第三章 人资源规划

第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 人力资源规划是把其他所有的人力资源活人力资源规划是把其他所有的人力资源活 动连接在一起并把这些活动与组织的其余部分整动连接在一起并把这些活动与组织的其余部分整 合起来的线。合起来的线。 管理专家苏珊管理专家苏珊 杰克逊和兰道尔杰克逊和兰道尔 舒勒舒勒 引导案例 某蜂蜜公司的难题 第二节 人力资源预测 第三节 计划编写的主要内 容与步骤 第一节 人力资源规划概要 第一节、人力资源规划概要第一节、人力资源规划概要 1、人力资源规划的动因、人力资源规划的动因 2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用 3、人力资源规划的概念、人力资源规划的概念 4、人力资源规划的类型、人力资源规划的类型 5、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容 人力资源变化的原因有哪些？人力资源变化的原因有哪些？ 企业经营环境的动态性和企业自身的发展企业经营环境的动态性和企业自身的发展 自然减员（病、残、老、死）自然减员（病、残、老、死） 人员流失（辞职、解聘）人员流失（辞职、解聘） 扩大规模、开拓市场扩大规模、开拓市场 开发新产品、进入新领域开发新产品、进入新领域 技术革新、管理方式的变化技术革新、管理方式的变化 市场环境的变化市场环境的变化 政策法律的出台政策法律的出台 1、人力资源规划的动因、人力资源规划的动因 职位空缺职位空缺 【 管理幽默管理幽默 】 2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用 u有利于组织制定战略目标和发展规划有利于组织制定战略目标和发展规划 企业战略企业战略 人力资源规划人力资源规划 数量数量 质量质量 结构结构 时间时间 u确保组织生存发展过程中对人力资源的需求确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 u有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化 u有利于调动员工的积极性和创造性有利于调动员工的积极性和创造性 u有利于控制人力资源成本有利于控制人力资源成本 人力资源规划人力资源规划 3、人力资源规划的概念、人力资源规划的概念 为了实现企业的战略目标，根据企业目为了实现企业的战略目标，根据企业目 前人力资源状况，为满足未来一段时间企业前人力资源状况，为满足未来一段时间企业 的人力资源质量和数量的需要，在引进、保的人力资源质量和数量的需要，在引进、保 持、利用、开发、流出人力资源等方面做的持、利用、开发、流出人力资源等方面做的 预测和相关事宜。预测和相关事宜。 l 人力资源外部补充短缺规划人力资源外部补充短缺规划 l 人力资源培训规划人力资源培训规划 l 人力资源调配规划人力资源调配规划 l 人力资源晋升规划人力资源晋升规划 4、人力资源规划的类型、人力资源规划的类型 u从内容上分 u从层次上分 1） 劳动力计划 ： 最基本的；短期计划。 2） 人力资源计划 ：主要的；中短期计划。 3） 战略人力资源计划 ： 长期计划；具有前 瞻性。 麦肯锡的用人之道麦肯锡的用人之道 【 直击企业直击企业 】 选才之道： 一是分析问题、解决问题的能力 二是沟通、交往的能力 三是领导的才能与潜力 四是团队精神 用人之道： UP OR OUT 5、人力资源规划的内容 企业在制定人力资源规划时，应该着重就五个方面 进行考虑。 规 1、人力资源规划的程序、人力资源规划的程序 2、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法 3、人力资源供给预测方法、人力资源供给预测方法 4、人力资源供需调剂措施、人力资源供需调剂措施 第二节 人力资源预测 1、人力资源规划的程序、人力资源规划的程序 I 搜集信息搜集信息 II 人力资源需求预测人力资源需求预测 III人力资源供给预测人力资源供给预测IV人力资源计划人力资源计划 V人力资源计划的执行与反馈人力资源计划的执行与反馈 详解人力资源规划的程序详解人力资源规划的程序 搜集信息搜集信息 A 外部环境信息：外部环境信息： B 企业内部信息：企业内部信息： 1、宏观、行业经济形势、宏观、行业经济形势 2、生产经营管理各种技术、生产经营管理各种技术 3、人事政策法规、人事政策法规 4、劳动力市场（行业、职位）、劳动力市场（行业、职位） 5、人口和社会发展趋势、工作价值、人口和社会发展趋势、工作价值 观、户籍制度等观、户籍制度等 6、市场环境和竞争对手、市场环境和竞争对手 1、企业战略、业务计划、企业战略、业务计划 2、企业文化、管理方法、技术、企业文化、管理方法、技术 革新等革新等 3、人力资源现状、人力资源现状 4、辞职率和流动性、辞职率和流动性 人力资源需求预测人力资源需求预测 A、短期预测和长期预测、短期预测和长期预测 B、 总量预测和各个岗位需求预测总量预测和各个岗位需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 A 、 内部供给预测内部供给预测 B、 外部供给预测外部供给预测 供需分析，制订人力资源计划供需分析，制订人力资源计划 A、 增加或减少劳动力规模及其他计划增加或减少劳动力规模及其他计划 B、 开展管理职位的接替计划开展管理职位的接替计划 C、 实施员工职业生涯计划等等实施员工职业生涯计划等等 人力资源计划的执行与反馈人力资源计划的执行与反馈 2、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法 定性法定性法 德尔菲法德尔菲法 经验预测法经验预测法 定量法定量法 l总体需求结构分析总体需求结构分析 预测法预测法 l人力资源成本分析人力资源成本分析 预测法预测法 l 人力资源发展趋势分析人力资源发展趋势分析 预测法预测法 l人力资源学习曲线人力资源学习曲线 分析法分析法 n经验预测法 又称比率分析法，就是根据完成某项生产、计 划或任务所消耗的人事记录，预测本组织将来 某段时间内对人力资源的需求。 这种方法适用于较稳定组织的中、短期人力资 源预测。 返回 n德尔菲法 依据系统的程序，采用匿名发表意见的方 式，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看 法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成 专家基本一致的看法，作为预测的结果。 这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔菲法 调查表 3 第一轮预测 调查表 2 调查表 1 第二轮预测 第三轮预测 专家小组预测 （预测） 预测临时机构 （收集反馈） 最终预测结果 返回 计算公式： NHR=P+C T NHR： 未来一段时间需要的人力资源 P ： 现有的人力资源 C ： 未来一段时间需要增减的人力资源（可正 可负） T ： 指由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源（即效率的提高所引致的人力资源的 节省） 返回 总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 TB （ S+BN+W+O） （ 1+a% T)NHR= TB： 未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额 S： 目前每位员工的平均工资目前每位员工的平均工资 BN： 目前员工的平均奖金目前员工的平均奖金 W： 目前每位员工的平均福利目前每位员工的平均福利 O： 目前每位员工的平均其他支出目前每位员工的平均其他支出 a%： 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比 T： 指未来一段时间的年限指未来一段时间的年限 人力资源成本分析人力资源成本分析 预测法预测法 NHR= TB （ S+BN+W+O ） （ 1+a% ） T n 例：某企业两年后人力资源预算总额是 每月 300万元，目前每人每月的平均工资 是 2000元，平均奖金是 1000元，平均福 利是 250元，平均其它支出是 80元，计划 平均每年人力资源增加 5%。则，两年后 人力资源数量为 返回 NHR=P 1+（ b% c %) T P ： 目前现有的人力资源 b% ： 企业计划平均每年发展的百分比 c% ： 企业计划人力资源发展与企业发展的 百分比差异 T ： 指未来一段时间的年限 返回 人力资源发展趋势分析人力资源发展趋势分析 预测法预测法 人力资源学习曲线分析法人力资源学习曲线分析法 单位工作时间 单位数目（年）1 1000 2 1000 0 9=900 累计生产量 单位成本 （原始的学习曲线） 进步指数：进步指数： 是指每多工作过去工作年限的一倍时间，是指每多工作过去工作年限的一倍时间， 其工作时间占过去工作时间的百分比。间接地表现其工作时间占过去工作时间的百分比。间接地表现 了员工工作效率提高的百分比。一般为了员工工作效率提高的百分比。一般为 0809 4 900 0 9=810 技能清单技能清单 /人事档案人事档案 /Qualifications inventories 3、人力资源供给预测方法、人力资源供给预测方法 管理人员置换图管理人员置换图 Personnel replacement charts 继任卡法继任卡法 Position replacement card ： 人员接续图法人员接续图法 马尔可夫内部供给预测法马尔可夫内部供给预测法 转换矩阵法转换矩阵法 人 力 接 续 法 技能清单法 技能清单是用来反映人员工作能力特征 的一张列表。 如：培训背景、以前的经历、持有 的证书、已经通过的考试、能力评价等。 作用： 帮助人力资源规划人员估计现有人员调 换工作岗位的可能性大小 和决定哪些员工可以 补充当前空缺岗位。 【 业务示例业务示例 1】 返回 人力接续法 是对各现有岗位人员进行考核评价，分 析其可能流动的方向，从而对人员的流 动情况控制和测量的一种图示分析法。 事业部事业部 张三张三 0 李四李四 2 A部门部门 王五王五 1 赵六赵六 2 B部门部门 陈七陈七 0 刘八刘八 2 C部门部门 黄九黄九 2 田十田十 2 资格代码资格代码 0：马上可提升：马上可提升 1： 1年内可提升年内可提升 2： 2年内可提升年内可提升 【 业务示例业务示例 1】 管理人员置换图管理人员置换图 【 业务示例业务示例 2】 A B C D E C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧急继任者紧急继任者 DE BE 继任卡法继任卡法 表格说明： A填入现任者 晋升可能性 ，且用不同颜 色表示晋升可能性大小 甲级（红色 表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表 示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示 ）表示在 13 年内可以晋升，丁（黄色 表示）表示在 35 年可以晋升。 B填入现任者的 职务 ； C填入现任者的 年龄 ，仅是为了考虑何 时退休之用； D填入现任者 姓名 ； E填入现任者任现职的 年限 。 1、 2、 3分别代表 三位继任者 。 C1、 C2、 C3， D1、 D2、 D3， B1、 B2、 B3 ， A1、 A2、 A3分别表示三位继 任者的 年龄 、 姓名 、 职务 和 晋升的可能 性 。 最后一行为 紧急继任者 在 年龄、姓名 、职务 方面的情况。 继任卡的运用 某公司销售副总经理吴大伟， 50岁，任现职已 5年， 晋升为总经理的可能性为乙级； 三位销售副总经理继任者的情况如下： 周志新， 45岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的 可能性为乙级； 朱仁明， 41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的 可能性为丙级； 陈晓东， 36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可 能性为丙级。 显然紧急继任者为周志新。 乙（黑）乙（黑） 销售副总经理销售副总经理 50 吴大伟吴大伟 5年年 45岁 1 周志新 销 售部 经 理 乙（黑 ） 41岁 2 朱仁明 市 场 部 经 理 丙（ 绿 ） 36岁 3 陈晓东 销 售助理 丙（ 绿 ） 45岁 紧急继任者紧急继任者 周志新 销 售部 经 理 乙 乙 丙 丙 继任卡的作用 使企业不会由于某个人的离去而影响到工作； 显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋 升（如丙级则需要 13 年的时间）； 使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为 自己设计发展的目标。 下面是某集团公司人员接替模型图，请对此模 型进行分析，并对此企业的人员管理现状提出分析 意见。 12 3 36 6 120 15 部门主管 班组长 技术工人 2+3 11 1 马尔可夫分析法 又称为马尔可夫转移矩阵法，是指在马尔 可夫过程的假设前提下，通过分析随机变 量的现时变化情况来预测这些变量未来变 化情况的一种预测方法。 其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出 的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的 变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降 职、进出比率的人数。 43 4 54 50 人员过剩或人员短缺该怎么办人员过剩或人员短缺该怎么办 ？什么方法最好？什么方法最好？ 【 讲授与讨论讲授与讨论 】 4、人力资源供需调剂措施、人力资源供需调剂措施 短缺和剩余短缺和剩余 （ 1）人力资源短缺解决法）人力资源短缺解决法 （ （ 2）人力资源过剩处理法）人力资源过剩处理法 提前退休；提前退休； 减少人员补充；减少人员补充； 增加无薪假期；增加无薪假期； 裁减人员。裁减人员。 阅读：裁员的做法阅读：裁员的做法 /05/0623/14/1MUHJ1D600020QDS.html 【 网络冲浪网络冲浪 】 第三节 计划编写的主要内容与步骤 l 三、培训计划及费用预算 l 二、人员需求与供给的预测 l 四、风险分析及对策 l