第二章 战略性薪酬管理

第二章 战略性薪酬管理 开篇案例 “ 海底捞 ” 的秘密武器 海底捞是在近些年来在中国企业界 迅速走红的一家企业 ， 这家以经营川味 火锅为主 ， 融汇各地火锅特色于一体的 大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在 全国 24个城市拥有 86家直营餐厅，公司 自成立之日起 ,始终奉行 “ 服务至上 ， 顾 客至上 ” 的理念 ,以贴心、周到、优质的 服务 ,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广 泛赞誉 。 几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对 在这家火锅店的消费体验称奇。可以说 ， 这家火锅店 中的每个环节 （ 停车、等位、点菜、中途上洗手间、 结账走人 ） 都洋溢着服务的热情。 开篇案例 “ 海底捞 ” 的秘密武器 关爱员工，让员工满意 倡双 手改变命运之理 ， 树公司公平公 正之风 “ 包丹袋 ” ： 防止顾客手机被溅 湿的塑封袋就是一名叫包丹的员 工提出的创意 ， 这个袋子在海底 捞就被命名为包丹袋。这种命名 方式既能实现员工个人的价值 ， 也是对员工的一种尊重。 良好的工作与生活环境： 海底捞服务员的月平均工资在同 行中属于中等偏上 ,而福利也比一般的餐饮企业要好。 关爱员工的子女以及父母： 海底捞还在四川简阳建了一所 私立寄宿制学校 ,员工的孩子可以免费上学 ,只需要交书本 费。而海底捞领班以上干部的父母，更是每月都会收到公 司直接寄给的几百元补助，同时公司还每年组织优秀员工 的家长去海南等地旅游。 开篇案例 “ 海底捞 ” 的秘密武器 公平公正的发展空间 ： 海底 捞的管理层 都是从服务员、传菜 员等最基层的岗位做 起的 ,他们都有切身的 体会 ,都了解下属的心 理需求 ,这样他们才能 发自内心地关爱下属 , 给予员工工作与生活 上的支持和帮助 ,同时 也得到员工的认可 。 对于 新招聘来的 员工 ,海底捞有一套独 特的培训方法。在海 底捞 ,最常采用的培训 方式是核心员工的言 传身教。 以顾客和员工为核 心的绩效考核制度 ： 海底 捞考核一 个店长或区域经理 的总体标准主要有 两个 ,顾客满意度和 员工满意度。它对 干部的考核非常严 格 ,考核分成多个项 目 ,除了业务方面的 内容之外 ,还有创 新、员工激情、顾 客满意度、后备干 部的培养 ,每项内容 都必须达到规定的 标准。 第一节 战略导向的薪酬管理 战略性薪酬管理的内涵 薪 酬管理的目标 ： 经营战 略与文化 内部一致性 ： 技能、职位 外部竞争性 ： 竞争对手 员工的贡献 ： 基本薪酬调 整依据 管理 ：透明？保密 ？ 有效性 ：控制薪酬 成本 战略性薪酬管理与企业战略 经营单位战 略 我们应当到哪 些领域去？ 人力资源 战 略 战略性薪酬 决策 在这些领域中如何才能 获胜（获得竞争优势） ？ 公司目标 /战略 规划 /远景 /价值 观 薪酬系统 社会 /竞 争 / 规制环境 员工态度与 行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获 胜？ 薪酬如何帮助我 们获胜？ 战略性薪酬管理体系设计的基本步骤 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的 新要求 1、使薪酬 战 略 和薪酬体系与 企 业 的使命、 战 略及价 值观 紧 密 联 系在一 起 2、确保 组 织 的薪酬 体系和薪酬 管理政策 简单实 用 3、降低事 务 性活 动 在薪 酬中的比重 ， 实现 日常 薪酬管理活 动 的自 动 化 4、 积 极承担人力 资 源管理的新角色 薪酬战略与公司战略的匹配 成 长战 略 关注市 场 、 产 品开 发 创 新以及合并等内容 风险较 高，企 业 和 员 工共同承担 短期 较 低的固定薪酬 奖 金或股 权计 划，关 注 长 期回 报 薪酬管理方面注重分 权 ，灵活度高 薪酬确定的基 础 主要 是 员 工所 拥 有的技能 稳 定 战 略 强 调 市 场 份 额 或运 营 成本 风险较 低，不 强 调 企 业 与 员 工的 风险 共担 稳 定的基本薪酬 稳 定的福利制度 薪酬的内部一致性、 薪酬管理的 连续 性以 及 标 准化 要求高， 薪 酬决策的集中度 较 高 薪酬的确定基 础 主要 是 员 工所从事的工作 本身 收 缩战 略 由于面 临严 重的 经济 困 难 因而想要 缩 减一 部分 经营业务 风险 高，鼓励 员 工与 企 业 共担 员 工收入与企 业绩 效 挂 钩 力 图实 行 员 工股份所 有 权计 划 创新者的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承担 风险以及勇于创新的 人 创新者创新者 产品创新， 缩短产品生命周期 竞争竞争 策略策略 成本领袖的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做较 多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 竞争竞争 策略策略 以客户为中心者的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 根据 员工的客户服 务能力来 确定基本 薪酬 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越他 们的期望 竞争竞争 策略策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 企业生命周期中的薪酬战略：企业 初创期 企业特征 资 源 匮 乏 企 业 人 员 数量少 人力 资 源管理比 较 随意 企 业 薪酬 战 略 基本薪酬和福利水平都比 较 低 薪酬决策随意 企业生命周期中的薪酬战略：企业 成长期 企业特征 产 品或市 场 方面去的初步成功 企 业 人 员 数量上升 人力 资 源管理开始步入正 轨 企 业 薪酬 战 略 适当提高基本薪酬与福利 薪酬体系开始 层 次分明，也更加复 杂 企业生命周期中的薪酬战略：企业 成熟期 企业特征 市 场 地位逐 渐稳 定，由 进 攻者 转为 防御者 人 员 膨 胀 速度加快，官僚特征日 渐 明 显 人力 资 源管理体系 变 得完整且 规 范 企 业 薪酬 战 略 基本薪酬和福利待遇明 显 具有市 场竞 争力 重 视 短期激励与非 经济 性 报 酬 企业生命周期中的薪酬战略：企业 衰退期 企业特征 企 业 前景黯淡 高度 结 构化，官僚主 义 日益 严 重 人力 资 源管理更多关注 过 程而不是 结 果 企 业 薪酬 战 略 进 入新的 创业 期或倒 闭 基本薪酬和福利 较 高的情况会 维 持一段 时间 第二节 从传统薪酬战略到总报酬战 略 传统薪酬战略下几种薪酬构成的主 要特征 基本薪 酬 加薪可 变 薪酬： 奖 金 福利 传统薪酬存在的一些问题 第一， 传统 薪酬 战 略往往将目 标 界定在吸引、保留和 激 员 工方面 ， 采用 的 战 略通常是支付市 场 水平的薪 酬 。 第二， 基本薪酬加上 绩 效加薪的 战 略 对 于 强 调稳 定性和 一 致 性的 职 能 组织 来 说 是非常适用 的 ， 但 对 于 强 调创 新、市 场 、 绩 效 以及服 务 等的 组织 来 说 却存在 局限 。 第三， 传统 薪酬 战 略的基本薪酬部分 强 调 的是保障性和 职 位 的持 续 晋升，而当今企 业 的 组织结 构开始从原来的 金字塔 状 职 能 型 结 构向扁平型 结 构 转 移。 第四 ， 新的 竞 争 环 境要求企 业 不断改善 绩 效和 生 产 率 ， 改善 产 品 或服 务 的 质 量 ， 同 时 改善 员 工的工作和生活 质 量 ， 从而 谋 取 竞 争 优势 。 总薪酬战略的基本内涵 强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性 ； 以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪 ； 风险分担的伙伴关系而不是既得权利； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向的流动而不是垂直的晋升； 就业能力而不是工作的保障性； 团队贡献而不是个人贡献。 总薪酬战略的基本内涵：基本薪酬 在企业支付能力一定 的情况下 ， 尽量使基 本薪酬水平紧密地与 竞争性劳动力市场保 持一致 ， 以保证组织 能够获得高质量的人 才 利用基本工资来 强调那些对企业具有 战略重要性的工作和 技能。同时 ， 基本薪 酬还起着充当可变薪 酬的一个平台的作 用。 总薪酬战略的基本内涵：可变薪酬 总薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为 ,与基 本薪酬相比 ,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标 的变化。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、 个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双 方之间建立起伙伴关系提供了便利。 总薪酬战略的基本内涵：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非 是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计 划。 重视对间接薪酬成本进行管理以及实行成本 分担，因为间接薪酬只是总薪酬管理的核心要 素 基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是 其替代者。 总薪酬战略的主要特征 e 战略性： 关键在于根据组织的经营战略和组织文化制定 全方位薪酬战略 。 传统的薪酬战略往往只着眼于薪酬的 外部竞争力和内部公平性 ,采用的工具也较为简单 ,主要 是要素计点法等职位评价技术以及绩效加薪方案 要素工 作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而 战。 e 激励性： 总薪酬管理关注企业的经营 ,它是组织价值 观、绩效期望以及绩效标准的很好的传播者。它会对与 组织目标保持一致的结果和行为给予报酬 (重点是只让 那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回 报 ,对于绩效不足者 ,则会诱导他们离开组织 )。 e 灵活性： 总薪酬战略要求企业能够根据不同的要求设 计出不同的薪酬应对方案 ,以充分满足组织对灵活性的 要求 ,帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需 求。 总薪酬战略的主要特征 创新性： 总薪酬管理更为强调各种薪酬技术和管理手段 的互补性和匹配性。一旦过去那些单一薪酬管理手段不 能奏效 ,它就要求企业通过提供混合搭配的解决之道 ,将 各种可能的薪酬方案结合起来使用 ,以反映组织的经营 战略 ,传播组织目标。总薪酬战略非常强调的一点是 ,薪 酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标 ,充分发挥 良好的导向作用 ,而不能机械地照搬原有的一些做法 ,或 者简单地拷贝其他企业的薪酬计划。 沟通性： 理想的总薪酬战略必须能够将组织的价值 观、愿景、使命等传递给员工 ,界定好员工在上述每一 种要素中将要扮演的角色 ,实现价值观共享和目标认 同。此外 ,总薪酬战略非常重视制定和实施总薪酬管理 战略的过程 ,它把制定计划的过程本身视为一个沟通过 程。企业必须通过这样一个过程使员工能够理解 ,组织 为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 TOWERS PERRIN公司 的总报酬 体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保险 可变薪酬 退休福利 认可赏识 储蓄计划 股票期权 非工作时间付薪 学习与发展 工作环境 职业管理 组织文化 学习机会 领导关系 绩效管理 绩效支持 继任计划 工作与生活的平衡 培训 2000年美国与加拿大薪酬协会的总 报酬模型 美国总报酬学会的所谓总报酬 (total rewards)， 就是 指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工 具 ， 包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种 有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、 努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币 性的收益 ， 是能够有效吸引、激励以及留住人才 ， 从而 达到理想经营结果的五种关键要素 (薪酬、福利、工作和 生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展 机会 )的有目的的整合 。 美国总报酬学会的总报酬体系模型 （ 2006） 组织 文 化 经营战 略 人力资源战 略 总报酬战略 薪酬 福利 工作 -生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业 发展 机会 吸引 激励 保留 员工 满意 度 / 敬业 度 经营绩 效 与 经营结 果 美国总报酬学会的总报酬体系模型 （ 2006） 开发和职业发展机会 绩效管理与赏识和认可 绩 效管理 赏识 和 认 可 工作和生活的平衡 福利 社会保 险 集体保 险 带 薪非工作 时间 薪酬 固定薪酬 浮 动 薪酬 短期 奖 励薪酬 长 期 奖 励薪酬 组织文化与薪酬管理：组织文化与 薪酬管理的关系 组织 文化是在一个组织内部形成的 ，会对组织成员的行为起着指导作用的 一整套共享的价值观、信仰以及行为。 而一个组织的报酬系统对于组织文化具 有非常大的 影响力 ， 通过 谁能得到报酬 以及为什么能够得到 报酬 ， 实际上 明确 指出了一个组织的价值观和 信仰 。 报酬 系统是理解组织文化的关 键 所在 ， 对 组织报酬系统的分析可 以为组织的高管人员管理组织的长 期文化变革提供重要的基础 。相应 的，一个企业的组织文化也会以各 种方式影响其薪酬设计和薪酬管理 实