乐攻击可口可乐 到 1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的 进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的 顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶 商提供财务帮助。 从 1955年到 1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。 百事可乐攻击可口可乐 n 三、市场跟随者战略 n 市场跟随与模仿 n 美国管理学专家西奥多 莱维特（ Theodore Levitt）曾指出，产品模仿有时象产品创新一样 有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资 才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企 业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽 然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也 可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业 的平均水平。 第 3节 市场地位与竞争战略 n 成功模仿案例 腾讯模仿史 n 腾讯 QQICQ n 腾讯 TMMSN n QQ游戏大厅 联众 n QQ对战平台 浩方对战平台 n 穿越火线 CS n QQ堂 泡泡堂 n QQ音速 O2JAM n QQ三国 冒险岛 n QQ飞车 跑跑卡丁车 第 3节 市场地位与竞争战略 n 成功模仿案例 腾讯 n 腾讯拍拍 淘宝 n 财付通 支付宝 n QQ直播 PPLive n 超级旋风 迅雷 n QQ拼音输入法 搜狗输入法 n 搜搜问问 百度知道 n 搜吧 百度贴吧 n QQ音乐 百度 MP3/酷狗 n QQ播客 土豆 n QQ炫舞 劲舞团 第 3节 市场地位与竞争战略 n 三、市场跟随者战略 n 市场跟随者的特点 n 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者 发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之 后自觉地维持共处局面。这种自觉共处状态在资 本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是 很普遍的现象。 第 3节 市场地位与竞争战略 n 三、市场跟随者战略 n 市场跟随者战略 第 3节 市场地位与竞争战略 紧密跟随 n 这种战略是在各个细分 市场和营销组合方面， 尽可能仿效主导者。 距离跟随 n 这种跟随者是在主要方 面，如目标市场、产品 创新、价格水平和分销 渠道等方面都追随主导 者，但仍与主导者保持 若干差异。 选择跟随 n 这种跟随者在某些方面 紧跟主导者，面在另一 些方面又自行其是。也 就是说，它不是盲目跟 随，而是择优跟随，在 跟随的同时还要发挥自 己的独创性，但不进行 直接的竞争。 n 四、市场补缺者战略 n 市场补缺者的含义 n 所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些 细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专 业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市 场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义，而 且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也 常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补