战略性薪酬管理2

第二章 战略性薪酬管理 开篇案例 -中国电信的薪酬体制改革 (4-1) 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽 然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设 置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同 程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代 企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分 发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性 ，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作 贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。 开篇案例 -中国电信的薪酬体制改革 (4-2) 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么 ？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术 、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考 核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以 及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动 力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性 。 开篇案例 -中国电信的薪酬体制改革 (4-3) 问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理 ，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本 人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放， 原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生 活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类 岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限 奖，执行年功津贴。 开篇案例 -中国电信的薪酬体制改革 (4-4) 问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答： 1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 战略性薪酬管理的内涵 从实现企业的战略目标出发眼，着眼于 企业的长远发展，激励人才脱颖而出，肯与 企业长期奋斗，在企业得到长远发展同时具 有竞争力的薪酬制度。 核心：做出一系列的战略薪酬决策。 能帮助组织赢得并保持竞争优势的相关 薪酬决策就是战略性薪酬决策。 战略性薪酬决策主要需要回答以下几个 方面的问题。 o 1、薪酬管理的目标是什么？ o 2、如何实现薪酬的内部一致性？ o 3、如何实现外部竞争性？ o 4、如何认可员工的贡献？ o 5、如何管理薪酬系统？ o 6、如何提高薪酬成本的有效性？ 战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位 ：经营战略与文化 竞争性 ：市场定位 内部结构 ：技能、 职位 员工的贡献 ：加薪依据 管理 ：透明？保密？ 战略性薪酬管理与企业竞争力 经营单位战略 我们应当到哪些 领域去？ 人力资源 战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 公司目标 /战略规划 /远景 /价值观 薪酬系统 社会 /竞争 / 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜 ？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 在大多数情况下，薪酬制 度和薪酬政策应当是服从于 而不是领导企业的总体经营 战略以及与之相关的其他人 力资源管理政策。 战略性薪酬体系设计的四个步骤 1、评价薪酬的含义； 2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策； 3、将薪酬战略转化为薪酬实践； 4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使 命、战略以及价值观紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比 重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、 明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价 值观信号。 企业战略的分类 企业战略 发展 （公司） 战略 经营 （竞争） 战略 成长战略 稳定战略 收缩战略 创新战略 成本领袖 战略 客户中心 战略 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 补充 薪酬战略与人才战略的匹配 高价值低价值 高稀缺性 低稀缺性 核心人才独特人才 辅助性人才 通用人才 组织的四种人力资源 不同人才类型的薪酬战略（ Scott,2002 ） 人力 资 本 类 型 人力 资 源管理 体系 薪酬 战 略 核心人 才 基于承 诺 外部公平（高工 资 ） 为 知 识 、 经验 、 资历 付薪 股 权 和 额 外福利 通用人 才 基于生 产 率 注重外部公平（市 场 工 资 率） 为绩 效付酬 独特人 才 基于合作关系 根据合同付酬， 为 知 识 付酬 辅 助性 人才 基于命令和服 从 按小 时 或 临时签订 的合同付 薪 总结 -影响薪酬战略的因素 外部环境（法律制度、劳动力市场、 产业特点、竞争对手的薪酬战略）； 组织战略（公司战略、竞争战略、人 力资源战略、组织文化与价值、组织 发展阶段）； 组织内部的资源和能力（核心人力资 源、员工特点、企业财务状况）。 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 传统薪酬的构成 传统薪酬 基本薪酬 加薪 可变薪酬： 奖金 福利 传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在 “ 吸引、激励和保留 ”员工方面，所采取的 “战略 ”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于 强调稳定性和一致性的职能组织来说是 非常适用的，但是这种将基本薪酬与特 定的、单个的职位紧紧地联系在一起做 法，对于强调流程和速度组织来说却不 适用。 3、 90年代以后的一个重大变化就是企 业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩 效和生产率，改善产品或服务的质量 ，同时改善员工的工作和生活质量， 从而谋取竞争优势。 全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。 全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬 是可变薪酬的平台，与其相 比，可变薪酬更容易通过调整来反映组 织目标的变化，从而不仅将员工与组织 联系在一起，同时还能起到鼓励团队合 作的效果。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够 获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业 具有战略重要性的工作和技能。 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面 向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临 的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、 个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双 方之间建立起伙伴关系提供了便利。 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变 薪酬的一种补充，而不是其替代者。 收益基准制养老金计划（ DB） 可能会被利润分享计划（ 或缴费基准制的养老金计划， DC） 所代替。 全面薪酬战略的特征 e 战略性： 鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 e 激励性： 全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。 e 灵活性： 全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管 有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。 全面薪酬战略的特征 e 创新性： 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收 益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。 e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的 价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 案例 IBM 的 薪酬 战略 支持其新战略（ 3.1） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政 策 原有薪酬体系的特点 （ 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000多种职 位和 24个薪资等级； （ 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.2） 改革后的薪酬制度 20世纪 80年代末 ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬 ）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领 袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的 改变。 （ 1）市场规则。 改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.3） （）少数职位 +差别评价 +薪资宽带。 IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括 10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围 ）将职位插入 10个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM公司的职位名称数量从 5000种减少到 1200 种， 原来的 24个薪资等级让位于现在的 10个薪资宽带。 IBM正在 努力使自己变成一个能够 “ 以更快的速度向市场提供产品和服务 ” 的扁平化组织。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.） （）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂 的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度 在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得 到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质 就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开 差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4） 关注利益相关群体 。 在新的薪酬系统中，只存在三种绩 效评价等级。绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最 低员工的 2.5倍。 面向 21世纪的全面报酬战略 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 韬睿（ Towers P