第五章战略导向的市场营销管理

第第 五五 章章 战略战略 导向的导向的 市场市场 营销管营销管 理理 公司有五种类型：其一为令事情发生；其二想到事情会发生 ；其三观察事情的发展；其四惊讶于已发生的事情；其五对已发 生的事情漠然无知。 佚名 做正确的事情比正确的做事更重要。 彼得 德鲁克 成功的公司和高绩效的业务应该知道怎样适应不断变化的市 场环境并能作出反应。它们熟谙市场导向的战略计划的艺术。 菲利普 科特勒 内内 容容 提提 要要 企业战略与市场营销管理 总体战略决策 经营战略的决策、实施与控制 第一节 企业 战略与市场营销管理 一、企业战略的相关概念 目标 开展活动所追求并希望达到的某种状态，或预期实现的 某一水平。 战略 是指企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排 。 战术 达成目标的具体行动。 政策 为了实现战略目标、任务规定的指导方针或行动准则， 用于解决具体目标之间、行动之间的矛盾。 计划和规划 计划是事先的安排，用于指导企业实现目标；规 划是企业在分析、评价、选择和预见的机会过程中，系 统开发科达到预定目标的各项行动和项目。 战略计划 在较长时间或期限内把企业视为一个整体，共同实 现企业目标的长期计划。 二、企业战略的特征 1. 全局性 2. 长远性 3. 抗争性 4. 纲领性 三、企业战略是市场营销管理的基础 n 从企业战略的不同层次或具体类型来看 公司任务 公司目标 总体战略 公司资源安排 经营单位 2经营单位 1 经营单位 3 竞争战略经营单位目标 经营单位资源安排 研究与开发 战略 生产 战略 市场营销 战略 财务 战略 人力资源 战略 总体战略 经营战略 职能战略 一层 二层 三层 n 从市场营销管理职能与战略计划部门的关系来看 1.提供信息和建议 4.制订市场营销计划 5.执行市场营销计划 2.进行战略分析 3.为战略业务单位规定任务 6.评估、检查计划执行情况 市场营销职能 战略计划部门 市场营销职能与战略计划部门的关系 第二节 总体战略决策 总体战略规划过程的步骤 明确企业使命 区分战略业务单位 规划投资组合战略 规划成长战略 一、明确企业使命 规定企业使命应回答的问题 -我们的业务是什么？ -我们的顾客是谁？ -我们对顾客的价值是什么？ -我们应该从事的业务是什么？ -我们的业务将是什么？ -我们的竞争对手和发展基准是什么？ 何谓企业使命 反映了企业的目的、特征和性质 规定企业使命应回答的问题 施乐公司的回答 -公司的经营业务是什么 ? 为现代公司生产文件提供服务 -谁是公司的顾客 ? 办公室的工作人员 -顾客需要的是什么 ? 在顾客支付起的公平和具有竞争性 价格的基础上提供良好质量的服务 -公司的业务是什么 成为一个包括既生产复印机又提供 金融服务的多元化的综合性公司 -公司的经营业务应向什 应放弃多元化发展的战略 ,继续成 么方向发展 ? 为一个文件公司 -公司的竞争对手与发展 竞争对手是日本佳能公司 ,发展基准 基准是什么 ? 是始终成为复印机行业技术创新的领先者 鲁伯梅特商业产品公司（ Rubberdmaid Commercial Poducts Inc） 公司的目标是在公司所服务的每一个市场中成为全球范围内所占市 场份额最多的公司。我们将通过向我们的分销商和最终顾客提供不断创 新、高质量、成本有效并且保护环境的产品来赢得这个领导位置。我们 将通过我们的 “对顾客满意永远不变的承诺 ”，向传奇的顾客提供服务从 而增加我们产品的价值。 摩托罗拉公司（ Motorola） 摩托罗拉公司的目标是为杜会的需要提供好的服务，公司以公平合 理的价格为顾客提供优质产品和服务。为了企业的整体发展，公司必须 做到这一点并获得适当的利润；公司也为其员工和股东提供机会以达到 他们个人合理的目标。 规定企业使命需考虑的因素 企业过去历史的突出特征 企业业主和最高管理层的意图 企业周围环境的发展变化 企业资源的情况 企业的核心能力和优势 企业使命说明书应符合的基本要求 要有实效 具体明确 特点明晰 富鼓动性 企业使命宣言包含的要素 活动领域 主要政策 愿景和方向 撰写企业使命宣言 二、区分战略业务单位 战略业务单位 是值得为其专门制定经营战略的最小战略业务单位。 理想的战略业务单位 用有限的相关技术为一组同类市场提供服务； 有一组独一无二的产品 /市场单位 控制那些对绩效必不可少的因素 对自己的利润负责 n 区分的主要依据 n 各项业务之间是否存在共同的经营主线 n 共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间 的一种内在联系。 n 注意问题 n 以需求为导向而不是以产品为导向 n 切实可行，不要保罗太广，否则失去共同的经营主线 三、规划投资组合 n 战略业务单位的评价 波士顿咨询集团法（ BCG Approach） 通用电气公司法（ GE Approach） 波士顿咨询集团法： “ 市场成长率 /市场占有率 ” 矩阵 明星类 问题类 奶牛类 瘦狗类 1 2 3 4 5 6 7 8 10x 高 1x 低 0.1x 20% 高 10% 低 0 相对市场占有率 市 场 增 长 率 四种业务的对应策略 n 问号类 发展、维持 n 明星类 发展 n 现金牛类 维持 n 瘦狗类 维持、减少、淘汰 竞争能力 强 中 弱 大 中 小 市 场 吸 引 力 通用电器公司法： “ 多因素投资组合 ” 矩阵 权 数 评 分（ 1-5） 值 市 场 吸引力 总 体市 场 大小 年市 场 成 长 率 历 史毛利率 竞 争密集程度 技 术 要求 通 货 膨 胀 能源要求 环 境影响 社会 /政治 /法律 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 必 须 是可接受的 1.00 4 5 4 2 4 3 2 3 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70 业务优势 市 场 份 额 份 额 成 长 产 品 质 量 品牌知名度 分 销 网 促 销 效率 生 产 能力 生 产 效率 单 位成本 物 质 供 应 开 发 研究 绩 效 管理人 员 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 3.40 通用电气公司法： 战略业务单位竞争能力与市场吸引力评价表 n 三种战略地带 n 绿色地带 增加资源投入 发展扩大战略 n 黄色地带 维持原有投入水平和市场占有率 n 红色地带 收割或放弃 成长战略图示 四、规划成长战略 密集性成长 一体化成长 多角化成长 市场渗透 后向一体化 同心多角化 市场开发 前向一体化 水平多角化 产品开发 水平一体化 综合多角化 含义： 是指战略经营单位在产品和市场的框架内， 考虑其发展。 产品 /市场发展矩阵图 （一）密集性成长战略 (intensive growth strategy) 1、市场渗透 3、产品开发 2、市场开发 （多角化增长） 形式： 市场渗透；市场开发；产品开发 现有产品 新产品 现有市场 新市场 含义： 是指战略经营单位将自己的经营范围向前、 向后或横向延伸、扩展，在其市场营销框架 中，增加新的业务。 （二）一体化成长战略 (integrative growth strategy) 形式： 后向一体化；前向一体化；水平一体化 B公司（国内外同 类型的企业） A公司大制造商 原材料供应 企业等供应商 批发商 消费者零售商 用户 水平一体化 后向一体化 前向一体化 前向一体化 前向一体化 n 含义： 是指战略经营单位扩大产品和市场范围， 尽量增加产品种类，跨行业生产多种产品和服务， 充分发挥企业的人、物、财力资源，在原有的市场 营销框架外增加新的业务。 n 形式： 同心多角化 老技术、新产品、新市场 水平多角化 新技术、新产品、老市场 集团多角化 新技术、新产品、新市场 （三）多角化成长战略 （ diversification growth strategy） n 战略分析 n 战略选择 n 战略实施与控制 第三节 规划经营战略 n 战略任务分析 明确方向 n 考虑总体战略的要求 n 确定自己的业务活动范围 n 重点说明：需求 顾客 产品或技术 一、战略分析 n 战略环境分析 明确机会和威胁 n 主体环境因素 n 一般环境因素 n 地域环境因素 n 战略条件分析 明确优势和弱点 n 认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力， 预测现有的能力和将来环境相互适应的程度。 1.明确利用机会所需要的能力结构 2.分析现有能力的实际情况 3.进行战略评价和制定措施 n 选择战略目标 n 多数企业可同时追求几个目标 n 较大目标可以分解为若干较小的、次一级的目标 n 注意：目标体系层次化；目标之间的一致性 n 目标尽量以数量表达 n 选择竞争战略 n 成本领先战略 n 差别化或别具一格战略 n 重点集中或市场 “聚焦 ”战略 二、战略选择 企业目标的层次化例 1 提供良好的设备和服务、满足顾客的通讯需要 提高投资收益率 增加收益 减少投资 增加销售额 降低成本 销售更多的设备， 以