第六章 组织

第六章 组织设计 一个组织的目标、计划制定出来以后，如 果不加以落实，最终只能是一纸蓝图；如 果组织不力，也无法取得预期的结果。 本章将重点讨论： 1.组织的结构设计 2.组织设计的相关问题 3.常见的组织结构形式 案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业凯迪公司是上海市的一家中型企业 ,主要业务是主要业务是 为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦 东开发区和市区内各设有一个业务中心东开发区和市区内各设有一个业务中心 ,这里简称这里简称 之之 A中心、中心、 B中心中心 . A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责中心内设有采购部和目录部，采购部的职责 是接受用户的定单是接受用户的定单 ,并选择和定购制作商品目录所并选择和定购制作商品目录所 需要的材料需要的材料 ,目录部则负责设计用户定制的商品目目录部则负责设计用户定制的商品目 录。公司要求每个采购员都独立开展工作录。公司要求每个采购员都独立开展工作 ,而目录而目录 部的设计人员则须服从采购员提出的要求。部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和 B业务中心都设在市区业务中心都设在市区 。 B中心的职责是专门负责商品目录的制作中心的职责是专门负责商品目录的制作 ，刘利是，刘利是 公司负责业务经营的主管公司负责业务经营的主管 ,他经常他经常 听到设计人员抱怨自己受到的约束过大听到设计人员抱怨自己受到的约束过大 ,从从 而无法实现艺术上的创新与完美。而无法实现艺术上的创新与完美。 最近最近 ,刘利在听取有关人员的建议后刘利在听取有关人员的建议后 ,根根 据公司业务发展的需要据公司业务发展的需要 ,决定在决定在 B中心成立一中心成立一 个市场部个市场部 ,专门负责分析市场需求和挖掘市专门负责分析市场需求和挖掘市 场潜力场潜力 ,并向采购员提出建议并向采购员提出建议 . 市场部成立后不久市场部成立后不久 ,刘利又听到了各种不刘利又听到了各种不 同意见同意见 .比如：采购员和设计员强烈反映说比如：采购员和设计员强烈反映说 , 公司成立市场部不但多余公司成立市场部不但多余 ,而且干涉了他们而且干涉了他们 的工作的工作 ;而市场部人员则认为而市场部人员则认为 ,采购员和设计采购员和设计 员太过墨守成规、缺乏远见。员太过墨守成规、缺乏远见。 刘利作为主管刘利作为主管 ,虽然作了大量的说服工作虽然作了大量的说服工作 并先后调换了有关人员并先后调换了有关人员 ,但效果仍不理想但效果仍不理想 .他他 很纳闷很纳闷 :公司的问题究竟出在哪里公司的问题究竟出在哪里 ? 第一节 组织结构设计 一、相关概念 1.组织 组织是人们为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 结论 1： 共同目标的存在是组织存在 的前提。 管理者必须使组员确信共同 目标的存在，并根据组织的发展不断 制订出新的目标。 结论 2： 没有分工与合作的群体不是组织 。 只有分工和协作结合起来才能产生较 高的集团效率。 结论 3： 组织要有不同层次的权力与责 任制度 。 只有这样，才能保证各项工作 的顺利进行，保证目标的实现。 总结： 组织是人们为了实现共同目标 而采用的一种手段或工具。 2.组织设计 指进行专业化分工和建立 使各部门相互有机地协调配合的系统 的过程 。 3.组织设计的目的 由于每一位员工都归属于一个特定的部门， 有助于 培养员工对组织的忠诚和员工管理 ； 由于规定了各部门的职能及相互间的关系， 有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟 通，有助于组织整体的稳定 。 通过组织结构，可以 清楚地了解组织资源配 置是否与组织发展战略相匹配，找到落实组 织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织 结构与战略要求相一致 。 组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础 4、组织设计的原则 目标原则 。 任何组织都有其特定的目标，组任何组织都有其特定的目标，组 织及其每一部分，都应当与其特定的任务目织及其每一部分，都应当与其特定的任务目 标相联系，组织的调整应以其是否对实现目标相联系，组织的调整应以其是否对实现目 标有利为衡量标准标有利为衡量标准 。 分工与协作原则 。 为了提高组织效率，组为了提高组织效率，组 织内部要进行分工协作。为此，要对组织内织内部要进行分工协作。为此，要对组织内 各个部门和岗位的工作内容、工作范围、协各个部门和岗位的工作内容、工作范围、协 作方法等，做出明确规定作方法等，做出明确规定 。 信息沟通原则 。 在组织设计时，要保证最短在组织设计时，要保证最短 的信息联系线；避免划分过细而增加不必要的信息联系线；避免划分过细而增加不必要 的组织界线，影响信息沟通；明确各部门的的组织界线，影响信息沟通；明确各部门的 职责，避免因接口不清而导致责任不明。职责，避免因接口不清而导致责任不明。 有利于人才成长和合理使用原则 。 要保证要保证 每个人都安排在合适的岗位上，也保证每个每个人都安排在合适的岗位上，也保证每个 岗位都有合适的人岗位都有合适的人 。 逐步发展和经济原则 。 组织是人们为了实组织是人们为了实 现共同目标而采用的一种手段，因此，组织现共同目标而采用的一种手段，因此，组织 结构要根据变化了的情况及时调整。另外，结构要根据变化了的情况及时调整。另外， 由于组织资源的有限性，故组织结构的设计由于组织资源的有限性，故组织结构的设计 也要讲求经济效益也要讲求经济效益 。 二、组织结构设计 组织设计的任务是建立组织结构和明 确组织内部的相互关系 。 设计结果： 提供组织机构图、部门职 能说明书、岗位结构图、岗位职责说 明书。 1、组织结构图 组织 结构图 描述的是一个组织内部 部 门的设置情况及其各部门之间的关系 ，直观反映了组织内部的分工和各部 门上下隶属关系。 所谓 部门 是指 具有独立职能的工作单 元的组合 。 在组织结构设计过程中， 首先要根据组首先要根据组 织目标体系明确为了实现组织目标必须织目标体系明确为了实现组织目标必须 开展哪些工作，并将这些工作按方便管开展哪些工作，并将这些工作按方便管 理的原则进行部门化理的原则进行部门化 。 组织结构图 2、部门职能说明书 部门名称 ：人力资源部 分管上级 ：总裁 下属部门 ：无 协作部门 ：总裁办、财务部、各子公司 部门本职 ： 负责集团公司人力资源管理和为 各子公司提供人事服务。 部门宗旨 ： 为公司的发展提供人力资源支持 主要职能 ： 计划制定 。根据集团公司的发展战略，组 织拟订集团公司人力资源发展规划，制定 集团公司年度人事工作计划，并指导和协 助各子公司作好人事工作计划。 制度建设 。组织拟订集团公司人力资源 管理制度、劳动工资制度、福利保障制 度及其实施细则，负责相应制度的宣传 解释和贯彻落实，并对子公司的人力资 源管理制度的拟订提供相应的指导。 主要职能（续） 人事管理 。根据集团公司人力资源管理制度， 组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘 选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作 。 劳资管理 。根据劳动工资制度和员工福利保险 制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险 手续办理等事宜。 档案管理 。负责集团公司全体员工和各子公司 中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立 、整理和归档管理。 主要职能（续） 监督检查 。定期检查集团公司所属企业贯 彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度 的情况。 员工培训 。根据集团公司人力资源发展规划 和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年 度培训规划；组织提供集团公司新员工和各 子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集 团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层 管理者的管理培训；协助各部门做好各类员 工培训，并对培训效果作出相应总结。 主要职能（续） 绩效考核 。根据集团公司人力资源管理制度 ，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子 公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作 ；组织做好各子公司副部长以上干部的先期 考察服务工作。 沟通协调 。做好与政府人事劳动部门的协调 工作，定期进行集团公司员工满意度调查， 受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反 映出来的问题形成相应的报告供上级参考。 服务支持 。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各 子公司提供员工招聘服务。 部门权力 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力； 对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力； 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力； 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权； 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力； 在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； 公司各项制度中规定享有的权力。 岗位设置 ： 部门经理 1名 部门副经理 1名 培训管理员 若干名 人事管理员 1名 劳资管理员 1名 3、岗位结构图 岗位 是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是 非常有用的，它表明了组织中的各种岗 位及其岗位之间的权力关系。如图，每 一个岗位用方框表示。 岗位结构图 4、岗位职责说明书 市场部经理 岗位名称 ：市场部经理 分管部门 ：市场部 岗位职级 ： 14级 直接上级 ： 营销副总经理 直接下属 ： 策划员、宣传 员 本职工作 ： 市场信息收集 和营销策划管理 直接责任 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各 项营销管理制度及其操作细则，并负责实施 的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市 场调研、市场促销计划的制订和审核，并负 责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销 售计划和营销方案的审议，以及新产品上市 前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 ； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作 的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产 品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行 合理的分工，保证本部门各项工作的开展和 职能的履行； l指导、监督和评价下属工作，协调解决下 属工作中出现的问题，处理工作中发生的 紧急情况； l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级 汇报本部门工作情况，定期向上级提交市 场分析报告； l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活 动经费的支出； l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公 司内其他部门间的协调工作； l完成上级下达的临时性任务。 领导责任 ： l对本部门主要职能的运作效果负责； l对本部门下属人员的工作行为负责； l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负 责。 主要权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 ； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定 费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权 。 素质要求 大学本科以上学历，年龄在 25岁以上，具有两年以 上相关工作经验； 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳； 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动 态、特点及发展趋势。 第二节 组织管理相关问题 一、管理幅度与管理层次 1、管理幅度 含义 ： 是指一名管理者能直接、有效 地管理下级的人数 。 2.影响因素 （ 一）工作能力 （二）工作的内容和性质 1.主管所处的管理层次 2.下属工作的相似性 3.计划的完善程度 4.非管理性事务的多少 （三）工作条件 1.助手的配备情况 2.信息手段的配备情况 3.工作地点的接近性 （四）工作环境 3、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一 级管理组织的组织等级 。 一个组织，其管理层次的多少，一般是根 据组织的工作量大小和组织规模的大小来确 定的。工作量较大且规模较大，其管理层次 可多些，反之管理层次就比较少。 一般地， 管理层次分为上、中、下三层，每个层次都 应有明确的分工。 4、 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度 管理层次组织规模 l 说明管理幅度的大小与层次数目多少成反 比例关系。 l 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次 越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。 相反，管理幅度越窄，管理层次就越多， 其管理组织结构的型式呈高耸型。 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度 4人 管理层次 7层 一线人员总数 4096人 管理人员总数 1365人 1 8 64 512 4096 管理幅度 8人 管理层次 5层 一线人员总数 4096人 管理人员总数 585人 1 16 256 4096 管理幅度 16人 管理层次 4层 一线人员总数 4096人 管理人员总数 273人 1、扁平式（宽幅度）组织 图示 w 优点：有利于发挥下级积极性和自主性 ；有利于培养下级管理能力；有利于信息 传输；节省管理费用。 w 缺点：不利于控制；对管理者素质要求 高；横向沟通与协调难度大。 扁平结构的特点 2、高耸式（窄幅度）组织 图示 w 优点：有利于控制；权责关系明确；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会 。 w 缺点：增加管理费用；影响信息传输； 不利于调动下级积极性 。 高耸结构的特点 二、集权与分权 分权，是指决策权在很大程度上分散到 处于较低管理层次的职位上。 集权，则是指决策权在很大程度上向 处于较高管理层次的职位集中的组织状 态和组织过程。 在现实中，没有绝对的分权，也没有绝 对的集权。因为绝对的集权意味着职权 全部集中在一个人手中，这样的人不需 要配备下属，管理组织设计也就成为多 余；绝对的分权也不可能，因为上层管 理者一旦没有了监督和管理的权利和义 务，也就无必要设置这样的职位。管理 组织的存在必然意味着某种程度的分权 。集权和分权是两个彼此独立但又相互 依存的概念，它们只能存在于一个连续 统一体中。 （一）影响集权与分权的主要因素 组织规模的大小； 管理职责与决策的重要性； 下级管理人员的素质； 管理控制技术发展程度； 环境因素。 此外，所管理的工作的性质与特点、 组织的历 史及领导者个性 等因素都会影响到集权与分 权的程度 。 （二）过分集权的弊端 1.降低决策的质量和速度 2.降低组织的适应能力 3.使管理者陷入日常管理事务中，难以 集中精力处理企业发展的重大问题。 4.降低组织成员的工作热情，并妨碍对 后备管理队伍的培养 （三）分权的实施 分权的标志 决策的数量 ; 决策的范围 ; 决策的性质 ; 对下级决策的控制程度。 分权的途径 制度分权； 工作授权。 授权与分权的区别 授权是将属于上级的权利授予下级， 是一个短期性质的事件。而分权则是 权力本来就较多地放在下级那里，是 一个长期性质的事件。授权是上级决 定的，而分权是组织权责制度规定的 。 权力的分散可以通过两个途径来实现 ：组织设计中的权力分配（制度分权 ）与主管人员在工作中的授权。 制度分权与授权的结果虽然相同，都 是使较低层次的管理人员行使较多的 决策权，即权力的分散化，然而实际 上，这两者是有重要区别的。 制度分权 ，是在组织设计时，考虑到 组织规模和组织活动的特征，在工作 分析、岗位形成和部门设计的基础上 ，根据各管理岗位工作任务的要求， 规定必要的职责和权限。 而 授权 则是担任一定管理职务的领导 者在实际工作中，为充分利用专门人 才的知识和技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增 业务的权力委任给某个或某些下属。 三、正式组织和非正式组织 正式组织 ： 含义 ：一般是指企业中体现企业目标所规定的 成员之间职责的组织体系。 特点 ：其成员之间保持着形式上的协作关系， 以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。 非正式组织 含义 ：是指在共同的工作中自发产生的、具有 共同情感的团体。 特点 ：有着共同的信仰、经历、利益、观点、 习惯或准则等。 非正式组织 :上午喝咖啡常 客 非正式组织 :保 龄 球友 非正式组织：联谊会 非正式组织与正式组织的比较 形成过程 ： 非正式组织 是个人、社会关系的网 络，是在人际交往中感情相投的基础上自发 产生的；正式组织是在组织工作职能的实施 过程中，随着组织结构的建立而形成的。 注重 ： 非正式组织关注的是人及其关系，即 感 情 ，而正式组织强调以权力、责任体现的正 式 地位 。 威望 ： 非正式的权力，属于 个人 ，而正式权威 则依附于 职位 ，一个人只有在那个职位上才 拥有它。 形式 ：非正式权力带有 个人色彩 ，而正式的 权力则有 官方色彩 。 非正式组织的正面影响 弥补不足 任意一个正式组织无论其政策与任意一个正式组织无论其政策与 规章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组规章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组 织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不 足。足。 协助管理协助管理 正式组织若能得到非正式组织的正式组织若能得到非正式组织的 支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。 加强沟通加强沟通 非正式组织可使员工在受到挫折非正式组织可使员工在受到挫折 或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安 慰与满足。慰与满足。 纠正管理纠正管理 非正式组织可促使管理者，对某非正式组织可促使管理者，对某 些问题做合理的处置，发生制衡的作用些问题做合理的处置，发生制衡的作用 。 非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题 抵制变革 非正式组织往往变成一种力量， 刺激人们产生抵制革新的心理。 滋生谣言 谣言在非正式组织中，极易牵强 附会，以讹传讹，信以为真。 阻碍努力 工作人员在其工作上特别尽力， 必受到非正式组织中其它成员的干涉。 操纵群众 有些人员成为了非正式组织的领 袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵 。 积极发挥非正式组织的作用 （ 1） 首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性 和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非 正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织 吻合。 （ 2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式 组织的行为规范，引导他们积极为正式组织作贡献 。 （ 3）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分 发挥作用，成为正式组织的重要助手 。 四、权力的分配 所谓 权力 ，是指组织成员为了达到组 织目标而拥有的开展活动或指挥他人 行动的权利。 （一） 权力类型 1、直线权力 组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下 级之间的命令权力关系。它是管理者所拥有 的特殊权力 。 2、参谋权力 组织成员所拥有的向其他组织成员 提供咨询或 建议的权力 ，属于参谋性质。 组织中任何成员都有参谋权力，他们可以就组 织发展中存在的问题发表自己的意见 。 3、职能权力 某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥 有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是 一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之 内有效。 如： 总部的人事部门要求下属单位的管理者执 行总部统一的人事政策； 计划部门向生产部门下达生产计划，要求生 产部门据此安排生产。 （二）正确处理三种权力之间的关系 直线权力 是命令与指挥的权力， 参谋权力 是 协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是 指挥，只有当他们的建议被管理者所采纳并通 过等级链向下级发布指示时才有效。所以，他 们之间是 “ 参谋建议，直线指挥参谋建议，直线指挥 ” 的关系。 与参谋权力不同， 职能权力 是由直线权力派 生的、限于特定职能范围内的直线权力。由于 职能权力是高层管理者直接授予的特定权力， 因此直线权力和职能权力之间的关系是 “ 直线直线 有大权，职能有特权有大权，职能有特权 ” （三） 授权 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲 自决定或监控所有的工作，必须要将一部 分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力 和责任，使下级在一定的监督之下，拥有 相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术 1.授权的益处 可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专 心处理重大问题。 可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并 增进效率。 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才 能之不足。 2.授权的基本过程 任务的分派 。即在授权时，必须知道受权人所 应承担的任务是什么。 职权的授予 。根据受权人开展工作的需要， 授予其相应的权力。 职责的明确 。使受权人 “有职就有权，有权就 有责，有责就有利 ”，做到责、权、利、能相 互平衡。 监控权的确认 。授权者必须对下属任务的完 成情况和权力的使用情况进行监督、检查。 3、授权的原则 1.明确授权的目的 2.职、权、责、利相当 3.保持命令的统一性 要求： 全局性的问题集中统一，由高层直接决策 ，不授权予下级； 各部门之间分工明确，不交叉授权。 每一 个主管都有一定的管辖范围，不可将不属 于自己权力范围之内的权力授予下级，以 免交叉指挥。 不越级授权。 4.正确选择受权者 5.加强监督控制 第三节、常见的组织结构形式 （一） 直线制 （二） 职能制 （三） 直线职能制 （四） 事业部制 （五） 控股型 （六） 矩阵制 （七） 委员会 厂长 车间主任 班组长 班组长 车间主任 1.直线型 班组长班组长 含义 ： 直线型组织结构也称为单线型组织结构，是 最早使用、也是最为简单的一种组织结构类 型。 “ 直线 ” 是指在这种组织结构中命令从 组织上层 “ 流向 ” 组织的基层 。 特点 ： 每个主管人员对其直接下属有直 接指挥权； 每个人只能向一位直接上级报 告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对 的指挥权。 优点 ： 结构简单，命令统一，指挥灵活； 责 任明确； 上下信息沟通快，决策迅速， 管理效率高。 缺点 ： 管理工作简单粗放； 主管人员负担过 重； 成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围 ：一般只适用于那些没有必要按 职能实行专业化管理的 小型组织 或应用于 现场作业管理 。 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 2、职能制 l主要 特点 ：按专业分工设置管理职能 部门， 各职能部门在其业务范围内有权 向下级发布命令 ，每一级组织既服从上 级的指挥，也听从几个职能部门的指挥 。 l优点 ：能发挥专家的作用，对下级工 作指导具体，减轻了上层主管人员的负 担。 缺点 ：容易形成多头领导，造成下级 无所适从 ,极大违背了统一指挥原则。 适用于 任务较复杂的社会管理组织和 生产技术复杂、各项管理需要具有专 门知识的企业管理组织 .在实际工作中 ，事实上不存在纯粹的职能型组织结 构。 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 3、直线职能制 结合了直线型及职能型的优点，在坚持 直线指挥的前提下，充分调动各职能部 门的作用。是 在某些特殊的任务上授予 职能参谋人员一定的权力 ，这些权力由 非直线人员来行使，指挥下属直线人员 ，并对他们的直线主管负责。当参谋部 门与下属直线部门产生矛盾时，由上层 直线主管协调解决。 特点 优点 ： 保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专 家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性 。 缺点 ： 不同的直线部门和职能部门之间目标不易 统一，相互间容易产生不协调或矛盾，增加了高 层管理人员的协调工作量；不利于培养综合型人 才；由于分工过细，对外界反应慢，不易迅速适 应新情况 。 我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业 。 公司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职 能 部 门 车 间 M型 职能机构 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 4、事业部制（斯隆 模型、 M型结构） l是在总公司领导之下按产品、或按市场 、或按地区划分 ,统一进行产品设计、原 料采购、生产和销售 ,相对独立核算、自 负盈亏的部门分权化结构。其结构图是 M 形的，最早是美国通用汽车公司副总经理 斯隆研究和设计出来。 主要特点 : l优点 ： 1.适应性、稳定性较强 ,有利于组织的最高管理者 摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和 长期规划 ; 2.各事业部拥有独立的经营决策权，有利于调动 各事业部的积极性