战略性薪酬管理1

第二章 战略性薪酬管理 n Hay管理咨 询 公司： “当 迈进 21世 纪时 ，如何将薪酬管理与企 业战 略 结 合起来，通 过报 酬体系来支撑 组织战 略，是 组织 在 薪酬管理方面所遇到的最大的挑 战 。 n Mercer人力 资 源管理咨 询 公司指出，未来薪酬管理 发 展的基 本 趋势 是：以前的企 业 在薪酬管理中比 较 注重定性化管理， 现 在 则 要注重定量化管理，以前的是把自身企 业 的薪酬水平和最 佳企 业标 杆 进 行比 较 ， 现 在 则 是考 虑 如何将薪酬与企 业 的内 在需求、 战 略要求和文化要求相匹配。 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 n 传统 的薪酬管理普遍关注薪酬的基本制度 设计 和相关的技 术 方法 ，忽略了 战 略目 标 。 n 原因：以前的企 业发 展 规 模相 对较 小，管理相 对简单 。 n 当今的形 势发 展要求薪酬管理 纳 入企 业战 略的框架，成 为 确保企 业经营战 略 实现 的工具。 n 原因： 经济 技 术 得到巨大 发 展，企 业规 模急 剧 膨 胀 ，管理越来越 复 杂 ，此外 经济 全球化加 剧 ， 竞 争加 剧 ，企 业 的生存和 发 展 问题 严 峻。 1、为什么要进行战略性薪酬管理 一、战略性薪酬管理的内涵 n 是在 特定条件下 会 对 组织绩 效 和 人力 资 源的有效使用 产 生影响的 一系列 报 酬支付 选择 。 n 战 略性薪酬决策：指帮助 组织赢 得并保持 竞 争 优势 的薪酬相关决 策。 2、什么是战略性薪酬 战略性薪酬是以组织战略为指导，注重组织目标和价值观的体现，将 薪酬管理作为实现组织战略的手段以及赢得和保持组织战略优势的重 要工具，是薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。其核心是做出一 系列战略性薪酬决策。 3、战略性薪酬关注的问题： 薪酬管理的目 标 是什么？即薪酬如何支持企 业 的 经营战 略？ 如何 实现 薪酬的内部一致性？ 如何 实现 外部 竞 争性？ 如何 认 可 员 工的 贡 献？即基本薪酬 调 整的依据是什么？ 如何管理薪酬系 统 ？ 对 于所有的 员 工而言，薪酬决策的公开和透 明程度 应该 是怎 样 的？ 应该 由 谁 来 设计 和管理薪酬体系？ 如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？ 4、设计薪酬战略和薪酬管理制度时的 6个基本问题 n （ 1）薪酬的支付基础：职位、能力还是业绩和贡献。 n （ 2）薪酬支付对象：研发人员、生产人员、销售人员、管理人员、外 包人员；核心人员还是一般人员。 n （ 3）薪酬支付规模：向多少人支付报酬？ n （ 4）薪酬支付水平：领先、落后还是追随？ n （ 5）薪酬支付结构：指在同一组织内部不同职位或不同技能水平的排 列形式。强调薪酬水平的等级，不同薪酬水平之间的极差，以及决定薪 酬极差的标准。 n （ 6）薪酬支付方式：采取短期报酬还是长期报酬，激励的现在行为还 是未来的行为？ 5、企业战略对薪酬管理的影响和决定 （ 1）战略决定了企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬 的支付对象和支付规模。 n 企业战略会对员工安排作出明确的规划，包括员工的类型、规模和 数量结构。如，企业在某一个阶段强调以研发为战略重点，那么研 发人员所占的比重相对较大，研发人员也将成为形成奖励的重点。 （ 2）战略决定薪酬水平 n 保守型战略 n 平稳发展型战略 n 激进型战略 （ 3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬存在差异。 n 战略责任是一个重要的可付酬因素，一般来说，组织中，层级越高的人 员承担的战略责任越大，其报酬包中与战略因素挂钩的比重越高。如高 层管理人员的薪酬包，与战略责任挂钩的比重就高，其收入的 70-80% 的收入都要与企业的战略目标实现挂钩。 （ 4）战略会影响组织薪酬结构设计：偏向平等或偏向等级化。 n 扁平式薪酬结构：等级较少，相邻等级之间和最高薪酬和最低薪酬之间 的差距较大。理论基础：每个等级界定任务职责范围较宽，从而使员工 拥有较大的决策自主权 n 等级化薪酬结构：等级较多，极差较小。理论基础：频繁的职位晋升能 起到较好的激励作用，承认员工之间的技能、责任和对组织贡献的差别 （ 5）战略决定企业的核心能力和核心人力资源。 n 根据 “2/8”原理， 20%的人创造 80%的价值。因此要关注这 20%的 核心人才，并通过激励最大发挥其工作的积极性和创造性。 （ 6）战略决定企业薪酬激励的方向和重点。 n 不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业薪酬战略 激励的重点。 n 战略目标：强调市场份额，激励重点：销售人员 n 强调产品质量，激励重点：质检人员、生产人员。 业务部门战略 我们该经营什么 ？ 人力资源 战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 公司目标 /战略规划 /远景 /价值观 薪酬系统 社会 /竞争 / 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜 ？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 6、基于战略的薪酬管理 【 案例： IBM公司的战略调整 】 n 20世纪 80年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎 居于垄断地位的 IBM公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位 等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级 中循序渐进地攀升，绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。 n 80年代末期，当计算机行业发生巨大变化， IBM公司几乎是转瞬 间就丧失了它原来的竞争优势。面对外部市场的变化， IBM公司重 新调整了自己的战略和竞争策略，与此同时，公司的薪酬体系也 相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的 报酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。 n 内外环境：企业所处的社会、政治和经济背景；全球竞争压力；企 业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力，员工的需求等。 n 麦卓妮公司的文化价值观是：承认员工的价值，让员工有自我满足 感、安全感，给员工提供晋升的机会，与员工共享胜利成果。与此 相对应，该公司把激励工资和股票期权作为薪酬战略的一部分。 以可口可乐为例， n 20世纪 80年代，中国饮料业落后；工人工资低 n 可口可乐战略：买得到、买得起、乐意买 n 薪酬政策：领先政策 二、战略性薪酬体系设计 1、全面评价组织所面临的内外环境对薪酬的影响 “涨薪时代 ”企业薪酬管理何去何从？ n 某食品企业的老总一贯奉行业绩导向的薪酬管理策略，其观点是：业 绩好了，收入可以大涨特涨，业绩差了，有些人可能还会降薪，甚至 是下岗。企业首要的目标是生存和发展，如果企业难以维持，涨薪则 无任何意义。在前几年的成长期，该食品企业的这种薪酬管理理念确 实刺激了员工的积极性，对企业的发展做出了突出的贡献。该企业一 个业务代表曾经可以拿到比经理还高的绩效奖金。业务部门的人员都 拼了命的跑市场，拉订单，公司的业务突飞猛进，不到两年就走在了 竞争对手的前列。 n 近两年来，食品市场不在好做，去年业绩较前年只有略微的增长，今 年半年下来，业绩较去年同期还略有下降。公司的高业绩和奖励的激 励政策成了摆设，失去了其应有的辉煌。因为大家都知道，按照公司 的经营目标，谁也很难拿到绩效奖金。而大家收入的固定部分，一直 都很低，近三年来都没有进行过调整。看着物价在飞涨，而钱包却渐 渐地瘪下去，该企业的军心有点动摇了。 2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策 n 核心：帮助企业实现战略目标；具备外部竞争性和内部一致性； 合理认可员工贡献；提高薪酬管理过程的有效性。 可口可乐： n 成长期：外部竞争性 n 快速发展期：外部与内部竞争性 n 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策 【 案例 】 切合实际的福利待遇 n 许多善意的老板都以为给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力，结 果却发现员工变动率丝毫没有下降。罗恩 卡多斯在经营他的位于波士顿地区 的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。那时尽管他给予计时工医 疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇，但是员工变动率平均每年 竟高达 300%。对于零售部门来说，这种情况虽然不足为奇，可是却让他感到 很不是滋味。 n 正因如此，当他于两年前在马萨诸塞州海恩尼斯附近的巴恩斯特布开办的第 二个食杂公司的时候，他尝试着采取了另外一种办法。除了保留原来给予员 工的八折优惠购物待遇以外，他不再向员工提供其他福利待遇，而是增加起 点工资，每隔 3个月就对所有员工的表现进行一次评审，对表现好的不仅提出 表扬，还给予提升工资。他还让员工们有机会 “适度地 ”加班工作以便多挣点钱 。结果是，员工变动率大幅度地下降，而且员工们都感到很满意。 n 卡多斯说： “我不再给予员工我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要 的东西，即在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。 ” 3、将薪酬战略转化为薪酬实践 4、对薪酬体系的匹配性进行再评价 步骤一：评价薪酬的含义 社会环境；竞争压力；文化和价值观； 员工 /工会需要；其他人力资源管理制度 步骤二：制定与战略匹配的薪酬决策 薪酬目标；外部竞争性；内部一致性 对员工关系的认可；管理 步骤四：再评价薪酬系统的匹配性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 步骤三：执行薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 图 形成薪酬战略的关键步骤 补充（一）： Snells战略 -薪酬模型 n （ 1）理解企 业战 略和人力 资 源 战 略 n （ 2） 对 核心人才 进 行区分 n （ 3）四种 类 型人才的人力 资 源管理模式 n （ 4）四种 类 型人才的薪酬 战 略 （ 1）理解企 业战 略和人力 资 源 战 略 n 薪酬战略服从企业战略和人力资源战略 n 企业的人力资源战略及具体的管理活动是由企业战略直接影响并 驱动的。制定薪酬战略要从理解和认识企业战略开始。 n 企业要想取得竞争优势必须要注意核心能力的培养、创新和外部 合作伙伴。人力资源战略是对企业核心能力进行维护、保持和利 用，其本质是通过具体的人力资源管理实践提升企业的核心能力 。 唯一性 普遍性 高价值低价值 独特人才 核心人才 辅助人才 通用人才 （ 2）核心人才的 区分 n 核心人才：是指相对于企业来说。价值很高，且非常稀缺和独特的人才 。核心人才与企业的核心能力直接相关，因此具有很高的价值性；此外 ，由于核心人才具有公司所需的、市场上不易获得的、不易通过简单学 习和工作积累而获得的的特殊的知识和技能，因此非常稀缺和独特。比 如微软的软件开发人员，默克医药公司的药物研究人员，证券和基金公 司的操盘手等。 n 通用人才：是指相对于企业而言，与企业核心能力直接相关、价值较高 的一类人才。但是这类人拥有容易学习和获得的普通知识和技能，比较 容易从市场上招聘和获取，不具有独特性。比如企业的财务会计、销售 人员等，其需要的技能相对比较简单，在劳动力市场上的供应量也比较 大。但是相对于企业而言，他们的价值比较重要。 n 独特人才：相对于企业拉说，其战略价值较低，与企业的核心能 力间接相关，但这类人员通常拥有非常特殊的、不易学习的知识 和技能，相对比较紧缺，不易从市场上获得。如某些企业雇佣的 专业咨询师和咨询顾问。他们为企业提高专业的咨询服务，相对 于企业而言，其直接的战略价值较低，只能对企业的日常经营运 作产生间接影响。但是他们通常具备非常独到的见解，并具有丰 富的知识和经验，因此具有很要强的独特性，不易从市场上获得 。类似的人才还包括会计事务所、法律事务所的专家顾问、出版 社的作家、建筑设计师、飞机制造公司的设计工程师。 n 辅助人才：在企业的战略价值较低，通常只具备一般的知识和技 能，容易获得。如生产车间流水线的装配个人、前台、门卫和清 洁工等。 （ 3）四种类型人才的人力资源管理模式 人才 类 型 工作 类 型 雇佣关系 核心人才 知 识 工作 以 组织为 核心 通用人才 传统 工作 以 职 位 为 核心 独特人才 合作伙伴 协 作关系 辅 助人才 合同工作 劳动 契 约 关系 （ 4）不同类型人才的薪酬战略 人力 资 源 类 型 人力 资 源体系 薪酬 战 略 核心人才 基于承 诺 外部公平 为 知 识 、 经验 、 资历 付薪 股 权 和 额 外福利 独特人才 基于合作关系 根据合同付酬、 为 知 识 付酬 通用人才 基于生 产 力 注重外部公平 为绩 效付酬 辅 助人才 基于命令和服从 按小 时 或 临时 合同付酬 三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、与 组织 的 战 略 紧 密 联 系 n 企 业 的 竞 争 实 力影响因素 （ 1）是否制定了适 应 市 场环 境的 战 略， （ 2）是否具 备实 施 这 种 战 略的能力 （ 3） 员 工是否 认 同 这 一 战 略。 n 企 业 核心能力：技 术 研 发 能力、流程 优 化能力、市 场销 售能力、 资 源配置能力、 员 工学 习 提升能力、 积 极 变 革能力。 n 企 业应该 深入分析企 业发 展所依靠的核心能力是什么，并在 职 位价 值 或能力 评 价上有所体 现 ， 对 公司的关 键职 位和核心技能在薪酬分 配上 应给 予合理的 倾 斜。 2、 减少事 务 性活 动 在薪酬管理中所占的比重降低； 实现 日常薪 酬管理活 动 的自 动 化 传统 薪酬管理 战 略性薪酬管理 日常管理活 动 70% 20% 服 务 与沟通活 动 20% 50% 战 略 规 划活 动 10% 30% 3、确保薪酬体系和政策 简单实 用 n 薪酬 战 略要 简单 明了，能像 员 工 传递 明确的 战 略 导 向或行 为 、 价 值观 信号。 n 薪酬制度本身没有 优 劣之分，适合的就是最好的。 4、 积 极承担新的人力 资 源管理角色 n 要关注企 业战 略，从全局的角度 进 行薪酬管理。 郑州二七燃气具大世界公司的日薪制。 n 1、发展战略或公司战略：企业是扩张、稳定还是收缩？ n 成长战略 ：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略， 内部成长战略：注重自身力量增强和自我扩张，其重心在于目标激励 ；外部成长战略：通过纵向一体化、横向一体化或多元化战略，通过 兼并、联合、收购等形式扩展企业的资源或强化其市场地位。其重心 在于企业内部薪酬管理的规范化和标准化。薪酬战略是：企业通过与 员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的 目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。 n 稳定战略 ：强调市场份额或运营成本，要求企业在自己已经占领的市 场中选出自己能够做的最好的部分，然后把它做的更好。企业维持竞 争力的关键在于稳定已经熟练掌握相关工作技能的员工。薪酬方面注 重薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性和标准化。 n 收缩战略 ：适合于面临困难而要缩小部分经营业务的企业，往往与裁 员、剥离及清算等相联系。 四、薪酬战略与组织战略的匹配 公司战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 公司战略 稳定战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 薪酬的战略维度 公司战略 收缩战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 高 短 低于市场水平 标准化福利水平 分散的 薪酬的战略维度 n 创新战略 ：以产品的创新以及缩短产品生命周期为导向的竞争战略。 n 成本战略 ：在产品本身质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价 格向客户提供产品的竞争战略。 n 客户中心战略 ：通过提高客户服务质量、服务效率和服务速度来赢得 竞争优势的战略。 2、 经营战 略或 竞 争 战 略 如何在既定 领 域中通 过 一定的 战 略 战胜对 手 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励对产品创新和生产过 程中的改革 基薪高于市场 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新战略创新战略 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 创新战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重视竞争对手的劳动 成本 H提高可变薪酬 H重视生产力 H重视系统控制和工作 分工 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 成本战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 以与顾客的 接触 为 依据评价工作和技能。 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 以客户为中心战略与薪酬战略 1、基本薪酬 n （ 1）决定因素：员工所从事的特定的工作、在组织内维持员工薪酬公 平性的需要、与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有 竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关 键因素。 n （ 2）所带来的后果 n 企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级以适应员工在企业 内部的职位提升和获得加薪的需要。在这种薪酬导向下，员工所关注 的主要是职位的提升，而不是技能的增长。 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 一、传统薪酬战略的特点和存在的问题 （一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征 n 2、加薪： 绩效加薪和生活成本加薪界限模糊，绩效奖励被弱化。 n 3、可变薪酬： 绩效工资当成是员工的一种既得权利，而不是一种真正 的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。 n 4、福利： 福利上花钱多 , 效果不明显。 某企业考虑到物价上涨的因素和人才流失现象，加大了人力成本的投入，在年初将员 工工资上调 20%。然而半年之后，人力资源部组织对员工进行满意度调查，发现一些 员工对公司的政策并不太买账，他们认为工资虽然涨了，但消费水平提高很快，实际 上并没涨多少。从上述例子可以看出，单纯的涨薪，如果操作不当，同样得不到提升 员工满意度的效果。 （ 1）传统薪酬战略往往将目标界定在 “吸引、激励和保留 ”员工方面， 所采取的 “战略 ”通常是支付市场化薪酬工资。 （ 2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能 组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位 紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 （ 3） 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的 金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 （ 4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服 务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 2、传统薪酬存在的一些问题 n 1、 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； n 2、以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； n 3、风险分担的伙伴关系而不是既得权力； n 4、 弹性的贡献机会而不是工作； n 5、横向晋升而不是纵向的职业发展通道； n 6、 就业能力而不是就业保障性； n 7、是团队贡献而不是个人贡献 。 二、 20世纪 90年代的全面薪酬战略 （一）基本内涵 全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞 争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才 利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比， 可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标 的变化，从而不仅将员工与组织联系在一 起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工 群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑 战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪 酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立 起伙伴关系提供了便利。 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划强调绩效和目标 创新性使用福利计划：对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 ，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变薪 酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准 制的养老金计划， DC）所代替。 （二）全面薪酬战略的主要特征 n 1、战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。 n 2、 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一 致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意 以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他 们离开组织）。 n 3、灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，全面薪酬战略 在将注意力集中在组织希望达到的目标上的同时，还保持一定的 弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变 革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。 n 4、创新性：根据具体的环境加以改进，使薪酬体系更好地支持企 业的战略和各项管理措施。更加强调各种薪酬技术和管理手段的 互补性和匹配性。 n 5、沟通性：将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来 前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角 色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 三、面向 21世纪的全面报酬战略 n 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企 业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不 够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工 提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战 略目标 薪酬（ 100%） 福利（ 96%） 基本薪酬 健康保 险 可 变 薪酬 退休福利 认 可 赏识 储 蓄 计 划 股票期 权 非工作 时间 付薪 学 习 与 发 展（ 83%） 工作 环 境（ 75%） 职业 管理 组织 文化 学 习 机会 同事关系 绩 效管理 工作本身 继 任 计 划 工作与生活的平衡 培 训 工作地点 你们渴望得到什么样的回报以及向员工提供了什么样的报酬 （一） Towers Perrin公司 的全面报酬体系（ 1997 ） 成长机会 愉悦的 工作环境 工作质量 工作与生活 的平衡 员工价值 可视化报酬 合益公司的全 面报酬体系 （二）合益公司（ ay Group）的全面报酬体系 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 （三） 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 （四）美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（ 2006） 组织 文化 经营 战略 人力资 源战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作 -生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展 机会 吸引 激励 保留 员工 满意度 敬业度 经营 绩效 结果 两种重要的非货币报酬形式 1、工作生活平衡 n （ 1）了解员工工作目标和生活目标 n 工作与生活平衡强调：员工工作是为了生活，而非生活是为了工 作。工作与生活平衡设计包括理念变化、弹性工作地点、弹性工 作时间、工作选择多样化等 n （ 2）聪明工作（寻找更有效率的方法）与辛苦工作 n 聪明工作强调用较少的时间获得更高的绩效 工作时间和人均 GDP 中国人为什么勤劳却不富有？ 各国法定年工作时间 ： 1. 中国人 2200小时 2. 阿根廷人 1903小 时 3. 巴西人 1841小时 4. 日本人 1758小时 5. 美国人 1610小时 6. 英国人 1489小时 7. 荷兰人 1389小时 2011年人均 GDP （美元）： 1. 荷兰 50355 2. 美国 48387 3. 日本 45920 4. 阿根廷 10945 5. 中国 5414 2011年人均收入 （美元）： 12.荷兰 36402 10.美国 43,017 23.日本 32295 54.阿根廷 14527 94.中国 7476 【 管理实践 】 林肯电器的管理实践 n 林肯的管理哲学源于詹姆斯 林肯的管理哲学：人们在各方面的发 展都是无限的 ,竞争和足够的刺激能够激发出人的全部潜能导致效 率的持续提高 ,由此产生的竞争性销售利润将永远超过常规回报或 工业增长所产生的需求。 n 在此哲学的推动下林肯电气的战略数十年不变 ,包含两个基本理念 : 一是拥有越来越大的客户群体 ,生产价格越来越低的高质量商品。 二是工人的报酬和提升与其对公司的贡献成正比。 n 在这样的管理哲学和企业战略指导下，林肯电气独特的激励机制 具有以下 2个鲜明特点： A.工厂内可行的岗位都采用计件工资制 n 林肯公司几乎所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件 工资，每个产品都有一套价格体系。管理层不会因为工人的工资 高而改变这一体系，只有当一个特定工作的工作方法发生改变时 其计件工资数目才会发生变化。并且时至今日，林肯的计件工资 制度依然是以单个工人为主要单位计算，团队仅仅是一个辅助。 n 以林肯公司所在行业中，林肯公司所采用高强度的计件工资激励 机制，同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资，所以林肯公 司计件工资制的有效性就显得非常特立独行。 B.高额的年终奖金和分红 n 如果说前面以单个工人为主的计件工资鼓励的个人，与提倡团队 的现代企业管理文化格格不入，那么林肯电气高额的年终奖金和 分红则是很好的将个人与团队整合起来。 n 其中年工资是基于前面个人计件工资，这是个人的部分。而绩效 考核得分则是指一年一次的员工考核，包含可靠性、产量、质量 、建议与合作这四个维度，绩效考核得分的范围从最低 45分到 160 分，间隔很大。通常情况下，有 75%的员工得分都在 90-110之间 ，不过要是能够超过 110分，将会得到一份额外的奖金，而能够超 过 140分的人不到 1%。奖金总数则由董事会决定，通常是公司总 利润的 55%到 120%之间，极端情况下甚至出现过公司利润不足， 贷款为员工发放奖金。 【 管理实践 】 乔布斯的例子 n 在开发最初的 Mac机时，乔布斯认为操作系统的启动时间太长。 因此，他找到了负责的工程师，对他说如果能挽救人的一生的话， 他愿不愿意想法子把启动时间缩短 10秒钟。乔布斯随即走到一块白 板前面，开始演算如果有 500万人使用 Mac机，每天的开机时间需 要多这么 10秒钟的话，那么所有人浪费的时间加在一起就是每年 3 亿个小时。他最后计算得出这 3亿个小时等于 100个人一生的时间 。几个星期后，这位工程师把 Mac机的启动时间缩短了 28秒。 n 乔布斯重返苹果的时候，苹果已经濒临倒闭，公司上下处于极度混 乱的状态。乔布斯解雇了好几千名苹果员工，关闭了若干生产线， 坚称公司应该把重心转移到最擅长的业务上。他许诺要生产四款 好得不得了的产品 ，而产品设计将再次成为首要任务。 n 有一次，埃夫为 iMac设计了五种新的机壳颜色。公司内部许多人 认为过多的选择会给生产、库存和分销带来巨大的挑战。而当乔 布斯看到这些新颜色的时候，他立刻叹为观止，并马上把其他几 位高管召集到设计室。 “我们要推出各种颜色的机器！ ”他激动地 告诉这些人。当他们离开后，埃夫一脸惊讶地看着自己的团队。 “在很多地方，要好几个月才能做出这样重大的决定， ” 埃夫回忆 说， “而史蒂夫在半个小时内就拍板了。 ” 成功三部曲 关 键 产 品 创 新 远 大目 标 亲 力 亲为 亲 力 亲为 工作氛 围 为 使命工作而不是金 钱 或制度 两种重要的非货币报酬形式 2、认可奖励计划 n 认可奖励是总体报酬中的一个构成部分，它是指给予员工行为、努 力或绩效的积极关注，能够鼓励员工的支持和肯定符合战略实现的 行为。 n 认可计划在事实发生后需要马上实施，通常认可计划没有一个事前 确定的目标和期望的绩效水平。其核心是 “事后性 ”，即对非事先做 出明确规定，但符合组织战略，对组织有积极影响的员工行为做出 的奖励。 特点： n 它是非货币的部分； n 以精神鼓励为主的，特别打动人心的 认可奖励计划的优势 （ 1）认可可以填补目标管理的缺陷 n 很多行为并不能事先加以规范。如果说我们能用目标预测的只有 20%，还有 80%的部分我们不能用目标加以确认。这是平凡公司 和卓越公司的区别。 （ 2）认可可以实现激励的 “三无 ”原则和动态性 n “三无原则 ”：让激励无处不在，让激励无时不在，让激励无所不 用其极 . n 激励强调动态性。激励是一个动态的过程，应该发生在每个时间 ，每个地点上。 【 案例介绍 】 星巴克的全面薪酬 n 1、星巴克公司的文化和价值观 n Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的 原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资 。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念 。舒尔兹曾说道： “我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能 提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人 们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所 作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。 “ n 公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平 ，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务 业绩。 2、星巴克总体薪酬 在星巴克的官方网站上明确写有： n 我们的伙伴，无论全职还是兼职（每周 20小时或以上）， 都可以 享受一系列的薪酬福利项目。根据工作职级，伙伴的全面薪酬福 利包括： n 不断增长的薪资 n 额外的人寿保险 n 医疗保险 n 股票期权 n 管理奖金计划 n 星巴克商品折扣 （ 1）星巴克的员工关系 n 在星巴克公司，我们不称员工，而叫 “合伙人 ”或 “伙伴 ”。 n “如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公 司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。 ” 舒尔兹 （ 2）星巴克为员工提供的薪酬福利 n 提供卫生，合伙人扶助方案、伤残保险（ work over 20 hours/week ） n 工作时间达到或超过半职的合伙人可享受健康福利。（医疗，药物 ，眼科，牙医，替代医疗治疗） n 全职合伙人带薪休假，个人纪念日有薪假 n 假日工作享受一倍半工资 n 所有的合伙人都可以获得免费饮料和一磅咖啡豆 “特别福利组合 ”（ 旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴） （ 3）星巴克为员工的家人提供的薪酬福利 n 兼职合伙人可以享受全面的健康保险。 n 公司为合伙人和家庭成员支付 50%-80%的医疗费用。 n 合伙人可以按 15%折扣价购买公司的股票小额福利（报销大学学 费，生育费用）。 （ 4）弹性工作制 n 营业时间由当地时间决定。 n 调理师喜欢工作时间的弹性，这样他们就可以继续进修，从事其 他事物。 n 选择固定的工作时间，工作总时数与收入和福利挂钩。 （ 5）咖啡豆股票 n 1991年，星巴克开始实施 “咖啡豆股票 ”（ Bean Stock）。 n 要具备获得股票派发的资格，一个合伙人在从 4月 1日起的财政年 度内必须至少工作 500个小时，平均起来为每周 20小时，并且在下 一个一月份即派发股票时仍为公司雇佣。 n 1991年一年挣 2万美元的合伙人， 5年后仅以他们 1991年的期权便 可以兑换现款 5万美元以上。 （ 6）培训 n 培训的内容：咖啡知识与制作技能两个主要部分。 n 目标：使星巴克的每个员工都能成为咖啡专家，随时与人们分享 咖啡的迷人之处，解答人们关于咖啡的各种问题。 n 管理层培训计划 ,：着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。对 员工进行栽培和辅导训练 , 使他们得到可持续的成长发展空间 , 是 星巴克公司所看重的。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧 , 希望他即使离开了 , 也同样能从星巴克的经历中受益 （ 7）公开的沟通 n 使命评价方案：公司于 1990年正式设立了使命评价方案。公司在每 个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为 这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周 时间对员工的问题作出回应。 n 跨部门的公开论坛：一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工 作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做能够及时 掌握员工的动向，不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文 化的开放性。 n 公开的沟通方式：公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发 生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管 理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是 有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题 全面薪酬在中国的意义 1、中国企业目前面临的薪酬问题： n （ 1）只重视货币报酬，不重视非货币报酬 n （ 2）只重视奖金，不重视基本薪酬 n （ 3）只重视辛苦工作，不重视聪明工作 n （ 4）过分注重短期而忽略长期报酬 2、中国企业目前面临的挑战： n （ 1）劳动力相对短缺，劳动成本上升 n （ 2）工资决定机制的变化：从企业说了算到劳资双方说了算 3、中国企业面临的薪酬转型： n （ 1）含义： n （ 2）以美国为例，薪酬管理体系如何演变 n （ 3）中国企业的薪酬向何处去？ 4、六大变革要点： n （ 1）从货币报酬思维转向整体报酬思维 n （ 2）从只重视奖金激励转向更加重视基本薪酬激励 n （ 3）从只注重员工辛苦到注重员工聪明 n （ 4）从只注重短期到短期和中长期报酬并举 n （ 5）从低劳动成本思维走向高劳动成本思维 n （ 6）从企业说了算到劳资双方说了算的决定机制变化 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道 合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几 年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月 十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感 觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较得失。 F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一 些有关企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人 之道一文中看到这样一段话： “经营的原则自然是希望能做到 高效率、 高薪资 。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡 高薪 资、高效率 时，却不将高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高 薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。 ” 【 案例分析：失败的高薪 】 他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对 老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司 的需要。为此， F公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了员工的工 资，并且对办公环境进行了改进。高薪的效果立竿见影， F公司很快 就聚集了一大批有才华、有能力的人。所有的员工都很满意，大家的 热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。 但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状 态。这是怎么啦？ F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司 领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不