第二讲 人力资源基础工作与人力资源规划

第二讲 人力资源管理的基础工作 与人力资源战略规划 第一节 人力资源管理基础工作 工作分析 引导案例：地震过后 地震使某空气过滤器公司许多员工的家遭到了毁坏，公司不 得不雇用 30名新员工取代离职者。问题随之出现，因为原 有的老员工对其工作是如此之熟悉，以至于当时并没有为他 们编写职位说明书。 而新来的 30名员工根本就不知道应当 做什么以及如何做。公司 经理 陷入束手无策的困境。 目前 公司 有 30名新员工， 10名老员工 和 原来的 人力资源 主 管。 为了让新员工尽早熟悉他们所在的岗位是做什么的和如 何做，人力资源主管 要求老员工们填写职位描述问卷，列举 他们的工作任务。但是，争议也随之而起。 经理 和主管认为 ，老员工为了显示他们在企业中的地位，夸大了工作分量； 而老员工则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况 。 现实情况是， 一方面公司内部的这种争论持续得不到解决； 另一方面顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。 你认为争论得不到解决的原因是什么？ 结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况： 你认为企业为什么需要进行工作分析？ 你所在的企业有工作分析吗？ 你参与过工作分析工作吗？ 请评价工作分析对你所在企业的贡献？ 工作分析，是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的 系统过程 。 一、认识工作分析 概括地说，工作分析就是要回答或者解决： 第一，某一职位是做什么事情的？ 第二，什么样的人来做这些事情最适合？ 苏格拉底论社会与职业时指出： l不同的人从事工作的资质方面存在个体差异； l不同职业需要具备不同独特资质的人来完成； l一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力 把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职 业上去。 注：苏格拉底（前 469年 前 399年）著名的古希腊哲学家 l实现战略传递； l明确职位边界； l提高流程效率； l实现权责对等； l强化职业化管理。 工作分析在战略与组织管理中的作用 ： 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 1、明确 工作职责 220 90 2、为 职位评 价与 薪酬决策 提供数据 192 79 3、为建立 绩效标准 提供基础 110 45 4、为建立 目标管理 提供基础 80 33 5、为人员 招聘 提供支持 68 28 6、界定 工作权限 40 16 7、 组织结构 调整 23 9 8、明确 职位 对其他部门的 价值 12 5 8、支持 职业生涯管理 10 4 10、识别 培训与开发 需求 6 2 11、 上岗引导 3 1 12、其他 3 1 绩效管理 培训开发录用甄选 薪酬管理计划招聘 员工关系管理人力资源规划 职 位 分 析 职位分析与人力资源管理职能关系图 是人力资源管理的基础 二、工作分析实施过程 A公司如何走出人力资源管理的混沌状态？ A公司是 1998年营业的高新技术企业，业务发展迅速。起初的 员工数量不足 60人，职位与职责划分不清晰，因此每个人都 非常繁忙，总在处理紧急的事，工作缺乏计划性和条理性。 同时，少数职位还存在职责安排与任职者能力不相适应的问 题。比如，由于人手的问题，曾让一名司机兼管办公用品与 库房，因司机经常出车，造成员工不能及时领取急需的办公 用品，导致其他部门的工作不能正常进行。 随着 A公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之 分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开 发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效 考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。 上述这些问题都需要 A公司管理者尽早解决。那么， A公司应 该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？ 工作分析实施过程 职位信息 ： 职位名称 职位目的 绩效标准 工作职责 必要知识 技术和经验 所用设备 数据的来源 ： 员工 上司 外部专家 顾客 小组 数据收集方法 ： 问卷法 访谈法 观察法 实验法 工作记录 职位描述 ： 任务 责任 绩效要点 HR管理责任 ： 招聘选拔 培训开发 绩效评估 报酬管理 职位规范 ： 技能要求 生理要求 知识要求 能力要求 应 用 应 用 成立工作组 收集信息 整理和分析 得到的信息 编写职位说明书 谁来做工作分析？ 主要责任者：人力资源管理专家 包括： 人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。 职位要求：高度的分析和写作能力。 往往会成为选择人力资源管理作为其职业 的大学毕业生的最初工作。 参与、合作者：对其工作进行分析的部门 经理和员工。 为工作分析提供了大量的有关信息； 可能被邀请起草工作描述和说明书。 Who: 谁来完成这项工作 What:这项工作具体做什么事情 When:工作 时间的安排 Why:他为什么任该工作（工作的意义） Where:工作地点在哪里 How:他是如何服务的 For Whom:他在为谁服务。 工作分析要为管理活动提供与工作有关的各 种信息，这些信息可以用 6“W”和 1“H”加以概括。 示例：行政部经理职位说明书 职 位名称 行政部 经 理 所属部 门 行政部 直接上 级 行政 总监 直接下 级 行政主管 任 职资 格 1学 历 、 专业 知 识 大学本科，具有企 业 管理、行政管理、人力 资 源管理、中文等相关 专业 知 识 2工作 经验 三年以上大中型企 业 行政工作 经验 编 号： 职 责 一 职责 表述：制定行政管理制度 工作 任 务 1 组织编 制各 项 行政管理 规 章制度， 经 行政 总监 批准后 贯彻执 行 2 负责监 督各 项 行政管理制度的 执 行情况 考核 重点：制度的完善及有效 执 行程度 职 责 二 职责 表述：管理行政性 资产 工作 任 务 1妥善管理企 业 行政、后勤、 办 公 设备 及用品，按照 计 划安排人 员购买 和 维护 2 组织对 企 业 行政 资产进 行登 记 、造册及定期 盘 点 3 协调 各部 门 行政性 车辆 的使用及 车辆 保养、 维 修 考核 重点：行政性 资产 的完好程度 职 责 三 职责 表述：控制行政 费 用 工作 任 务 1 负责编 制企 业 年度行政 费 用 预 算并 监 督 实 施 2 严 格控制各 项 行政 费 用支出，确 认费 用分 摊 范 围 3控制企 业 的交通 费 用支出 考核 重点：行政 费 用的控制程度 职 责 四 职责 表述：后勤管理 工作 任 务 1根据企 业经营发 展需要， 组织 管理企 业 的后勤保障工作 2 负责 管理 员 工宿舍、食堂、通信、医 疗卫 生等 考核 重点： 员 工 满 意度 职 责 五 职责 表述：内外部沟通 协调 工作 任 务 1 协调总经 理、各 总监 、各 职 能部 门 和 员 工的关系 2 协 助 总经 理与企 业 各 职 能部 门 、分公司 进 行 联络 和沟通 3 协 助各部 门 筹划和 组织 企 业 的重大活 动 4 协调 企 业 与政府相关部 门 、行 业协 会以及各 类 相关 单 位的关系 5妥善安排外来人 员 的来 访 接待工作 考核 重点：企 业 内外部沟通渠道的 畅 通程度 续表 1 续表 2 职 责 六 职责 表述： 文 书 档案管理 工作 任 务 1.负责 草 拟 、 审 核企 业 重要文稿，包括月、季、年度工作 计 划和 总结报 告等 2.及 时 处 理重要来往文 电 信函的 审阅 、 传递 ，督促 检查领导 批示、 审 核和 修改以企 业 名 义签发 的有关文件 3.企 业 印章、法人章的 监 督管理和 办 公室印章管理 考核 重点： 各 类 公文的 规 范程度 职 责 七 职责 表述：部 门 内部管理 工作 任 务 1.负责 本部 门员 工的配 备 、 选 拔工作 2.有效 控制部 门 内部各 项费 用的支出 3.协调 本部 门 各 项 工作， 组织 本部 门员 工的培 训 、考核工作 考核 重点：部 门 各 项 工作的 进 展情况 小组讨论：作出裁员的决定 问题： 1.向老板建议的被裁员工名单？说明裁员的理由？ 2.是否可以考虑其他任何可行的建议来替代裁员？ 第二节 人力资源战略与规划 一、人力资源战略问题 麦肯锡：麦肯锡： 企业的增长与特定的领导品质企业的增长与特定的领导品质 之间是否存在某种联系？之间是否存在某种联系？ 两个独特的数据库： l 麦肯锡的麦肯锡的 精细化增长数据库精细化增长数据库 。 其中包括 700多 家企业的增长业绩信息； l 由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库 。 其中包含超过 10万名高管人员的业绩评估 。 l 两个数据库相互重叠的部分两个数据库相互重叠的部分 ： 一组在遍及各行 各业的 47家企业任职的 5,560名高管。 观点 1： 卓越的领导人一将难求，但却极为重要 观点 2： 高增长率与企业组织不同层级管理人员 运用的各种高超领导技能密切相关 麦肯锡的结论： l 为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支 一 定 数量的人才队伍 （ 需要吸引和留住超过 “ 公平 ” 比例的杰出领导人 ）， 而且要使这些领导人的 职责和技能与企业的增长战略保持一致。 l 最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部 门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。 l 它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培 养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘 、职位继承和奖励流程之中。 对人力资源战略的解释 : 人力资源战略是企业为适应外部环境 迅速变化的需要和人力资源开发与管理自 身不断发展的需要，而制定的人力资源开 发与管理的纲领性的长远规划。 人力资源是实现企业目标的主要资源； 人力资源需要系统地部署； 人力资源管理必须与企业战略相匹配。 人力资源战略的思想是源自： 为什么要有企业战略？ 激烈变化的环境； 获得持续的竞争优势的需要 。 l应对企业变化； l使企业人力资源管理与企业战略内 容保持一致。 为什么要有人力资源战略？ 人力资源战略与企业战略的关系 实例 海尔集团的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因 素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源 及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先 应成为国际化的人才， “ 先造人才，再造名牌 ” 。因此， 海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新， 努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围， 建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制 ，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我 价值的发展空间 “ 你能翻多大的跟头，就给你搭多大 的舞台 ” 。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。 海尔企业战略发展的三个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段 （ 19841991 ） “要做就做最好的 ”；建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段 （ 19921998 ） “东方亮了再亮西方 ”、 “吃休克鱼 ”、企业文化延伸 。 第三阶段，国际化战略阶段 （ 1998年以后） “从海尔的国际化到国际化的海尔 ” 与企业战略相契合的人力资源战略： l 与名牌 战略 相契合： 质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。 l 与 多元化战略 相契合： “挑战满足感、经营自我、挑战自我 ”。 l 与 国际化战略 相契合： “赛马不相马 ”、 “人人都是人才 ”、 “人才自荐与储备系统 ”、 “三工并存，动态转换 ” 、 “未位淘汰 ”和 “多元化的工 资福利激励 ”等。 视频：杨绵绵谈人才与企业战略 海尔收购三洋部分业务 是看中其人才！ 人力资源战略的目标： 建立积极的人力资源开发机制和 有效的人力资源管理机制 人力资源战略制定与实施的过程 企业环境分析：内部和外部 企业战略使命、目标 人力资源战略使命、目标 人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等 人力资源职能部门的管理 评 价 案例： 李宁公司的人力资源战略 李宁公司成立于 1990年， 经过 二十年的探索，已逐 步成 为 代表中国的、国 际领 先的运 动 品牌公司。 李宁公司采取多品牌 业务发 展策略，除自有核心李 宁品牌 LI-NING， 还拥 有 乐 途品牌 LOTTO、艾高品 牌 AIGLE、心 动 品牌 Z-DO。此外，李宁公司控股上 海 红 双喜、全 资 收 购凯胜 体育。 2012年 8月 23日，李宁半年 纯 利降 85% ， 创 下上市来 首次 录 得全年 亏 损 。 发展简史 : l 1990年 -1992年 -创立阶段 l 1993年 -1995年 -高速发展阶段 l 1996年 -1998年 -经营调整阶段 l 1999年 -2001年 -二次发展阶段 l 2002年 -2003年 -品牌重塑阶段 l 2004年 -至今 -专业化发展阶段 李宁公司发展战略的提出： l 2002年底，李宁公司确立了公司走体育 专业化的战略发展道路。 l 要实现体育专业化的发展战略，首先需 要的资源便是企业的人力资源。 l 缺少大量的专业管理人才，行业的人才 大环境，成为制约李宁公司人才引进的 “ 瓶颈 ”。 制定人力资源战略 在企业内部快速培养人才 l 成立 “学习与发展中心 （ Learning/Development Center，简称 LDC） ”。 l LDC的使命是：系统提高公司核心能力，培育出 体育用品行业的国际化专业团队。 l LDC将公司全体人员都作为客户，为每一位员工 提供技能提升和发展的服务。 LDC从五个方面，帮助企业及员工成长： l 从公司的角度：持续系统提升公司核心能力，支持公司 战略目标的实现； l 从团队的角度： 选拔和培养核心人才，培育国际化的经选拔和培养核心人才，培育国际化的经 营管理团队；营管理团队； l 从文化的角度：创建持续创新的组织文化氛围； l 从员工的角度：持续提升和