第二讲 企业战略制定与实施

第二专题 企业战略的制定与实施 企业战略管理过程 战略管理是企业为实现组织目标而制 定战略和实施战略所进行的一系列决策和 行动。战略管理包括对企业经营的战略决 策和行动的计划、组织、领导和控制。 （一）战略的分析 （二）战略的选择 （三）战略的实施与评价 远景与使命 外 部 环 境 内 部 环 境 SWOT 战略分析 , 选择 长期目标 总体战略、竞争战略 年度目标 职能战略 政策 结构 控制 变革 战略分析 战略制定 战略实施 控制 总体 战略 （公司战 略） 企业稳定战略 维持战略 企业发展战略 新领域进入战略 多元 化战 略 相关 纵向整合 横向整合 不相关 密集型发展战略 企业撤退战略 （防御战略） 紧缩战略、转向战略、放弃战略 竞 争 战 略 成本领先战略 差别化战 略 产品质量差异化战略、性能差异化战略、 销售服务差异化战略、品牌差异化战略 集聚战略（聚焦战略 /集中战略） 职能战略 研发战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等 公司战略 （一）维持战略 （二）发展战略 u 密集性发展战略 u 多元化战略 u 进入战略 （三）防御性战略 (一 )维持战略（ /稳定战略 /生存战略 ) 平衡点 固定成本 总成本 收益 （二）发展战略 第三层面 创造有生命力的未 来业务的机会 利 润 第一层面 拓展并确保核心业 务的运作 第二层面 发展新兴业务 时间 指企业在原有生产范围内充分利用在 产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 u 市场渗透 (/老市场深化战略 ) u 市场开发 (/市场扩大战略 ) u 产品开发 (/新产品开发战略 ) 1、密集性发展战略 (intensive strategies) 2、多元化战略（ /多角化战略） u 多元化战略是指企业同时经营两种以上基 本经济用途不同的产品或服务的一种发展战 略。 u 内容包括：产品多元化、市场多元化、投 资区域多元化、资本多元化。 u 多元化经营战略是大型企业集团发展的重 要战略选择。 u 由于经营环境和自身能力的不同，在不同 的发展阶段有着不同的 多角化战略目标 ，根 据国内外案例研究，有下列种： 开展多种经营或多元化战略的原因 （ 1）外部原因 u市场容量的局限性 u市场的高集中度 u市场需求的多样性和不确定性 u政府反垄断措施的影响 （ 2）内部原因 u企业剩余资源的充分利用 u目标差距 u纵向一体化发展中的不平衡 多元化经营的风险 u 财务风险 u 决策失误的风险 u 管理质量下降的风险 u 行业进入风险 u 行业退出风险（铱星计划） u 内部经营整合风险（百事、太阳神、巨人） 企业不可过分追求多元化经营，在做精、做强，企业不可过分追求多元化经营，在做精、做强， 突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大， 在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可 能考虑适当的非相关多元化。这应是中国企业多元化能考虑适当的非相关多元化。这应是中国企业多元化 发展的合理选择道路。发展的合理选择道路。 3、进入战略 u 并购战略 兼并 (merger) 收购 (acquisition) 联合 (Consolidation) u 内部创业 u 合资 （三）防御性战略 u收缩 (retrenchment) 通过减少资本和资产而重组企业，以扭转销售和盈 利的下降。 u剥离 (divestiture) 将不擅长经营的企业分部、分公司或任何一部分出 售。 u清算 (liquidation) 为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出。 迅速增长的市场 竞争地位强 缓慢增长的市场 竞争地位弱1.集中单项经营2.纵向一体化 3.相关多元化 1.战略调整 2.多元化经营 3.被其它企业兼并或出 售给竞争对手 4.放弃该行业的竞争 1.战略调整 2.多元化经营 3.抽资或者放弃 4.清算 1.向国际市场发展 2.多元化经营 3. 集中单项经营， 战胜弱小对手，扩 大市场份额 公司战略集合模型 企业的基本竞争战略 全面低成本 的领先战略 广泛的 差异化战略 重点的 低成本战略 重点的 差异化战略 广泛的 购买者 狭隘的购 买者细分 市场 低成本 差异化 （一）成本领先战略 (cost leadership) u 又称低成本战略，是指企业利用资源优势，以很低 的单位成本为价格敏感用户生产标准化产品，从而 在行业内保持成本领先。 u目的： l 可获得高于行业平均水平的利润； l 能有效抵御来自竞争对手的抗争； l 能对抗强有力的买方； l 给潜在进入者设置障碍； l 有效应付来自替代品的竞争。 战略成本管理的全局性 u 成本领先战略着眼于全局（整个价值链 ）的成本最低。 u 严格的成本控制是企业理应具备的基础 ，但成本控制是无法保证企业达到其成 本领先的战略目标的。 u 成本领先战略强调通过成本结构调整来 实现成本领先。 技能与资源 基本组织要求 l持续的资本投资和融资能力 l工艺加工的技能 l较宽的产品系列 ,资源共享 程度高 l产品设计易于制造 l良好原料供应 ,通畅销售渠 道等 l客户群多而且能获批量效益 l职责分明之组织结构 l以严格定量目标为基础之 激励 l严格的成本控制 l规范程序式的控制报告 实现成本领先战略的要求 成本领先战略的风险 u技术变化能够冲击成本优势 u竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低 成本 u过于集中关注成本效率使企业忽略顾客 品味或市场的变化（福特） 结论：成本领先是一种格外依赖于先 发制人策略的一种战略。 （二）差别化战略 （ differentiation） u差别化战略是指企业对价格相对不敏感的 用户提供某产业中独特的产品与服务。 技能与资源 基本组织要求 l强大的生产、营销能力 l产品加工 l创造性鉴别力 l基础研究能力 l质量、技术上领先的公司声誉 l悠久的产业传统和独特的 技能组合 l有销售渠道的高度合作 l在研究与开发、产品开 发和市场营销部门之间 密切合作 l重视主观评价和激励而 非定量指标 l有轻松愉快的气氛，以 吸引高技能的工人、科 学家和创造人才 实现差异化战略的要求 差别化何时最有效： 1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买 者认为这些差别化有价值。 2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。 4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推 出新产品 。 （三）集中战略（ focus） u 集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一 特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争 范围内建立独特的竞争优势。 u 与前两种战略的不同点：集中战略不在于达 到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定 的目标开展经营活动。 u 逻辑依据：能比对手更有效地为其狭隘的顾 客群体服务。 集中战略的两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场 上寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场 中的独特的差异化。 集中化战略的适用条件 u选择的目标细分市场与竞争对手不重叠 u企业的资源有限 u具有完全不同的用户群，这些用户或有不同 的需求，或以不同的方式使用产品。 u行业中各细分部门在规模、成长率、获利能 力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其 他部门更有吸引力。 u集中的目标市场可以支撑企业 二、战略的实施与执行 l 战略实施的定义 l 需要完成的几项重要任务 l 战略实施的领导方式 1、战略实施 (Implementation) 战略实施是指通过开发经营项目、进 行预算等手段将战略与政策转化为行动 的过程。安排组织条件，对战略实施进 行领导、指挥和控制，保证战略目标的 实现，或是根据战略平衡状态的变化及 时调整战略目标。 2、战略实施的基本任务 l 建立一个富有经验和能力的强有力的组织； l 围绕战略目标有重点地配置资源； l 制订支持战略的程序和政策； l 按照计划开展战略实施过程中的实践活动，并采取 措施促进活动效果的改善； l 建立起有效的沟通、信息及运作系统； l 有效地进行激励； l 创造良好的战略实施环境和相应的公司文化； l 充分发挥战略领导的作用。 3、 企业家与战略实施 几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联 系：福特公司与亨利福特；通用公司与艾尔佛雷 德 斯隆；松下公司与松下幸之助等。几乎每崛 起一个杰