管理咨询 彭剑锋第三讲提纲

企业管理咨询 第三讲 管理咨询的诊断 关键思考点 n 管理咨询诊断的任务是什么？ n 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ n 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为 导向？ n 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一 体化系统思考？如何完成这种思考？ n 管理咨询诊断要采用什么样的工具与方 法？ n 咨询诊断报告如何撰写？ n 咨询诊断报告与解决方案。 管理咨询诊断 功能 n 为解决问题的方法提供信息依据 n 使客户对变革及咨询需求更加强烈 n 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用 未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与 使其增强了对问题的感知力 n 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维分享信息的过程 管理咨询诊断的 任务 管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要 任 务表现在： n 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追 求的目的； n 识别引起和影响问题的因素和要点； n 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息 ） 管理咨询诊断的 思维方式 n 从问题入手，以解决问题为导向（基点） n 基于战略的系统思考（前瞻性与系统性） n 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性 ） 解决问题的目的 n 咨询师选择的中心目的应该反映： 企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业 绩评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与 成长的标准等） n 不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目 的将被排除在外。 n 过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实 的目的也将被排除在外。 诊断是以问题为导向的，整个 诊断的内容 就 围绕问题进行： n -问题的 本质 n -问题出现的 原因 n -其他重要的 相关问题 n -客户 解决问题的资源与能力 问题的 本质 问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌 上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪 个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正 确的问题 也可能他并不是先前交给你的那个问 题。 麦肯锡方法 问题出现的原因 n 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。 n 探讨问题的原因是以对问题的初步了解或 假设 作为开始。形成尽 可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。 n 然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来 源于其他渠道的新假设。 n 运用严谨的科学工作方法 (以事实和数据为基础，严格的结构化 ) 。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。 n 最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。 其他重要的相关问题 n 问题的相关性： 任何问题都与其他问题交织在一起，要 找到问题之间的内在逻辑联系。 n 问题的复杂性： 存在促使问题恶化或缓和的，非直接性 的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。 n 问题的动态性： 在解决某个问题的过程中，可能会发现 或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的 障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。 客户解决问题的潜力 n 客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问 题所需的 物力、财力和技术专长 是十分必要的。否则，咨询 工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。 n 过去的努力： 客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户 能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能 的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决 这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什 么失败？ 客户解决问题的潜力（续 ） n 态度： 人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？ 他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去 做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到问题 时间太久而使他们自己适应了与问题共处？ n 其他变化因素： 领导人变更；产权变更；更加重 大的新出现的问题（上海电信案例） 问题的来源 n 企业的战略转型与系统变革所带来的问题 n 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 n 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问 题（管理能力的缺陷与管理短板） n 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机 咨询诊断的分析框架 n 战略转型与系统变革分析模型 n 基于竞争力的分析模型 GREP n 组织有效性分析模型（麦肯锡 7S模型、 ETA模型） n 各专业模块分析模型 v企业战略 v文化与人力资源系统 v智力结构与组织 v产品与市场系统 v财务与资本系统 v企业家与职业经理人 战略转型与系统变革分析模型 （六大模块） 麦肯锡 7s模型 结构 战略 共有 价值观 技能 职员 系统 风格 Strategy （ 战略） System （ 系统） Style （ 风格） Staff （ 员工） Skill （ 技能） Shared Value（ 共 享价值观） 麦肯锡 7s模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼， 同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于 本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman， 这两 位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者 ，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家大公司，又以获利能力和成长的速度为 准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、 德州仪器、惠普、麦当劳 、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学 院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的 企业组织七要素（简称 7 S模型） 为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了 追求卓越 美国企业成功的秘诀 一书，使众多的美国企业重新找回了失落 的信心。 运用 麦肯锡 7s模型可以从 7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊 断 。 麦肯锡 7s模型 n 7 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包 括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企 业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 n “ 硬件 ” 在模型中， 战略、结构和制度 被认为是企业成功的硬件 n “ 软件 ” 风格、人员、技能和共同的价值观 被认为是企业成功经营 的 “ 软件 ” 。 n 麦肯锡的 7 S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两 位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢 非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 7s 战略 n 战略： 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达 到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集 中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规 划和计划的基础。 7s 结构 n 结构 。 战略需要健全的组织结构来保证实施。 组织结构是企业的组织意义 和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同 、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业 的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利 系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。 组织结构是为战略实施服务的， 不同的战略需要不同的组织结构与之对应。 n 通用电气公司，在 2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时 企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O年代，该公司的销售额大幅度提 高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O年代 初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的 问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此 看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施 的组织保证。 7s 制度 n 制度 。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而 实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以， 在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业 战略目标的实现 。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察 是否有背离战略的制度出现。 n 3M公司的创新制度 ：在 3M， 一个人只要参加新产品创新事业 的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩 而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打 入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到 五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激 发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 7s 风格与价值观 n 风格 。 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现， 杰 出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格 ， 他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵 守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风 格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。 n 共同的价值观 。企业成员共同的价值观念具有 导向、约束、凝 聚、激励及辐射作用 ，可以激发全体员工的热情，统一企业成员 的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就 需要： n 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业 的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。 n 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离 。 7s 人员与技能 n 人员 。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内 部的沟通状况、员工对企业的认同。 n 技能 。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能 中国企业问题与管理咨询 从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理 咨询： n 发展战略 n 组织体系 n 人力资源管理 n 电子商务 n 市场营销 n 企业重组 n 企业兼并 n 企业生产运营 中国企业发展战略的典型问题 n 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和 分析 n 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 n 缺乏明确的、切合实际的战略目标 n 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率 (尤其在企业最高层人事变动时 ) n 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效 的行动计划和目标分解 咨询解决方法 发展战略 n 对市场和竞争状况作全面分析 n 全面了解和调查竞争对手 n 企业内部优势与劣势分析 n 可信的市场预测 n 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素 分析 n 制定可供选择的发展战略及目标 n 为企业实施发展战略提供支持 咨询可预计的项目结果 发展战略 n 明确企业自身的核心竞争能力所在 n 建立明确的公司愿景和企业战略目标 n 制定相应的发展战略 n 进入或退出某些市场 (不同产品或不同地域 )， 以及进入或退出的具体方案 n 引入新的业务管理模式 (如引入电子商务战略 ，彻底改变业务运作模式 ) n 制定战略的实施计划 中国企业组织体系的典题问题 n 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的 “ 专家 ” 论证体 系 n 公司治理缺少监督和管理控制功能 n 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩 n 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要 (部门 功能、集分权等 ) n 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称 n 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不 多，管理费用高居不下 n “ 人治 ” 多于 “ 法治 ” ，管理靠本能和个人直觉，制 度建设滞后 咨询的解决方法 组织体系 n 组织核心能力的确认 n 公司业务和组织结构之间的关系分析 n 组织功能的重新定义和组织目标确认 n 公司治理结构的重新设计 n 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计 n “ 由上而下 ” 和 “ 由下而上 ” 的管理控制系统 n 机构人员精减 n 内部管理流程的制定 咨询 可预计的项目结果 组织体系 n 组织核心能力的确认 n 新的公司治理结构和组织目标 n 建立科学的经营决策机制 n 新的组织机构设置和决策体系 n 明确的部门功能职责定义 n 建立严密的管理控制体系 n 内部沟通机制和管理流程的建立 n 人员精干，效率提高，管理成本下降 中国企业人力资源管理的典型问题 n 企业难以吸引和留住人才 n 员工缺乏工作热情，人心涣散 n 收入分配的依据不合理，不是与承担的责任 / 岗位要求以及工作业绩挂钩 n 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事 业发展前景 n 人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观 因素太大 n 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义 咨询的解决方法 人力资源管理 n 通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中 的问题所在 n 制定完善的岗位职责描述 n 建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪 酬体系 n 设计长期激励方案 (持股计划、期权激励等 ) n 制定企业人才培训方案和职业发展计划 n 重新制定人力资料管理流程 (选拔、任命、招聘等 ) n 改善企业文化的方案和措施 n 提供高级人才招聘服务 咨询可预计的项目结果 人力资源 管理 n 员工工作效率和工作热情提高 n 人才流失率下降，企业的凝聚力加强 n 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引 和长期发展 中国 IT/电子商务企业的典型问题 n 缺乏明确的 IT功能战略，未将 IT作为业务运 作的平台 n 企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电 子商务战略的需要进行调整 n 电子商务未被融入公司业务运作 n 低估电子商务业务模式的投资和周期 n 缺乏电子商务运作的人才 n 缺乏电子商务营销理念 咨询的解决方法 电子商务 n 分析企业业务运作特点和 IT需求 n 评估引入电子商务模式的影响 n 制定针对性的电子商务战略 n 对企业的电子商务解决方案进行评估 (软、硬 件、人员要求、投资预算和实施计划等 ) n 制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应 链管理和组织机构管理方案 n 设计具体的管理运作流程 咨询可预计的项目结果 电子商务 n 建立公司 IT战略 n 建立电子商务战略 n 建立全新的电子商务营销理念和方案计划 n 建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务 运作系统 中国企业市场营销的典型问题 n 对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准 定位 n 企业缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大 市场的目的 n 销售目标不明确或不切实际 n 销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流 失严重 n 销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过 多 n 分销渠道管理混乱，内部 “ 打架 ” 现象多 n 营销手段单一，过分依赖 “ 价格战 ” 或市场广告 咨询的解决方法 市场营销 n 对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功 因素分析 n 设定明确的产品定位和目标客户群 n 制定针对性的市场营销方案 n 设计相应的营销组织和内部管理框架 n 设计销售控制管理办法 n 制定销售队伍管理办法和销售激励机制 n 设计营销管理信息系统 咨询可预计的项目结果 市场营销 n 对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的 理性认识 n 建立完整的市场营销体系和管理流程 n 完善的营销组织和健全的销售队伍 n 销售人员积极性提高，销量增长 n 销售费用和应收帐款的减少 n 产品市场份额的扩大和销售利润率的上升 中国企业重组的典型问题 n 盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散 n 缺乏健全的产品营销系统 n 企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加 n 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的 创新 n 企业负担过重 (人员 /债务 ) n 企业 “ 改制 ” 局限于所有制形式改变，忽视对 低效率的组织结构和业务流程的改制 n 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和 能力挂钩，人才流失严重 ,人心涣散 咨询的解决方法 企业重组 n 对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分 析 n 对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结 构作对内分析 n 明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度 n 制定短期改善措施 n 设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划 n 提供有力的实施支持 咨询可预计的项目结果 企业重组 n 短期的效益改善 n 建立以效益为导向的成本结构重组框架 n 制定创新的产品营销战略和销售管理体系 n 建立精干高效的组织机构和人员组合 n 在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公 司充满信心 n 公司赢利能力上升，扭亏为盈 中国企业兼并收购的典型问题 n 对购并过分乐观，盲顾实际成本 n 过分注重购并的财务效应，不注重业务整合 n 对购并对象的企业文化冲突估计不足 n 购并者对被购并对象的优越感，造成其产生不 合作心态 n 双方沟通和消除整合顾虑的周期过长 n 购并后的权力再分配问题 n 资源重复，浪费严重 咨询的解决方法 企业兼并 n 对购并双方企业的核心能力分析 n 购并企业的业务分析 n 对购并企业的组织结构、企业文化分析 n 购并成本和周期估算 n 购并后整合方案的设计 n 制定购并后的业务流程重组方案 可预计的项目结果 企业兼并 n 对购并双方的核心能力的确认 n 详尽的购并方案的设计 n 购并方案实施计划的制定 n 购并后业务整合方案的设计和实施支持 n 购并后企业的组织建设和企业文化 中国企业生产运营的典型问题 n 产品质量不稳定 n 采购成本高，采购管理控制不力 n 生产流程的组织效率低 n 单位生产成本高 n 产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术 管理能力 n 供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要 咨询的解决方法 企业生产运营 n 分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局 n 设计新的管理流程，提高生产组织效率 n 制定全面质量管理方案 (包括改善工艺和设备 ) n 明确 “ 外购委托生产 ” 和 “ 自行生产 ” n 重新规划采购体系，降低采购成本 n 制定企业产品研发战略和实施方案 n 制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系 ，提升产品技术档次 n 设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期 可预计的项目结果 企业生产运营 n 建立新的生产组织流程 n 建立新的采购和物流管理体系 n 全面提高产品质量 n 降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交 货期 n 建立电子商务 (B2B)业务模式 n 建立新的产品研发战略，专利战略 基于战略的系统思考 n 无论企业需要的是何种咨询，其 终极目的 无非为让企业不 断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续的发展和成功。（ 众多咨询公司的使命就证明了这一点。） n 这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持续发展思 考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。 n 咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案和企业竞 争优势以及企业持续发展之间的本质联系。 基于战略的系统思考 n 咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。 n 企业存在的问题一定是一个系统问题， 即所谓的 “系统病 ” 。系统病要求由咨询师进行系统思考。 n 基于战略的系统思考，有利于发掘问题的本质，有利于发 现所面临问题的轻重缓急，有利于寻找不同问题之间的联系， 从而有利于找出解决问题的最佳方案和最佳步骤。 以战略为核心，进行系统思考， 这就是管理咨询的基本思维框架。 外部导向方法 n 外部导向的战略分析模型主要集中对企业所处的 外部环境 状态 进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中的 位置及其 竞争优势 ，深入了解企业与环境之间的 互动关系 ，为企业核 心竞争力的形成、产品战略的调整提供咨询依据。 n 主要的代表人物是 迈克尔 .波特 。 n 主要的诊断模型有： n 波特的结构化环境分析 n 波特的价值链模型 n BCG矩阵 n GE/麦肯锡矩阵 n IMEDE HPV/LDC矩阵 n 市场 /产品扩张矩阵 对波特战略竞争理论的认识 波特理论：两种思考战略的方法 v 行业理论： 判断和选择富有前途 的行业，寻求竞争优势的基本方法：五种 要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者 、替代品、行业竞争者） v 价值链方法： 8种主要的价值链 及其竞争 三种主要的竞争战略（差异化战略、成 本领先战略、聚焦战略） 麦肯锡构建问题的方法（假设树） 增加饰 品销售 改变销 售策略 改变营 销策略 降低单 位成本 销售队伍组织 销售队伍技术基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统 资料来源： 麦肯锡方法 ， P13 麦肯锡细分问题的方法（逻辑树） Acme Widgets 装饰物 饰 品 垫 圈 受 益 费 用 销售额 租 金 服 务 北 美 欧 洲 亚 洲 资料来源： 麦肯锡意识 ， P9 行业竞争者 既有公司之间的竞争 潜在进入者 替代品 买 方 卖 方 卖方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 替代品的威胁新的市场进入 者的威胁 波特：驱动产业竞争的五种力量 行业竞争新的市场进入者的威胁 替代品的威胁 集中度 竞争者分散度 产品差异 过剩生产能力和退出障碍 成本条件 规模经济 绝对成本优势 资本要求 产品差异 获得分销渠道 政府和法律障 碍 既有生产者的 报复 购买者对替代品的 购买倾向 替代品的相对价格 性能比 买方力量 价格敏感性 生产成本占总成本的比例 产品差异 买方之间的竞争 讨价还价的能力 相对于供应商而言，买方的规模和集中程度 买方的转换成本与掌握的信息 买方实施后向整合的能力 卖方力量 供应商的集中程度 供应商和企业在产业内的转换成本 替代投入品的出现 供应商进行前向一体化和后向一体化的能力 波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素 n 企业的价值链是企业在一个 特定产业内 的 各种活动 的 集合 。 n 企业的价值活动分为两类： 基本活动与辅助活动 。 基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及 售后服务的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得 以顺利进行的外购、技术、人力资源以及公司的各种 基础设施等活动。 波特的产业价值链模型 基本价值链 人力资源管理 企业基础设施 技术开发 采购 内部 后勤 生产 经营 外部 后勤 市场 营销 服务 辅 助 活 动 基本活动 利 润 利 润 一条基本价值链的再分解 利 润 利 润 人力资源管理 企业基础设施 技术开发 采购 内部 后勤 生产 经营 外部 后勤 市场 营销 服务 辅 助 活 动 基本活动 营销 管理 广告 营销队 伍管理 销售 业务 技术 文献 促销 价值链 与 价值（链）系统 业务单元 价值链 业务单元 价值链 业务单元 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 企业 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 单一产品生产企业 多角化经营的企业 A： 经验显示，行业并不是最重要的。 B： 对企业内在的资源和能力重视不够 。 C： 没有考虑企业的治理结构特性（中 国）。 波特理论的局限 对波士顿矩阵的认识（ 20世纪 70年代 ） n 这种分析工具以 金牛 和 瘦狗 的隐喻而闻名于世 ，成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工 具。适合于企业战略业务的组合计划的制定。即 业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些 业务。 波士顿矩阵（ BCG矩阵） BCG矩阵 ？ 市场份额 市场增长率 运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代 及结构调整、产品战略的选择提供依据。 从 BCG看中国企业产品结构、产业结构调整： 康佳案例 BCG矩阵的 局限性 n 在世界产业梯度转移的过程中，往往是 “ 瘦狗 ” 类的 业务而不是 “ 金牛 ” 类的业务产生最多的现金流。 n 业务组合计划是基于一项假设，即公司不得进行内部 融资。但实践中，如果资本市场有效，这一假设不具合 理性。 n 业务组合计划在很大程度上忽略了各业务之间的相关 性，并且未对 “ 公司应该如何为完全非相关的业务增加 价值 ” 这一问题给出清晰的解释 。 GE/麦肯锡矩阵 市场吸引力 低 中 高 竞争地位 强 中 弱 1 选择性 / 收益 1 选择性 / 收益 1 选择性 / 收益 2 重组 / 收获 2 重组 / 收获 3 有风险 / 退出 6 目标增长 5 投资 /增长4 再投资 / 领导地位 产品 /市场扩张战略 满足新客户 对当前产品 的需求 旧 产品 新 新 市场 (客户 ) 旧 冒险战略 集中在质量 和成本上形 成优势 集中在目前 客户需求上 进产品革新 内部导向的方法 内部导向的方法的 理论基础 是 :制定战略时，从 组织内在要素入手，动态的考察他们与战略的关系 。 n 麦肯锡 7s模型 n 核心能力理论 n 战略创造与战略规划的思想 n 企业竞争力诊断模型 战略创造和战略规划的思想 n 明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造 却是一个综合过程。 n 如果仅仅把战略的制定当作规划，那么任何战略将仅 仅是现存战略的外推或者竞争对手战略的复制。 n 战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的微妙不 连续因素和现象。 财务导向的方法 n 财务导向的方法依据的假设是：任何战略评价都 会产生一系列备选方案。这些备选方案可以按照财 务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最佳 影响的方案。 n SVA（ Shareholder Value Approach） 股东 价值法 n VSM（ Value-based Strategic Management ） 以价值为基础的战略管理 n Balanced Scorecard 平衡计分卡 平衡计分卡 战略 客户 “要实现设想，我 们应当向客户展 示什？ ” 目标、评估 指标、计划 内部经营过程 “要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力 ” 目标、评估 指标、计划 学习与成长 “要实现设想，我们将 如何保持改变和提高的 能力 ” 目标、评估 指标、计划 财务 “要在财务方面取得成 功，我们应当向股东展 示什么？ ” 目标、评估 指标、计划 平衡计分卡 n 平衡计分卡的本质 n 强有力的战略实施工具 n 革命性的企业全面诊断工具 n 前瞻性的业绩评价手段 n 平衡计分卡包容了 n “外部法 ”的视角 战略位置驱动核心能 力 n “内部法 ”的视角 核心能力驱动战略选 择 平衡计分卡运用 混合的方法 n 混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外 部环境入手，与内部组织能力问题。 n SWOT分析 n Ohmae的 3C模型 n 公司战略三角 SWOT分析法分析法 在估量公司的强势、弱势、 机会和威胁时应该考察什么？ 潜在的资源 强势 和竞争能力 战略强大，有关键领域内的技能和专门技 术的支持 财务状况强大，有着充足的财务资源来发 展业务 品牌认知度 /公司声誉很高 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户 群 能够利用规模经济和学习及经验曲线效应 专有技术 /卓越的技术技能 /重要的专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很大的地域覆盖市场和分销能力 同其他公司建立了联盟 /合资公司 潜在的资源 弱势 和竞争缺陷 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同关键的竞争对手相比，整体单位成本很 高 一些关键的技能或能力正在丧失 /缺乏管理 深度 因为 所以公司的盈利水平低于平均水 平 为内部的经营问题困扰 在研究与开发方面正落伍 同竞争对手比起来产品线过于狭窄 品牌名或声誉很低 特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱 缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供 资金 低利用率的