第四章企业的一般战略

第四章 企业的一般战略 本章主要内容 第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 成本领先与差异化整合战略 第五节 竞争战略的选择：战略钟 波特的一般竞争战略 成本领先 战略 差异化 战略 集中成本 领先战略 集中差异 化战略 市场目标 全行业 范围 特定 细分 市场 被追求的竞争优势 低成本 差异化 第一节 成本领先战略 成本领先战略是通过设计一整套行动，以 最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。 一、成本领先战略的含义和优势 二、实现成本领先战略的途径 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本 因素，比竞争对手更加有效地管理企业价 值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些 高成本的价值链活动。 三、获得成本领先地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资 源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 四、成本领先战略的风险 1、成本领导者的生产设备可能因竞 争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公 司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险 五、成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者 对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 。 5.存在大量讨价还价的购买者。 六、成本领先战略的组织 成本领先优势的充分实现需要恰当的 组织保障，包括： 组织结构、管理控 制体系及报酬政策 三个方面。 1、组织结构 组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人 员设置、指挥报告关系等。 实施成本领先战略的组织结构简单而精炼， 呈扁平化特征。这样可以减少管理层次，精 简管理人员，提高效率，降低管理成本。 这种结构有效是因为成本领先战略的企业业 务比较单纯，无须采用复杂的组织结构。 六、成本领先战略的组织 2、管理控制体系 管理控制体系是对运作过程所采取的一系列 管理、控制、协调措施。 成本领先企业强调正式、严格、最优化的成 本控制。企业的经营目标以降低成本为中心 ，并贯彻为企业上下的共同理念和追求。 六、成本领先战略的组织 3、 报酬政策 六、成本领先战略的组织 报酬政策设计的指导思想是要将员工的努 力导向企业的根本宗旨，对于成本领先企 业而言，就是要鼓励员工降低成本，谁对 成本降低作出贡献就奖励谁，提升谁。 成本领先战略实践 许多企业采用成本领先战略取得良好的绩效 ； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的 邯钢经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略 ，形成了极高的市场占有率，并且有效地阻 止了竞争对手的进入，成为世界上第一大微 波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌 成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔 波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个 “可持续成本领先 ”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。 格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢 ? 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 1.微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于：我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的 “三熟三熟 ”产品。产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为我国的家电可以称为 “组装家电组装家电 ”。 欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄 40岁以上， 每天工作 6小时。每周工作 45 天，工作时可随意休息 例如：劳动生产率高出欧美 810 倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 格兰仕：员工平均年龄 30岁以下，每天三班制， 24小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。 格兰仕 一条生产线等于欧美企业的 67 条生产线。 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 电焊工的工资： 美国 14 美元 /天 墨西哥 4.7 美元 /天 中国 0.98美元 /天 2.劳动力成本 他们不打的原因就在于：他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，这里已经没有什么利润了， 不值得打了。所以，我们就不值得打了。所以，我们就 可以在这种劳动密集型产业可以在这种劳动密集型产业 中发挥比较优势，进入发达中发挥比较优势，进入发达 国家准备放弃的、薄利的、国家准备放弃的、薄利的、 欧美无法消化劳动成本的行欧美无法消化劳动成本的行 业。业。 有些跨国公司说：我们就是有些跨国公司说：我们就是 不和你们打，若要动起真格的来不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。里去，就可以占有你们的市场。 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。 3.成本领先优势的来源 二 .格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategy 第二节 差异化战略 差异化战略是通过设计一整套行动，生产 并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务 ,并不断地使产品或服务升级以 具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。 一、差异化战略的含义及优势 二、实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所 需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异化战略可以通过各种方式 。事实上企业可做的能为顾客创造价 值的一切都可以作为差异化的基础。 挑战在于识别能为顾客创造价值的特 征。 三、差异化战略的风险 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为此多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险 。 四、差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞 争对手的产品之间的差异，而且购买者认 为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少 。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断 推出新的产品。 五、 差别化战略的组织 一般而言，采用产品差异战略的企业在组织上具有 如下特征 。 组织 结构 强调跨职能部门的联系； 愿意进行组织结构创新以利用新机会； 保持不同产品的独立运作； 管理控 制体系 管理控制的柔性； 对创造性人才的宽容； 从创新失败中学习的能力； 报酬 政策 鼓励承担风险而不惩罚失败； 奖励创造性人才； 主观 /定性的绩效评价； 第三节 集中化战略 集中化战略是通过设计一整套行动来生 产并提供产品或服务，以满足某一特定 竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成 本为基础的集中成本领先战略和以差异 化为基础的集中差异化战略。 一、集中化战略的含义和优势 二、实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比 业内的其他竞争对手更好、更有效率地 服务某一特定细分市场，且服务于小市 场的成本比竞争对手的成本低，或者能 够更好地满足用户的需求。 此战略的成功需要企业去发现需求非常 独特并且专业化，以至于业内一般竞争 对手根本未去服务的细分市场，或者找 到业内竞争者做得很差的细分市场。 三、集中化战略的风险 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细 分市场上而使本来的集中不再集中。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执 行集中化战略的公司所服务的细分市场很有 吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略， 使原来集中战略的企业失去了优势。 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的 需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可 能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场 规模，所以集中战略可能带来高成本的风险 。 四、集中化战略的适用性 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并 不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略 导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场 。在选择之前，企业必须确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有 其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满 足目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中 的挑战者。 第四节 成本领先与差异化整合战略 成本领先战略采取扩充产品类型功能、 提高产品和服务质量等差异化变量 . 差异化战略采取削减成本从而降低价格 等低成本变量 . 同时提高差异化，降低成本、价格，采 取这种战略，难度比较大 . 一、成本领先与差异化战略整合的困难 二、成本领先与差异化整合成功案例 把成本领先和差异化融合起来是一个不 可逾越的鸿沟吗 ?很多企业进行的探索给 出了这样的答案：能够做到如日本的丰 田、本田汽车公司、松下电器，美国的 莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是 成本领先和差异化融合的典范 成本领先和差异化可以融合，应该得益 于现代生产管理模式的革命和信息经济 时代信息网络技术的发展。 信息技术在企业生产层面和管理层面的 运用，也使大规模定制、个性化生产成 为可能大量新技术在生产领域的运用， 可以在低成本的前提下实现差异化。 三、成本领先与差异化整合的基础 信息网络技术与现代生产管理模式 CAD、 CAM(计算机辅助设计与制造 )、 CAPP(计算机辅助工艺计划 )、 FMS(柔性制造 系统 )、 AM(敏捷制造 )、 CIMS(计算机集成制 造系统 )等实现了企业开发、设计、制造的高 度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、 敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不 同需求，降低了新产品的设计和生产成本， 减少了库存成本在管理领域， TQM(全面质量 管理 )、 MRP(制造资源计划 )、 (ERP)企业资源 计划、 SCM(供应链管理 )、 CRM(客户关系管 理 )、电子商务的应用。 成本领先与差异化整合战略也被称为最 优成本供应商战略，公司追求的是竭尽 全力成为一家成本不断降低、同时产品 质量越来越高的厂商。在质量、服务、 特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在 成本上打败它们，这就是最优成本供应 商优势的源泉。 四、成本领先与差异化整合的优势 五、成本领先及差异化整合战略的 竞争风险 成本领先和差异化所需要企业在文化、管理 、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成 本领先又追求差异化优势的企业会被困在中 间，所以，波特认为 “夹在中间 ”战略是注定 要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范 围内确立自己的领导地位，或者成为成本领 导者，或者成为差异者，那它就有可能被困 在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量 ，也就无法获得超额利润。 实施成本领先与差异化整合战略的关键是先 要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化） 为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞 争优势。 而在以下三种情况时，企业能同时取得成本 领先地位和差异化的形象： 1.当竞争企业都夹在中间时； 2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的 强烈影响时； 3.企业首创一项重大革新时。 第五节 竞争战略的选择：战略钟 战略钟模型 （ SCM） 是由克利夫 鲍曼 （ Cliff Bowman）提出的， “ 战略钟 ” 是分析企业竞争战略选择的一种工具， 这种模型为企业的管理人员和咨询顾问 提供了思考竞争战略和取得竞争优势的 方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服 务的适用性基本类似，那么，顾客购 买时选择其中一家而不是其他企业可 能有以下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比 其他公司低； (2) 顾客认为这家企业的产品和服务 具有更高的附加值。 战略钟模型将产品 /服务价格和产品 /服 务附加值综合在一起考虑，企业实际 上沿着以下 8种途径中的一种来完成企 业经营行为。其中一些的路线可能是 成功的路线，而另外一些则可能导致 企业的失败。 战略钟：竞争战略的选择 差别化 （ 1）没有溢价 （ 2）有溢价 4 混合 3 低价格 2 1 低价 低附加值 集中的差别化 5 这些战略极有可 能导致最终失败 低 价格 高 高 附加值 低 78 6 1、低价低值战略 采用途径 1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市 场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务 的附加值的同时降低产品或服务的价格。 2、低价战略 采用途径 2的企业是建立企业竞争优势的典型途径 ，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或 服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模 仿，