管理中的计划

第 章 3 计 划 R计划工作概述 u计划的概念 计划就是根据组织内外部的实际情 况权衡客观需要的主管可能，通过科学 的预测，提出在一定未来时期内组织所 要达到的目标以及实现目标的方法。 u计划的性质 计划的目标性 计划的先导性 计划的普遍性 计划的效益性 u计划的重要性 计划的预见性为人们确定了科学的目标 计划的目标性使企业在目标的激励下集 中全力而努力奋斗 计划的效益性使企业经营活动更加经济 合理 计划是管理人员进行控制的基础 使命 政策 战略 目标 规则：最简单形式的计划 程序 方案：综合性的计划 预算：数字形式的计划 抽象 具体 u计划的表现形式 u计划的类型 分类标准 类 型 时间长短 长期计划、中期计划、短期计划 职能空间 业务计划、财务计划、人事计划 广 度 战略性计划、战术性计划 明 确 性 指导性计划、具体性计划 程序化程度 常规计划、专用计划 R计划工作过程与基本原理 3、过去 研究过去 3 研究过去，从过 去找出一些规律 2、现在 认清现在 1、未来 确定未来 4 预测并有效地确定计划重要前提条 5 拟定和选择 可行性行动方案 6 制订主要计划 7 制订派生计划 8 制订预算 u计划工作的步骤 计划编制的步骤 (1) 确定目标 (2)认清现在 (3)研究过去 (4)预测并有效地制订计划的重要前提条件 (5)拟定和选择可行的行动计划 (6)制订主要计划 (7)制订派生计划 (8)制订预算，用预算使计划数字化 u计划的方法 滚动计划法 2004 2003 2002 2001 2000 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 绩效分 析 计划本身的原因 2000实 际执行 情况 五年计划调整的 措施方案选择 实际执 行中的 经验 加强或 改善措 施 2005 2004 2003 2002 2001 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 绩效分 析 2001实 际执行 情况 其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战 略性计划的实施，更加切合实际。 对 于中 长 期 计 划而言，由于 环 境的不断 变 化， 由 于在制定 计 划 时 存在着众多的不确定因素，因而 在 计 划 实 施一段 时间 之后，就可能出 现 与 实际 不符 的 情况。 这时 如果仍然按照原 计 划 实 施下去，就可 能 导 致巨大的 错误 和 损 失。 滚动计划法的评价 滚动计 划法就是一种根据情况 变 化定期修 订 未 来 计 划的方法。 这 种方法 综 合考 虑 了 计 划的 执 行 情况、外界 环 境的改 变 情况以及 组织 的方 针 政 策 的 变 化，采用近 细远 粗的方式 对实 施中的 计 划 进 行定期的修 订 ，并逐期向前推移 ,从而使短期 计 划、中期 计 划和 长 期 计 划有机地 结 合起来，不 断 地随 时间 的推移而更新。 滚动计划法的评价 采用 滚动计 划法有利于在外界 环 境不断 变 化 的 情况下，使 计 划更加符合 实际 ，更好地保 证计 划 的指 导 作用，从而提高 计 划工作的 质 量；同 时 也 有利于保 证长 期 计 划、中期 计 划和短期 计 划互 相 衔 接，使各期 计 划基本保持一致；最后，它 还 使 得 组织 的 计 划工作富有 弹 性，从而有利于提高 组织 的 应变 能力。 滚动计划法的评价 网络计划技术 确定目标进行计划准备工作 工程分析列出作业明细表 确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间 计算各作业最早开始 时间和最迟结束时间 综合平衡 绘制正式网络图 根据平衡结果 修改作业时间 重新考虑各作 业之间关系 绘制网络化草图 预算方法 预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。 预算可以用货币单位 (如收支预算、资金预算等 )， 也可以用其他的单位 (如用工时、机时、产量、销售 量、原材料消耗等 )来表示预期的结果。计划数字化 为预算，将使管理人员明确资金和资源与部门或个 人的对应关系，从而有利于充分授权给下属人员， 使其在预算的限度内实施计划。此外，由于预算非 常便于用来进行控制，因此，预算不仅是一种细化 的计划，同时也是非常常用的控制手段。 u计划工作的原理 限定因素原理 限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素，也 就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些因 素，就能实现期望日标。 所谓限定因素原理，是指在计划工作中，越是 能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定 性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行 方案。 限定因素原理 限定因素原理是决策的精髓。决策的关 键就是解决抉择方案所提出的问题，即尽 可能地找出和解决限定性的或策略性的因 素。否则，如果对问题面面俱到地检查， 不仅会浪费时间和费用，而且还有可能把 主要注意力转移到决策的非关键性问题 上。从而影响目标的预期实现。 许诺原理 在计划工作中选择合理的期限应当有 某些规律可循。许诺原理可以表述为：任 何一项计划都是对完成各项工作所做出的 许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间 就越长，实现许诺的可能性就越小。这一 原理涉及计划期限的问题。 按照许诺原理，计划必须有期限要求， 事实上，对于大多数情况来说，完成期限 往往是对计划的最严厉的要求。 此外，必须合理地确定计划期限，并且 不应随意缩短计划期限。 再有，每项计划的许诺不能太多，因为 许诺 (任务 )越多，则计划时间越长。 许诺原理 灵活性原理 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时， 有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理 可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵 活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计 划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业 计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待 料或在制品大量积压的现象。 对主管人员来说，灵活性原理是计划工作 中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计 划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。 当然，灵活性是有一定限度的。 灵活性原理限制条件 (一 )不能总是以推迟决策的时间来确保计划的 灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全预料 的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地 将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就 会坐失良机，招致失败。 (二 )使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至 由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出， 这就不符合计划的效率性。 灵活性原理限制条件 (三 )有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导 致全盘计划的改动甚至有落空的危险。 为了确保计划本身具有灵活性，在制定 计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有 余地。本身具有灵活性的计划又称为 “ 弹性 计划 ” ，即能适应变化的计划。 灵活性原理限制条件 改变航道原理 所 谓 改 变 航道原理，是指 计 划工作 为 将来承 诺 得越多，主管人 员 定期地 检查现 状和 预 期前景，以 及 为 保 证 所要达到的目 标 而重新制 订计 划就越重要。 计 划制定出来后， 计 划工作者就要管理 计 划，促 使 计 划的 实 施。而不能被 计 划所 “ 管理 ” ，被 计 划框 住。必要 时 可以根据当 时 的 实际 情况作必要的 检查 和修 订 。因 为 未来情况随 时 都可能 发 生 变 化，制 订 出来的 计 划就不能一成不 变 。 尽管我 们 在制 订计 划 时预见 了未来可能 发 生 的 情况，并制 订 出相 应 的 应变 措施，但正如前面 所 提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不 断 变 化； 另外， 计 划往往赶不上 变 化，就要 调 整 计 划 或 重新制 订计 划。就象航海家一 样 ，必 须经 常核 对 航 线 ，一旦遇到情况就可 绕 道而行。故此原理称 为 “ 改 变 航道原理 ” 。 改变航道原理 这 个原理与灵活性原理不同，灵活性原 理是使 计 划本身具有适 应 性，而改 变 航道 原理是使 计 划 执 行 过 程具有 应变 能力， 为 此， 计 划工作者就 应经 常地 检查计 划，重 新制 订计 划，以此达到 预 期的目 标 。 改变航道原理 R目 标 管理 企 业 以及任何其他的社会 组织 ，都有其 之所以存在的目的与使命。 这 些目的或使命 是通 过 完成一定的目 标 而得以 实现 u目 标 的性 质 (一 )目 标 是分 层 次的 (二 )目 标 是一个网 络 体系 (三 )目 标 具有多 样 性 (四 )长 期目 标 和短期目 标 u目标管理的特征 (一 )目 标 的制定者就是目 标 的 执 行者。在 传统 管 理中， 组织 目 标 的制定是最高 层 管理者的特 权 ，下 级 管理者和一般 职 工只有 执 行的 义务 ，目 标 的制定 和目 标 的 贯彻 是相分离的；目 标 管理 强 调组织 目 标 的制定要由上下 级 共同参与 协 商，目 标 的制定方式 是 “ 由上而下 ” 和 “ 由下而上 ” 的 结 合，目 标 的达 成 过 程也是上下共同参加的 结 果。 (二 )目 标 的 实 施 过 程是 “ 自我管理 ” 、 “ 自我 控 制 ” 的 过 程。 传统 的管理是一种 监 督和 强 迫的 方 式，而目 标 管理 强 调组织 所有成 员 的参与，注 重 的是 “ 自我控制 ” 和 “ 自我管理 ” 。 u目标管理的特征 (三 )以目 标 作 为 考 评 各 级 人 员 的依据。 传统 管 理的工作考 评 主要是以被考 评对 象的品 质 、 态 度 等 为 依据来 进 行，考 评 是上 级 的 单 方面的 权 利 ， 下 级 并无 发 言 权 ；目 标 管理 则 强 调 考核要以工 作 实绩为 依据， 职 工自己首先 对 照目 标进 行 实绩 的 自我 检查 ，然后上下 级 共同确定考核 结 果，并 以 此作 为奖惩 的依据。 u目标管理的特征 R战 略 计 划 战 略 计 划是 对 企 业长远发 展的全局性的 谋 划 。 本世 纪 50年代 产 生于美国。据 联 合国 经济 合作 发 展 组织 的 统计资 料表明， 50年代，美国大企 业 中制定 战 略 规 划的 还 只有 20左右，到了 70年代，制定 战 略 计 划的大企 业 就达到了 100； 进 入 90年代后，在 我国 战 略 计 划也有了更深 层 次的 发 展，特 别 表 现 在 形象 战 略 (CI战 略 )的 传 播及 应 用上。 CI战 略是企 业 高 层 次 发 展的 现 代 战 略。 “ 战 略 ” 一 词 原本是个 军 事 术语 ，意指 “ 指 导战 略全局的 谋 划 ” 。随着科学技 术 和社会 经济 的 不 断 发 展，客 观环 境的急 剧变 化，以及市 场竞 争 的 日 趋 激烈，人 们 逐 渐认识 到要干一件大事，就 必 须 要使主 观认识 去适 应 客 观环 境的 变 化，特 别 要 掌握未来的 发 展 趋势 。从而把 “ 战 略 ” 一 词 由 军 事 引入到了政治、 经济 、科学技 术 、企 业经营 管 理 等多学科 领 域。 R战 略 计 划 法国管理学家塔威 尔 在 企 业 的生存 战 略 一 书 中 谈 到：工 业 化企 业 的 发 展可分 为 三个 时 代。 第一个 时 代 是以 “ 企 业 家 ” 为 特征的，即由 资 本 家 直接管理企 业 的 时 代； 第二个 时 代 是以管理 专 家 为 特征，或叫 组织 人 (系 统 管理 )的 时 代； 第三个 时 代 是以 战 略家 为 特征， 强 调现 代企 业 的 高 层领导 人 员 ，必 须 有高瞻 远 瞩、深 谋远虑 的品 质 ， 能在复 杂 的 环 境中把握住企 业 未来的方向和命运。 R战 略 计 划 u概念、特点及作用 概念 战 略 计 划是指 为实现组织 的目 标 ，通 过对 外 部 环 境和内部条件的全面估量和分析，从 组织发 展 全局出 发 而作出的 较长时 期的 总 体性的 谋 划和活 动 纲领 。它涉及 组织发 展中 带 有全局性、 长远 性和根 本性的 问题 ，是 组织 的管理思想、管理方 针 的集中 表 现 ，是确定 规 划、 计 划的基 础 。 特点 一个 组织 的 战 略 计 划是涉及到一定 时 期内 组 织 的 发 展方向、行 动 方 针 以及 资 源使用方向的运 筹 计 划。一般来 说 ， 战 略 计 划具有如下特点： 1 战 略具有 对 抗的含 义 2 计 划 过 程由高 层 管理者直接控制 3具有 较长远 的 时间 概念 4 经营 方向的 选择 是 战 略的核心 问题 u概念、特点及作用 u战 略 计 划的程序 1环境调查与分析 2发现机会与威胁 3分析组织资源 4战略选择 5战略规划 6战略实施和战略管理 战略分析 战略分析是为战略选择和战略规划提供 依据的。所谓战略选择，就是要确定企业 应采取的战略类型。从根本上说，企业战 略尽管形式各异，叫法不同，但基本类型 不外乎三种 总成本领先战略 这种战略的主导思想是以低成本取得行业 中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚 决建立起大规模的高效生产设施，利用经验 曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理 费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽 视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成 本低于竞争对手。 差别化战略 所谓差别化战略就是使企业在行业中别 具一格，具有独特性，并且利用有意识形 成的差别化，建立起差别竞争优势，以形 成对 “ 入侵者 ” 的行业壁垒，并利用差别 化 带来的较高的边际利润补偿因追求差别化 而增加的成本。 专一化战略 这类战略是主攻某个特殊的细分市场或 某一种特殊的产品。这一战略依据的前提 是：企业业务的专一化能够以更高的效 率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服 务，从而在某一方面或某一点上超过那些 有较宽业务范围的竞争对手。 R项目计划 项目计划是项目的 “ 纸上模型 ” ，它将 引 导我们的工作朝既定的目标前进。项目计划 就像一张交通图，指引着我们到达想要到达 的位置。遗憾的是，在现实的项目管理中， 许多项目都缺乏一个有效的 “ 纸上模型 ” 。 项 目计划不仅详细地规定了将要做的工作，它 还是项目团队和客户交流的工具。 在任何项目中，项目规划都包括这样三 个基本内容：工作任务清单或工作分析结 构 (work breakdown structure，即 WBS)， 项目计划，项目预算。即使一个最简单的 项目规划，也应包括这三部分基本的内 容。 R项目计划 u项 目目 标 项目计划的第一步就是要明确项目目标，实施 项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也 可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一 种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅 要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确， 具体、切实可行。 掌握以下三个方面，更有助于你对项目 目标的理解。 项目的目标体系性 对于任何一个项目，不论大小，都有三个基 本的目标：成本、时间和技术性能。 任何项目从项目的启动到项目的结束，一般 都有一个规定的时间。 成本目标，就是要在客户的成本预算之内成功 实现了项目目标。 技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而 喻，客户所期望的目标 (或交付物 )，在性能上要 表现良好，在技术上必须过关。 然而，这三个基本目标之间往往存在着冲突， 缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价， 而时间和成本投入的减少又会影响技术性能的实 现。 项目的目标体系性 项目目标的优先性 作为一个成功的项目管理者，当项目的 三个基本目标之间发生冲突，就应该知道 如何来权衡。这需要根据具体项目而定。 不仅项目的三个基本目标之间常常发生 冲突，有时项目的总目标体系之间也难以 协调。 目标的层次性 通常项目的目标还具有一个层次性，具有一 个从抽象到具体的一个层次结构。 比如京九铁路建设项目，其最高的目标，即战略性的 目标是：改善我国基础设施，带动东部贫困地区的经济 发展，这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性。 其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题，方便 物资调配。这种策略性的目标主要用来说明实施项目达 到的具体结果。 u项目范围 假如项目目标是 “ 在三个月内，用 500万 元建成一套二层的西式别墅 ” ，面对项目目 标，承约商仍然会感得不甚明了，因为 “ 西 式 别墅 ” 还是一个较大的、笼统的概念，其中 到 底包括哪些小项目还不清楚。界定项目范 围，会对项目目标起到补充说明的作用。 “ 西式别墅 ” 的项目范围： 1建筑面积 500平方米，这包括 6个卧室、 2个 餐厅、 3个客厅、 3个书房、 1个体操房和 1个舞厅。 2一个 400平方米的游泳池。 3一个 200平方米的花园。 4一个 30平方米的车库。 5庭院总面积应到达 1000平方米 (包括以上各 项目 )。 u项目范围 u项 目 计 划 项目计划它是项目组织根据项目目标的规 定，对执行项目中的各项工作任务做出周密 安排。项目计划，就是围绕着项目目标，系 统地确定项目的工作任务、安排项目进度、 编制资源预算等。 u工作分解结构 (WBS) 1项目分解 项目分解有助于你把无数的工作元素组 织起来最终形成一个完善的项目计划。如果 没有这种项目分解和任务归类，面对众多繁 杂项目工作，你会感到头晕脑胀，无法理出 一个头绪，无法决定应该先做什么后做什么。 2工作分析结构 工作分析结构图 例如，亮亮家要为亮亮举办一个生日 晚会项目，根据晚会项目的内容、可以分 为两个子项目。即晚宴和娱乐两个部分 (其 工作分桥结构图如图 4-1所示 )。 u工作分解结构 (WBS) 生日晚 会 爸 爸 晚宴 妈妈 生日蛋 糕 明明 娱乐 亮亮 饮料 爸爸 清洗 奶奶 做菜 妈妈 音响 亮亮 灯光布 置 爸爸 室内布 置 明明 VCD光 碟 明明 食品 妈妈 餐具 奶奶 凉菜 爷爷 做菜 妈妈 海鲜类 爸爸 食品类 妈妈 其他类 妈妈 0级 1级 2级 3级 4级 10 20 11 12 13 14 21 22 23 24 131 132 141 142 1421 1422 1423 图 4-1 生日晚会工作分析结构图 工作分析 结 构 图 的 层 次 当然 对 同一 项 目的 这 种工作分析也并不是惟一的。 对 于晚会 项 目，我 们还 可以把 总项 目划分 为 晚宴、 娱乐 、布置三个 1级 子 项 目。其 1级 工作分机构造 图 如 图 4-2： 生日晚宴 晚宴 娱乐 布置 0级 1级 图 4-2 生日晚会 WBS 一级结构图 利用工作分析结构，根据管理的需要，你可 以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便 尽快解决当前需要解决的问题。 但是必须记住一个基本原则，在工作分析结 构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将 要做的最小工作元素。 工作分析结构图的层次 通常我们把图 4-l所示的示意图称为工作分析 结构等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构 或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作， 你也可以用轮廓图法达到同样的效果。如图 4-3所 示。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地 显示多层次的项目。 工作分析结构图的层次 生日晚会 1.0 晚宴 1.1 生日蛋糕 1.2 饮料 1.3 清洗 1.3.1 食品 1.3.2 餐具 1.4 做菜 1.4.1 凉菜 1.4.2 熟菜 1.4.2.1 蔬菜类 1.4.2.2 海鲜类 1.4.2.3 其他类 2.0 娱乐 2.1 音响 2.2 灯光布置 2.3 室内布置 2.4 VCD光碟 图 4 -3 生 日 晚 会 工 作 分 析 结 构 轮 廓 图 进行项目工作分析结构时，层次的划分 并非越低越好，工作任务也并非越细越好。 层次太低、工作任务太细有时会让人感到荒 唐可笑。 工作分析结构图的层次 规划层次过低过细，执行项目的工作也 会更加琐碎 (尽管每项工作任务的性质、成 员的职责会更加清晰 )，你这样做的成本将 远远超出你所能获得的益处。 不存在着一种进行工作结构分析的万 能公式。 工作分析结构图的层次 项目责任矩阵 项目责任矩阵 (即 LRC)是以表格形式来 表示完成工作分析结构 (WBS)中每项工作任务 或工作活动的个人责任的一种方法。这在项 目管理中是一种很有用的工具，因为它明确 地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来 具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。 图 4-4是与图 4-l生日晚会工作分析结构等级树 相对应的责任矩阵图。在该图中，我们用 P表示 某特定工作任务的主要负责人。用 S表示该工作 任务的次要负责人。如果项目实施中某项工作出 现失误或出现错误，只要查看一下责任矩阵图， 很容易就可以追查出该工作任务的主要