第九章 制定人力资源规划体系

第九章 制定人力资源规划体系 内容提要 n 9.1 人力资源规划编制概述 n 9.2 战术性人力资源规划的编制 人力资源招聘任用规划 人力资源培训规划 员工职业生涯规划 人力资源流动规划 人力资源薪酬福利规划 n 9.3战略性人力资源规划的编制 n 9.4人力资源规划：费用预算 （选） 3 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 一、人力资源规划编制的目的 1.公司战略和人力资源战略的关系 宏观环境 产业环境 竞争对手 内部资源 核心能力 股东期望 公司战略 外部环境 战略要求 人力资源现状 人力资源管理现状 人力资源战略 相应的人力资源 健全的战略平台 4 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 一、人力资源规划编制的目的 2.人力资源规划与战略性人力资源管理 理念 规划 机制 平台 5 企业战略 人力资源战略与规划的 评价与控制 人力资源 外部环境 人力资源战略 人力资源 内部环境 人力资源 存量分析 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 制定人力资源 规划方案 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 一、人力资源规划编制的目的 制定人力资源 战略 制定人力资源 规划 回忆第一章 人力资源战略与规划的一般过程 6 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 一、人力资源规划编制的目的 3.人力资源规划编制的目的 从广义上来说，人力资源规划编制的目的是配合 企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外 在环境的机会与威胁以及组织内部人力资源的优 劣，并拟订战略，以确保组织人力资源得以有效 运用。 从狭义上来说，人力资源规划编制的目的： 减少用人成本 合理配置人力资源 适应组织的未来发展需要 满足员工需求 （后两者旨在使得组织与员工的需求达成一致，获得最佳的激励效果） 7 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 二、战略性人力资源规划编制的模式 组织内外部环境分析 二、人力资源规划编制模式 经营战略层面 人力资源规划层面 长期经营规划 短期经营规划 经营规划实施 经营规划实施的评价 与控制 组织内外部人力资源分析 长期人力资源规划 短期人力资源规划 人力资源规划实施 人力资源规划实施的评价 与控制 8 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 三、人力资源规划编制的程序 环境评估 设定目标与战略 拟订方案 实施与控制 ch1. 导论 ch2. 人力资源环境分析 ch3. 人力资源战略 ch4. 企业战略与人力资源战略 ch5. 人力资源规划 ch6. 人力资源存量分析 ch7. 人力资源需求预测 ch8. 人力资源供给预测 ch9. 制定人力资源规划体系 ch10. 人力资源规划的评价与控制 9 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 四、 人力资源规划方案的内容 战略性人力资源管理核心职能 人力资源配置 人力资源开发 人力资源评价 人力资源激励 能力与素质评价 定员管理 人员引进 内部人员工作变动 人员退出 培训 员工 职业发展规划 领导者 发展继任计划 绩效评价 薪酬 福利 长期激励 薪酬福 利规划 人员流 动规划 人员培 训规划 招聘任 用规划 职业发 展规划 资金 预算 绩效评价 系统规划 工作 分析 人力资源规划体系 企业 文化 红色为本书所指规划体系 某某出版集团的战略性人力资源规划体系 10 第九章 制定人力资源规划体系 9.1人力资源规划编制概述 四、 人力资源规划方案的内容 工作分析 工作评价 职业生涯分析 招聘规划 培训规划 绩效考核规划 人力资源流动规划 人力资源报酬规划 其他 11 编制人力资源规划需要考虑的因素 成本因素 （投入产 出的关系 ） 项目因素 （重点项目的 问题， KPI， 目标管理、企 业文化？） 功能块搭 配因素 （合理搭 配的问题 ） 其 它 因 素 第九章 制定人力资源规划体系 9.1 人力资源规划编制概述 备用 12 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 招聘任用规划 二、 培训规划 三、 职业生涯规划 四、 流动规划 五、 人力资源薪酬福利规划 9.2 战术性人力资源规划的编制 13 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、人力资源招聘任用规划 投入 回 馈 招募 过程 甄选 产出 配置 招聘 任用 程序 招募 规划 甄选 规划 配置 规划 招聘 任用 规划 14 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （一）招聘规划 1.拟订招募计划 招募计划随人力资源需求的不同而不同，但其基本要求 都是要达到人与事的配合，即因事设人，而不是因人设事。 具体而言招募计划的内容大致可有如下几项： 预测未来人力资源需求。 将预测结果与现期状况相比较。 决定需要招募的人力资源类别及数量。 拟订招募战略。 1.拟订招募计划 2.准备招募资料 3.确定招募途径 15 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （一）招聘规划 招募计划拟订后，就需要配合招募的目的来准备招募过 程中所需的资料，一般包括拟招募工作的工作说明书、从 事本项工作所需要的资格条件以及本组织的概况。 工作说明书。即拟招募工作的职责、性质、内容等。 资格条件。包括个人基本背景资料理、心理性格与兴趣、 能力等。 组织状况。就本组织的员工人数、主要使命、近年来事业 发展状况及今后的发展方向等进行简要说明，其目的在于 使应征者感到本组织是有前途的，参与本机构的工作对其 自己来说也是有前途的。 1.拟订招募计划 2.准备招募资料 3.确定招募途径 16 广告 校园招聘 职工介绍 使用亲属 毛遂自荐 第三者中介 1.拟订招募计划 2.准备招募资料 3.确定招募途径 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （一）招聘规划 17 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （一）招聘规划 优点 缺点 适用范围 报纸杂志 信息传播范围广，速度 快，应聘人员数量大， 层次丰富，选择余地大 阅读对象较杂，应 聘者非所选；预约 期长，分散 某特定地区 招聘某专业 领域 广播电视 强冲击力，印象深刻 时间短，不便保留，费用昂贵 招聘大量人 员 网上招聘 范围广、速度快、成本 低、联系快捷方便，不 受时间、地域限制 在经济欠发达地区 和不上网人群中难 以取得效果 专业技术人 员 1.拟订招募计划 2.准备招募资料 3.确定招募途径 18 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （二）甄选规划 1.甄选程序 决定甄选日期 报名 资料审查 考试 面谈 体检 领导决定 1.甄选程序 2.甄选方法 19 笔试 口试 现场操作测试 心理测验 评价中心 1.甄选程序 2.甄选方法 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （二）甄选规划 20 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 一、 人力资源招聘任用规划 （三）配置规划 职前训练 试用 考核 正式任用 21 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 二、 培训规划 （一）培训系统模式 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反 馈 培训系统模式 22 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 二、 培训规划 （二）培训需求分析 培训需求分析 组织分析 工作分析 人员分析 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反 馈 培训系统模式 23 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 二、 培训规划 （二）培训计划体系 培训计划体系 5W1H 确立预算 编制课程 安排场所 负责人 (who) 对象 (whom) 内容 (what) 时期 (when) 场所 (where) 方法 (how) 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反 馈 培训系统模式 24 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 二、 培训规划 （三）培训实施 培训实施 层级培训 （纵向） 职能培训 （横向） 生产 销售 人事 财务研发 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反 馈 培训系统模式 层级 培训重点 管 理 层 最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 基层（职员、 操作者） 技术能力 执行能力 层级培训的重点 25 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 二、 培训规划 （四）培训的评估 培训评估 绩效评估 责任评估 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反 馈 培训系统模式 评估基准 评估方法 反应 学习 行为 成果 问卷法 测试法 绩效考核法 现场成果评定法 经营综合评价法 评估基准 评估方法 培训功能 使命 责任 权力 问卷法 追踪调查法 现场验证法 对照法 26 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 三、职业生涯规划 （一）影响员工职业生涯规划的因素 （一）影响员工职业生涯规划的因素 影响员工职业生涯规划的因素包括个人因素和组织因素 两个方面： 1.个人团素 （ 1）个人的个性 （ 2）社会因素 （ 3）父母的价值观 （ 4）工作经验 2.组织因素 （ 1）组织形态 （ 2）人力资源的运用 （ 3）工作特性 （ 4）产业发展前景 27 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 三、职业生涯规划 （二）员工职业生涯规划设计 职业生涯规划设计程序 环境影响分析 确定职业导向 确立目标 执行计划 评估计划 28 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 三、职业生涯规划 （三）员工职业生涯规划管理 职业生涯规划管理的先决条件 充分的共 识 良好的组 织文化 充裕的资 源 29 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （一）概述 吸引最优秀人才 到最适合的职位上 淘汰不合格的 员工和管理人员 建立具有高级 技能的员工队伍 将优秀人才轮换 到公司的不同部门 建立培养和发展 人才的良好声誉为不同职 位提供最 优秀的人才 为优秀人 才提供空位 在每个部门、每个级别 上都有最优秀的人才 重要职位上的优秀员 工招聘最优秀的新员工 将最有潜力的优秀人 才提升到重要职位上去 30 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 概述 运用是否合 理得当，将 直接影响组 织的整体士 气与活力。 组织内 的人力 资源流 动三种 途径 晋升 调动 降职 31 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （一）晋升 晋升途径 领班 组织内 的人力 资源流 动三种 途径 晋升 调动 降职 主管经理 晋升前 的职位 现任 职位 未来可能 的职位 直线 晋升 制 主任人事经理业务经理 现任 职位 未来 可能 的职 位 多路 晋升 制 秘书人事科员业务员 晋升途径 32 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （一）晋升 晋升方式 组织内 的人力 资源流 动三种 途径 晋升 调动 降职 有笔试和面试两种方式，笔试在于测试考试者在 专业知识方面是否达到一定水平，面试则主要在 于了解和判断考试者的仪态、反应和思考能力。 晋升是组织对工作努力的员工的一种肯定和回报 ，故在晋升考试应将实际工作表现成绩以不低于 30的比例予以考虑，最后等分最高者就可以获 得晋升机会。 晋升 考试 以晋升为目的的绩效考核应成立评审委员会，其 成员由对组织业务比较了解且立场比较公正的主 管和员工代表组成，一般是对被考评者的学历、 业绩、品德、工龄、平时所得的奖惩、发展潜力 等项目逐项评分。 绩效 考核 晋升方式 33 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （一）晋升 工作流程 确定拟提升职位 拟定职位要求 推荐合适人选 审定初选名单 360。 考评 决定人选 进入试用考评 决定是否转正 人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定 是否提升管理人员。 用人部门拟定详细的职位说明 发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工 中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料 人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行 360考核 人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后 2名初选者 人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批 当选管理人员在新的职位上挂职试用 3-6个月，工资待遇与以前相同 人力资源部、用人部门对试用期进行 360考核评估，决定是否正式提升 工作流程 34 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （二）调动 目的 调动的目的 组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相 当的职位上予以调动的目的一般在于： (1)适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力 资源重新配置； (2)为增加员工的见识、经验和对组织的忠诚而进行的轮调； (3)解决人员间的冲突解除组织中的紧张情绪； (4)满足个人需要； (5)防止非法舞弊事件发生的革新防弊。 35 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （二）调动 调动程序 了解员工状况 考虑是否调动 研究如何调动 进行调动 调动程序 36 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （二）调动 调动程序 (1)了解员工状况 (1)了解员工状况 能否胜任现职工作 ? 工作成绩如何？ 对现职工作兴趣如何 ? 任现职已有多久 ? 与同事相处是否和谐 ? 具有何种特殊才能 ? 所具学识是否与现职相符 ? 37 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （二）调动 调动程序 (2)考虑是否调动 (2)考虑是否调动 久任现职而成绩是否优良 ? 个人和职位是否相宜 ? 与同事是否能有效配合 ? 对工作是否厌倦 ? 学用是否一致 ? 组织编制是否允许此项调动 38 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （二）调动 调动程序 (3)研究如何调动 (3)研究如何调动 若是为了增进经历，则以不同职务为原则； 若是为了改变环境，则以调往不同单位的具有同样工作任 务的职务为原 若是为了调剂工作情绪，就以不同内容的职务为原则 若是为了学以致用，则以符合员工专长为原则 若是为了配合编制需要，则以业务需要为原则 39 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （三） 降职 原因 1.降职的原因： 组织压缩人员； 对员工的惩罚； 弥补以前不当的任用； 适应员工的个人需要。 40 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 四、流动规划 （三） 降职 原则 建立完善的试用制度； 调查事实真相； 运用书面规定，以示公正和客观； 事先通知被降职员工，可以考虑先是面对面口头沟通，而 后是书面通知 41 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利 规划 薪酬规划 福利规划 薪酬福 利规划 42 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 1.薪酬体系 （一）薪酬规划 1.薪酬体系 我国事业单位工资标准 43 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 2.薪酬结构 （ 1）薪酬 等级设定 （ 2）薪酬差 距设定 薪酬 结构 单一薪酬等级 可变薪酬等级 无覆盖薪酬幅度 有覆盖薪酬幅度 44 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 2.薪酬结构 薪酬等级确定 薪酬体系确定后，就要设计薪酬结构，包括设定薪酬等 级和各等级间的差距。 （ 1）薪酬等级设定 指薪酬体系中基本薪酬的等级，组织中 凡是属于同一等级职位的员工都采用同 样的薪酬待遇。这种薪酬缺乏激励作用 ，表现优异的员工可能因无法得到额外 报酬而只保持最低的工作效率。 薪酬 等级 设定 薪酬 差距 设定 薪 酬 结 构 单一薪 酬等级 可变薪 酬等级 无覆盖薪 酬幅度 有覆盖薪 酬幅度 45 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 2.薪酬结构 薪酬等级确定 在每一职位等级内以工龄、能力、 考绩或技术等因素为基础，设定不同的 薪级。 假定：员工虽然做着同样的工作， 但是可能获得不同的薪酬报偿，从而激 励员工改进工作绩效，有利于组织的发 展，却容易造成管理和经费控制上的困 难。 薪酬 等级 设定 薪酬 差距 设定 薪 酬 结 构 单一薪 酬等级 可变薪 酬等级 无覆盖薪 酬幅度 有覆盖薪 酬幅度 46 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 2.薪酬结构 （ 2）薪酬差距设定 （ 2）薪酬差距设定 高等与低等薪酬差距受产业规模、所属行业类别、职业、 地域、职位等级、性别等因素的影响。在设计企业组织中 的薪酬差距的时候，需要考虑薪酬幅度和各职位等级最低 薪酬额度间的差异。 就薪酬幅度而言，通常对于组织中较复杂、危险或责任较 重的工作设定较大薪酬幅度，一般最高与最低薪酬之间的 差距以不超过 50为宜。 考虑影响薪酬幅度的另一因素是，选择固定薪酬幅度与变 动薪酬幅度问题。 47 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 2.薪酬结构 （ 3）薪酬幅度类型 各职位等级间没有覆盖的差距设定如图 ，其缺点较多，若幅度适中或过大，会 因薪酬累进而导致成本太高，若幅度较 小，又无法与考绩加薪相配合。 （ 2）薪酬幅度类型 最低薪酬幅度的差异问题在于 相邻两个职位等级间薪酬幅度是否覆 盖，在上一个职位等级的底薪恰恰等于下一个职位等级的最高薪。 薪酬 等级 设定 薪酬 差距 设定 薪 酬 结 构 单一薪 酬等级 可变薪 酬等级 无覆盖薪 酬幅度 有覆盖薪 酬幅度 48 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （一）薪酬规划 2.薪酬结构 （ 2）薪酬幅度类型 各职位等级间有覆盖的差距设定如 图，是一种常用的薪酬幅度设计方 法，其优点在于一方面能够显示工 作熟练程度的差异，即次一等的熟 练员工可比上一等的新进员工得到 较高的待遇，另一方面便于暂时性 的职位调动。薪酬 等级 设定 薪酬 差距 设定 薪 酬 结 构 单一薪 酬等级 可变薪 酬等级 无覆盖薪 酬幅度 有覆盖薪 酬幅度 49 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （二）福利规划 内容 福利所包含的内容很广，有广义和狭义之分。 广义的福利是指能够改善员工生活、提升生活情趣、促进 身心健康的各种措施。 狭义的福利则是指政府规定的员工掐利条例及相关规定。 福利措施一般可分为经济性福利措施、娱乐性福利措施和 设施性福利措施。 50 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （二）福利规划 类型 (1)经济性福利措施 (2)娱乐性福利措施 (3) 设施性福利措施 在于对员工提供基本薪酬和有关奖 金外的若干经济安全服务，以减轻员 工的负担或增加额外收人，进而提高 组织士气和员工生产力。具体包括： 退休金，由公司单独负担或员工与公 司分组； 保险，包括失业保险、意外保险、人 寿保险和疾病保险等； 公司贷款； 抚恤及子女奖学金等。 51 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （二）福利规划 类型 (1)经济性福利措施 (2)娱乐性福利措施 (3) 设施性福利措施 目的在于增进员工的社交和健康活动， 增加员工间的合作意识，其最基本的目 的还是在于通过这类，加强员工对公司 的认同感。其内容包括： 组织各种体育活动及提供运动设施； 社交活动，如郊游、聚会等； 特别活动，如烹妊、插花、书法、摄影 52 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制 五、人力资源薪酬福利规划 （二）福利规划 类型 (1)经济性福利措施 (2)娱乐性福利措施 (3) 设施性福利措施 适应员工的日常需要而由组织所提供 的服务，具体包括： 保健医疗服务 住宅服务 员工餐厅； 提供廉价日用品的福利商店 教育性服务， 交通便利 法律及财经咨询服务。 53 第九章 制定人力资源规划体系 9.3 战略性人力资源规划的编制 人力资源战略 规划体系 人力资源年度 供求滚动规划 中高级核心人才 规划 专业队伍发展 规划 54 第九章 制定人力资源规划体系 9.3 战略性人力资源规划的编制：关键因素 重点：优先考虑 2 3项关键组织能力和 一些人力资源举措 适配：确保人力资源实践与组织能力之 间以及相互之间协调一致 直线所有权： 高级直线管理层需要成为 战略性人力资源规划的所有者 有条不紊的分析过程 55 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制：流动规划 淘汰 发现不合格员工 人员淘汰体系 按总人数的一定比例控制人数 将明显无须淘汰 的员工减去 根据员工绩效、态度和能力进行个案分析 能力低下、绩效 差、品德不好者 淘汰出局 能力不够的降 级或降职 能力及潜力不适合部门的则 调换部门 有潜力或原因不 清，再给一次机 会，转入观察期 ，建立明确目标 ，以观后效 对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进 56 第九章 制定人力资源规划体系 9.2 战术性人力资源规划的编制：流动规划 轮换 部门绩效分析与确定可轮换岗位 发现未达到目标和绩效不理想的部门 组织分析：强处、弱处、机会、不利 需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他 岗位要求按重要性排列 确定初选人名单 在同一岗位任职 3年以上的管理人员 未达到目标及绩效不理想的管理人员 需要进一步锻炼的人员 界定最后轮转名单 考虑转换员工的条件：能力、经历、其他 考虑其个人发展目标 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进 57 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制：流动规划 接续计划 接班人计划设计 关键职位选择 明确职位要求 接班人的来源 对初选的接班人的评估 接班人计划体系评估 58 接班人计划 如没有则空缺 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制 59 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制 职位：（副）总经理 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 分（分）司经理 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 部门经理 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 管理员 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 专业技术业务人才 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 专业技术人才 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 接班人计划体系评估 60 员工 接替人员 职务 任职者 姓名 任职 时间 级别 业绩 表现 潜能 特殊 群体 姓名 职务 任职 时间 目前情况 业绩 级别 潜能 特殊 群 体 处所 或单位 人员配置与接替模型 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制 61 潜 力 人 员 的 类 别 B类潜力人员 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制 A类潜力人员 C类潜力人员 62 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制 潜 力 人 员 的 标 准 素质条件 基本条件 业绩条件 63 潜力人员一览表 管理 类别 姓 名 单位 （部 门） 职务 （岗 位） 出 生 年 月 最 高 学 历 毕业院 校及专 业 入 司 时 间 任 现 职 时 间 发展 阶梯 高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援 列两个岗 位，第一 个岗位是 轮岗岗位 ，第二个 岗位是拟 晋升的岗 位 第九章 制定人力资源规划体系 9.7 战术性人力资源规划的编制 64 第九章 制定人力资源规划体系 9.4人力资源规划：费用预算 人力资源费用预算项目构成 编制人力资源费用预算的依据和程序 人力资源费用预算的具体编制与执行9.4.3 9.4.1 9.4.2 进行人力资源管理成本核算9.4.4 65 第九章 制定人力资源规划体系 9.4人力资源规划费用预算 人力资源费用预算项目构成 企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用 工资成本 福利和保险 其它项目 计时工资、基础工资、职务工资、计件工 资、奖金、津贴、补贴、加班工资 基本养老保险和补充养老保险费、医疗保 险、失业保险、工伤保险、生育保险、职 工福利费、职工教育经费、职工住房基金 、其它费用 66 第九章 制定人力资源规划体系 9.4人力资源规划费用预算 人力资源费用预算项目构成 部门 拟增加岗位数目 拟增加人数 拟举行培训次数 预算培训费用 备注 公司领导 综合管理部 人力资源部 财务部 经营部 市场部 采购部 项目管理部 环保设计部 水处理事业部 控制工程部 IT事业部 合计 人力资源预算统计表 67 第九章 制定人力资源规划体系 9.4人力资源规划费用预算 人力资源费用预算项目构成 类别 子类 描述 招聘费用预 算 招聘讲座费 用 计划本科生和研究生各四个学校，共 8次 。每次费用 300元，预算 2400元； 交流会费用 参加交流会 4次，每次平均 400元，共计 1600元； 宣传材料费 2000元 报纸广告费 6000元 培训费用 - 2005年实际培训费用 35000元，按 20%递增 ，预计今年培训费用约为 42000元。 社会保障金 - 2005年社会保障金共交纳 XXXXX元，按 20% 递增，预计今年社会保障金总额为 XXXXX元。 案例：某公司 2006年人力资源费用预算 68 第九章 制定人力资源规划体系 9.4.2编制人力资源费用预算具体程序和方法 编制费用预算的依据 上一年度预算 上一年度费用结算 当年费用预算 当年已发生费用结算 下一年度预算 预算与结算比较分 析费用使用趋势 生产经营状况 最低工资标准 工资指导线 物价指数 预算生产经 营状况 69 第九章 制定人力资源规划体系 9.4.3人力资源费用预算的具体编制与执行 6月 本 年 余 下 人 力 资 源 预 算 行业标 杆 人力资源规划 小组 现 在 人 力 资 源 水 平 明 年 人 力 资 源 预 算 修 改 人 力 资 源 预 算 第 一 次 人 力 资 源 规 划 会 议 第 二 次 人 力 资 源 规 划 会 议 第 三 次 人 力 资 源 规 划 会 议 修 改 人 力 资 源 预 算 人 力 资 源 开 支 预 算 估计 70 人力资源原始成本 获得成本 开发成本 直接成本 间接成本 直接成本