第二章 人力资源战略规划

第二章第二章 人力资源战略规划人力资源战略规划 *1 第二章 人力资源战略规划 【 导入案例 】 手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理 ？ Date2 第二章 人力资源战略规划 【 案例 】 背景： l D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品 制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市 场招聘。 企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少 ，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可 以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。 l 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有 人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知 道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年 到头的往人才市场跑。 Date3 第二章 人力资源战略规划 【 案例 】 问题渐现： l 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪， 集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合 适的人员顶替空缺，恢复生产。 l 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场 和面试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人 ，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区 经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天 分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “ 是 你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了 !” 地区经理说 ： “ 是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了 。 ” 人力资源经理分辩道： “ 招人也是需要时间的，我又不 是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你 ?” Date4 第二章 人力资源战略规划 l 问题究竟出在哪 里 l 为什么 【 案例 】 分 析 Date5 第二章 人力资源战略规划 【 案例 】 结 论 l 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现 了发展的瓶颈 缺少人才。 l 想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不 断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道 为什么缺人，以及如何解决这一问题。 人力资源规划的重要性。人力资源规划的重要性。 Date6 第二章 人力资源战略规划 引言： l 成功的事业来自于成功的规划运筹， 规划有助于预 见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应 付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。 l 本章将讨论人力资源规划的基本概念与内容，叙述 人力资源规划的基本程序，探讨人力资源需求与供 给的预测方法，说明人力资源规划的执行。 Date7 第二章 人力资源战略规划 本章结构 l人力资源战略规划概述 l人力资源战略规划的操作程 序 l人力资源战略规划的具体方 法 l人力资源战略规划的执行 Date8 第二章 人力资源战略规划 一、人力资源战略规划概述 （一）定义和内涵 1.什么是人力资源战略规划（ P26） 广义理解： 指根据组织的发展规划、目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务， 满足这些要求而提供人力资源的过程 狭义理解： 指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或 减少相应的人力资源 Date9 第二章 人力资源战略规划 2. 人力资源 规划的任务 l 预测企业未来的人力资源供求状况，制定相应措施 。 l 应对各项人力资源管理活动，在时间上作出详细的 计划与安排。 Date10 第二章 人力资源战略规划 3. 人力资源战略规划的特征 l 战略性 和 先导性 因为，战略规划职能是必须先履行的，否则，企业的人 力资源管理活动会带有很大的盲目性。 Date11 第二章 人力资源战略规划 （二）人力资源战略规划的内容 Date12 第二章 人力资源战略规划 【 注意 】 人力资源规划中的误区 ？ Date13 第二章 人力资源战略规划 二、人力资源战略规划的操作程序 Date14 第二章 人力资源战略规划 人力资源规划 Date15 第二章 人力资源战略规划 三、人力资源战略规划的方法 （一）预测未来需求 l 统计法（ 1.2.3） l 判断法（ 1.2.3） （二）预测内部供给 l 1.2.3.4.5 Date16 第二章 人力资源战略规划 （ 1）趋势预测法 指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋 势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量 （ 2）回归预测法 a) 找出与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相 关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程 b) 根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的 人力资源需求 （ 3）比率预测法 （例） （一）人力资源未来需求预测 1. 统计法（定量法 ） Date17 第二章 人力资源战略规划 （ 1） 自上而下法 依赖于高层 （ 2） 自下而上法 依赖于部门和基层经理 这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测 。 （一）人力资源未来需求预测 2. 判断法（定性法） Date18 第二章 人力资源战略规划 （一）人力资源未来需求预测 2.判断法（定性法 ） （ 3） 德尔菲法 Date19 第二章 人力资源战略规划 * 德尔菲法优缺点 优点： 德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作 用，集思广益，准确性高。 能把各位专家意见的分歧点表达出来 ， 取各家之长，避各家之短。 同时，德尔菲法又能避免了一些会议 讨 论法的弊端： l 权威人士的意见影响他人的意见； l 有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见； l 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。 缺点： 过程比较复杂，花费时间较长。 Date20 第二章 人力资源战略规划 1.人力资源盘点法 对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分 布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量 （二）人力资源内部供给预测 Date21 第二章 人力资源战略规划 2. 人员替换 Date22 第二章 人力资源战略规划 3.人力资源 “ 水池 ” 模型 Date23 第二章 人力资源战略规划 用来预测等时间间隔点上（一般为 1年）各类人 员分布状况的一种动态预测技术 基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依次 来预测未来人力资源供给的情况 4.马尔科夫模型 Date24 第二章 人力资源战略规划 5. 计算机模拟 运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以判 断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一 系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况 Date25 第二章 人力资源战略规划 四、人力资源战略规划的执行 （一）人力资源战略规划的执行者 传统意义上，人力资源工作主要由人事部门从事。 如今，人力资源部门不再是单纯的行政管理的职能 部门。正逐步向企业管理的战略合作伙伴关系转变。 Date26 第二章 人力资源战略规划 （一）人力资源战略规划的执行者 (续 ) Date27 第二章 人力资源战略规划 （二）人力资源战略规划的执行层次 企业层次 企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划 对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由 企业高层决策 跨部门层次 该层次需要企业副总裁级别的管理者对各个部门人力资源战略 规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实 施效果进行评估 部门层次 包括人力资源部门和其他部门两个层面 Date28 第二章 人力资源战略规划 （三）人力资源管理信息系统 信息技术本身只是工具，是手段，只有 当信息技术与管理技术实 现了完美的结合 ，才能发挥其巨大的威力 人力资源信息系统 HRIS（ human resource information system） 是从组织目标出发，对与职务和员工有关的工作信息进行收集、 保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知 识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。 但是，当各种各样的信息铺天盖地的向管理者涌来的时候，再优 秀的管理者也不免手忙脚乱、一筹莫展 人力资源管理系统 HRMS（ human resource management system） 应运而生， HRMS就是将人力资源管理的新思想，如 “ 客户导向 ” 、 “ 全面人力资源管理 ” 、 “ 战略性人力资源管理 ” 、 “ 利润中 心 ” 、 “ 战略伙伴 ” 等，融入到信息技术之中，使信息技术真正 成为管理者的助手 Date29 第二章 人力资源战略规划 （三）人力资源管理信息系统（续） 人力资源管理信息系统 是以信息技术和人力资源管理思想相结 合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式 功能设计 构建人力资源数据中心 实现网上招聘 提供在线培训 达到企业与员工之间建立无缝协作关系的目的 Date30 第二章 人力资源战略规划 案例 1： l 在 1993年 6月 3日的一篇连载在 孟菲斯商业 上的文章中，作 为航空包裹运送行业领袖的 “联邦快递公司 ”，宣布了两位高级 执行官司突然辞职，托马期 .R.奥列弗，联邦快递公司负责全球 顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是 1993年 6月 21日， 他接受了一个名为 “语言沟通系统公司 ”的总裁和首席执行官的 职位。 卡罗尔 .A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深 副总裁，她的辞职生效日期是 1993年 9月 1日。她计划移居佛罗 里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿 的。 该公司任威廉拉 .祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服 务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由 拉祖克先生的晋升而留下的空缺。 Date31 第二章 人力资源战略规划 案例 1（续）： l 这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告 国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性 的运作，尽管它们不赢利。 在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公 司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司 则把评的的 “实进 ”变成了 “适度有吸引力 ”，这些都是市场对这两 位高级执行官的反应。该公司的股票在 6月 3号星期 4以每股 45.5美元收市，每股下降了 4371美元。那一天在 “纽约股票交 易所 ”有 764100股的交易，其平均日交易量为 165000股，股票 交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数 而导致了某种订单失衡。 “李曼兄弟公司 ”的一位分析员承认， 她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的 说明，流动不是一个好兆头。 Date32 第二章 人力资源战略规划 第 二 章 小 结 *33 第二章 人力资源战略规划 案例 1（续）： 1、你认为这些高管人员为什么辞职？ 2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题，能 够采取并采用哪类计划呢？ 3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未 来而制定的总体战略规划 ? Date34 第二章 人力资源战略规划 下面是一段关于企业人力资源规划的描述： 企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员 数量需求的计划，人力资源规划要与企业的发展战略有效吻合，是企 业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划中的马尔可夫模型是需 求预测的一种非常有效的方法。专家预测方法又称德尔菲预测技术， 是专家面对面进行讨论的方法。且在所有的规划预测方法中，德尔菲 法也是最客观最精确的一种方法。 请指出下述描述中存在的 4处错误。并予以改正。 作业： Date35 第二章 人力资源战略规划 附： “彼得原理 ” l 在各种组织中 ,雇员总是趋向于晋升到其不称 职的地位。 l 彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 l 如：一名称职的教授被提升为大学校长后， 却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主 管体育的官员，而无所作为。 返回 Date36 第二章 人力资源战略规划 练习 l 某销售公司预计明年的销售目标为 1200万元 ，根据今年销售统计分析，每销售千元货物