年度经营战略规划

陈海怡 年 年 战略规划 LOGO 夯实基础逆风飞扬夯实基础逆风飞扬 整合资源平台整合资源平台 创新发展模式创新发展模式 经营计划书 认识自己，看清方向，走出迷途，为迟未晚！ 能位相应，知行合一，执行检查，突破创新！ 公司如人，文化如神，品格高贵，渊源悠长！ 红尘太深，回归本真，爱我所爱，真诚珍惜！ 昊轩寄语 LOGO 1 行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 1 行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 行业概述 市场分析 市场分析 一、行业分析 LOGO 行业概述 一般来讲软件被划分为系统软件、应用软件和介于这两者之间的中间件；并随 硬件技术的迅速发展而发展，而软件的不断发展与完善又促进硬件的更新，两者密 切地交织发展，缺一不可。 2005年 SAP、 Oracle的年收入已经超过 100亿美元，微软的净收益甚至已 经超过 350亿美元。 20世纪 90年代以来，软件产业发展连续增长率是全球经济平均 增长率 5倍以上，根据信产部统计， 2004年全球软件产业保持稳定增长，产业规模 为 8862亿美元，全球软件产业在 2004年比 2003年增长了 11.5%，其中美国是全球最 大的软件市场，占全球市场的 38.37%，达到 3400亿美元。西欧是全球第二大软件市 场，占全球市场的 30.16%，达到 2673亿美元，而中国 2004年软件产业在世界软件产 业份额中仅仅占了 2.99%，达 265亿美元 一、行业分析 LOGO 一、行业分析 全球软件产业发展历程 LOGO 一、行业分析 市场分析 国际软件产业发展 技术与服务领导型 美国模式 国际加工服务型 印度模式 生产本地化型 爱尔兰模式 嵌入式系统开发型 日本模式 企业级应用及自主研发型 德国模式 技术顶尖，自主发展型 以色列模式 LOGO 市场分析 产 业 转 型 1. 网络化 Google的互联网 +软件模式的成功 ；微软的网络化转型，以 Live战略核心 IBM创造了 “ 电子商务 ” 的术语 2004年甲骨文已经完成了由数据库软件向全方位软件公司 (即 :数据库、中间件、应 用产品、用户界面 )提升的定位，是全球唯一能提供全方位信息平台的软件公司 2. 全球化，资本运营，通过兼并来掠夺市场份额，消灭竞争对手 3. 软件外包：中国正成为一个软件外包的强国，根据赛迪顾问数据， 2001-2004 年，中国软件外包服务市场年复合增长率达到 52.1% 4. 服务化 ：如何合理地把 Web服务应用到各类企业的 IT系统和商业流程之中、并 给企业带来直接的经济效益 5. 开放化 ：包括两个方面：软件标准开放化、软件代码开源化 （ linx),做标准规则 ； SAP公司一贯采用开放标准政策，这样 SAP的用户很快就可对 SAP的产品拥 有广泛的选择权，甚至能把它们与其它厂商的应用程序无缝集成在一起 一、行业分析 LOGO一、行业分析 管理市场分析 LOGO 我国 软件与信息服务业 “ 十一五 ” 专项规划 重点 v 国产基础软件平台研发及产业化； v 国产嵌入式软件平台研发及产业化； v 信息安全防护平台研发与产业化； v 支持现代服务业的应用软件研发与推广； v 数字内容处理与服务平台研发及产业化； v 智能中文信息处理软件研发及产业化； v 软件公共支撑和服务体系建设； v 海外软件市场专业服务体系建设等。 管理市场分析 LOGO一、行业分析 市场分析 LOGO一、行业分析 市场分析 LOGO管理市场分析 LOGO管理市场分析 LOGO 市场分析 LOGO市场分析 LOGO市场分析 市场分析结论： 1、 LOGO市场分析 市场未来发展趋势分析（一）： LOGO市场分析 市场未来发展趋势分析（二）： 调 LOGO市场分析 LOGO 市场分析 部门信息化比例 LOGO 市场分析 企业部门信息化应用深度 LOGO 市场分析 LOGO 我国 十一五 ” 专项规划 重点 v 国产基础软件平台研发及产业化； v 国产嵌入式软件平台研发及产业化； v 信息安全防护平台研发与产业化； v 支持现代服务业的应用软件研发与推广； v 数字内容处理与服务平台研发及产业化； v 智能中文信息处理软件研发及产业化； v 软件公共支撑和服务体系建设； v 海外软件市场专业服务体系建设等。 市场分析 LOGO 市场分析 我国市场新兴信息技术服务增势突出 LOGO 市场分析 我国市场新兴信息技术服务增势突出 信息技术 服务 信息技术运维 ：务。 数据处理服务 ：理 LOGO 市场分析 LOGO 管理软件市场分析 主要经济指标 LOGO 市场分析 政策 LOGO 市场分析 政策 LOGO佛山经济、企业状况 LOGO佛山经济、企业状况 LOGO佛山 2012年两季度经济简报 - /tjfx/201210/t20121025_4152597.html 工业生产稳步增长 。 1-7月，全市规模以上工业（以下口径相同）完成工业总产值 7494.50亿元，比上年同期增长 10.6%,增 幅比上月上升 0.2个百分点。完成工业增加值 1540.91亿元，比上年同期增长 10.1%，增幅比上月提高 0.3个百分点。 1.民营工业贡献突出。全市规模以上民营工业完成总产值 4777.34亿元，增长 11.7%，高于全市工业增幅 1.1个百分点，对 全市工业增长的贡献率为 69.9%，拉动全市工业增长 7.4个百分点，占全市工业总产值的比重由上年同期的 60.5%上升 到 63.7%。 2.大中小型企业均衡发展。规模以上大型工业企业累计完成总产值 2715.44亿元，占规上工业的 36.2%，增长 10.7%，比 全市平均水平高出 0.1个百分点；中小型工业企业累计完成总产值 4779.06亿元，增长 10.5%。 3.工业品销售率和出口交货值持续增长。全市工业品销售率为 98.4%，同比提高 0.5个百分点；累计实现销售产值 7376.72 亿元，增长 11.2%；工业品出口交货值 1363.52亿元，增长 12.0%。 固定资产投资增速回升。 全市完成固定资产投资 1102.05亿元，比上年同期增长 8.1%，增幅比上月提升 1.1个百分点。 1.农村投资保持较快增长。全市城镇完成投资 606.88亿元，增长 1.9% ；农村投资 495.17亿元，增长 16.9%，农村投资增 幅高于城镇投资增幅 15个百分点。 2.第二产业投资持续较快增长。固定资产完成投资中，第二产业在制造业拉动下完成投资 444.59亿元，增长 24.1%， 其 中，工业完成投资 442.84亿元，增长 23.7%；第三产业完成投资 654.91亿元，下降 0.1% 。 3.房地产开发投资重现增长态势。全市房地产开发完成投资 323.77亿元，增长 1.4%，扭转了 5月份以来的负增长态势。 市场消费增长有所回落。全市 社会消费品零售额 1121.16亿元，比上年同期增长 8.5%，增幅比上月累计下降 0.8个百分点 。 1.农村消费品市场增幅回落。城市零售额 819.51亿元，增长 8.2%，农村零售额 301.65亿元，增长 9.2%。城乡零售额增幅 分别比上月累计下降 0.3和 2.3个百分点。 2.批发零售贸易业零售稳步增长。全市批发零售贸易业零售额为 966.85亿元，增长 8.1% ，占全社会消费品零售额的 86.2%，拉动社会消费品零售额增长上升 7.0个百分点，增长贡献率为 82.5%。 3.主要商品零售有升有降。食品、饮料、烟酒类，服装、鞋帽、针纺织品类，日用品类等商品零售保持增长，同比分别增 长 8.2%、 17.3%和 3.7%；汽车类商品累计实现零售额 142.24亿元，同比下降 7.0%，增幅比上月累计下降 3.4个百分点 。 财政收支持续增长。 全市地方公共财政预算收入 220.81亿元，比上年同期增长 10.04%，地方公共财政预算支出 222.99亿 元，增长 12.29%。收支增速比上月累计分别上升 0.99个和 4.32个百分点。 金融存款增长放缓 。 7月末金融机构本外币存款余额 9395.24亿元，比年初增长 3.1%，增幅比 6月末减少 3.4个百分点。其 中，城乡居民储蓄存款余额 4762.94亿元，比年初增长 1.2%；贷款余额 6120.54亿元，比年初增长 9.0%。 消费价格涨幅持续回落。 1-7月累计，居民消费价格总水平同比上涨 3.0%，涨幅比上月累计回落 0.3个百分点。其中，衣 着类价格上涨 9.7%、食品类价格上涨 6.9%、家庭设备用品及维修服务类价格上涨 1.3%、居住类价格上涨 1.1%，医疗 保健及个人用品类价格上涨 0.5%、娱乐教育文化用品及服务上涨 0.1%，交通及通信类价格下降 1.1% LOGO 佛山经济产业发展规划 佛山市经贸局在接受南都书面采访的回复中表示，通过对佛山产 业链研究分析，以及对国内外产业龙头及大公司大企业发展战略 的研究，结合产业发展趋势，确定了佛山产业链招商的重点领域 为 平板显示材料及器件、半导体照明、光伏、风电、云计算、新 材料、机械装备制造、汽车及零部件、生物医药、节能环保 等产 业，重点瞄准世界 500强、大型央企、知名民企、各细分行业龙 头以及优质的成长型中小企业、科技型中小企业，通过产业链招 商实现产业链的完善和产业竞争力的提 在过去的五年间，佛山的 光电、新材料、现代服务业、新医药、 环保、新能源汽车等六大战略新兴产业 ，几乎是在一片空白的基 础上，从无到有，强势崛起。其中光电、新材料、现代服务业三 大产业均有望在 2012年产值超千亿元 LOGO 1 软件行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 发展历程 公司经营现状分析 二、公司现状 LOGO 二、公司现状 公司经营现状分析 v市场营销 LOGO 二、公司现状 公司经营现状分析 v实施、服务 LOGO 二、公司现状 公司经营现状分析 v产品 LOGO 二、公司现状 公司经营现状分析 v管理方面 LOGO 自我反思（一） LOGO 自我反思（二） LOGO 1 软件行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 2管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 规划背景 规划指导思想 三、规划总则 阶段战略目标 总体战略规划 企业运营模式 LOGO 三、规划总则 规划背景 经历了： LOGO 三、规划总则 动态比较优势理论 动态比较优势观就是指发展竞争的主体立足 于自身（所在地域或本地区组织）现有的条件和 资源状况，着力培育其未来具有核心竞争力和发 展优势的观点，着力于在战略上、组织上和价值 观念上实现不断的创新，否则结果在每一轮的对 抗竞争中，常常居于非常被动不利的战略格局。 “ 竞争战略之父 ” 迈克尔 波特教授认为，一个国 家竞争力的发展要经过要素驱动、投资驱动和创 新驱动三个阶段，而每个阶段的竞争优势并不相 同。 LOGO 三、规划总则 脚踏实地、夯实基础 （客户、市场、口碑、管理） 创新模式（营销、市场、服务） 资源整合（未来发展模式） LOGO 规划背景 规划指导思想 三、规划总则 2013-2015阶段战略目标 总体战略规划 企业运营模式 LOGO三、规划总则 关键关键 流程流程 战略战略 目标目标 核心核心 竞争竞争 因素因素 战略蓝图战略蓝图 驱动驱动 力力 愿景愿景 使命使命 价值价值 观观 主要主要 绩效绩效 指标指标 因素因素 A 因素因素 B 因素因素 C 因素因素 D 目标目标 A 目标目标 B 目标目标 C 目标目标 D 流程流程 A 流程流程 B 流程流程 C 流程流程 D 通过发挥核心竞通过发挥核心竞 争力来达成企业争力来达成企业 的愿景、使命和的愿景、使命和 价值观价值观 通过战略目标的通过战略目标的 实现来树立核心实现来树立核心 竞争力竞争力 通过关键流程的优通过关键流程的优 化去推动战略目标化去推动战略目标 的实现的实现 通过绩效指标通过绩效指标 去推动关键流去推动关键流 程目标的实现程目标的实现 根据战略的愿景根据战略的愿景 和使命，确定核和使命，确定核 心的竞争力要素心的竞争力要素 根据核心竞争力根据核心竞争力 来确定战略的具来确定战略的具 体目标体目标 依据战略目标依据战略目标 确定关键流程确定关键流程 针对每一关键针对每一关键 流程制订主要流程制订主要 绩效指标绩效指标 总体战略实施流程图 LOGO 同行业竞争者 购买者 潜在进入者 供应商 替代产品 三、规划总则五力竞争模型 LOGO （优势） STRENGTHS （劣势） WEAKNESSES OPPORTUNITIES（机会） SO战略 WO战略 TREATS（威胁） ST战略 WT战略 SWOT 矩阵 LOGO 如何确立战略目标 1、宏观规律及其变迁（可做） 2、 PEST因素背后的动力，阻力（政策 ） 3、对于发展的趋势，预测及与自身的 相关度分析（行业与自身） 4、行业分析，趋势与动阻力及相关度 分析（产品发展） 6、竞争分析与预测（区域及同行） 7、标杆分析与比较（案例研究） 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略目标 1、 内部能力与资源分析（ swot分析 ) 2、管理现状分析 3、企业优劣势分析 机会 约束 实力 偏好 魄力 LOGO 54 三、规划总则 使命和远景 ( 企业精神： 专业、专注、目标、突破、 企业管理信条： 一致、简化、重复、坚持 企业核心价值观： 客户至上、团队协同、诚信责任、追求卓越 团队价值观： 有爱、有家、有梦想，永不放弃、达地知根 ， 与客户共同成长，同员工携手进步 远景目标 价值 使命 LOGO 55 产品与服务组合 (何处 竞争 ) 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 /服务？（ 我们 我们将 产 品 地域 客户 三、规划总则 LOGO 56 业务优先级矩阵图（每年） 吸引力大 吸引力小 市 场 潜 力 弱 强 竞争力 安全 临时合作 HI 三、规划总则 服务产品 长期合作 重点开发 重点突破 考虑退出或 有选择发展 获取回报 纯开发 LOGO 57 价值定位 户 技术、产品、服务、渠道 客 户 群 产 品 和 服 务 价 值 定 位 三、规划总则 重点突破 重点开发 品 稳定回报 放弃，有选择 不做 外包 卖商机 市场合作 LOGO 规划背景 规划指导思想 三、规划总则 阶段战略目标 总体战略规划 企业运营模式 LOGO 59 成长阶梯 (何时竞争 ) 利润 保持并提高市场占有率 吗？ 如集中渗入哪个客户群 ？ 如何提升人员能力？培 养核心人员？初步形成 核心竞争力 什么时候进入或加速扩 张选定的产品？ 完善推广新产品 新产品成长速度如何？ 部 成熟核心业务模式 管理、团队成熟 发展渠道 发展规模 发展网络 制定可行性方案的最佳途径 是什么？ 如何安排有限的资源？ 强化渠道 运营模式 管理、团队 各营销扩张 以为盈利点 阶段 1 核心产品的扩张与防守 积累客户群，建立口碑 尝试渠道 阶段 2 发展新兴产品 建立 阶段 3 开创事业 时 间 规 划 (三年 ) 三、规划总则 LOGO 成长阶梯三个发展层面进行均衡管理 利润 /现金流 投资资本回报 销售收入 /规模 盈利点 /市场占有率 选择方案价值 选择资源价值 衡量标准 业务能手 ,核心 团队 建立业务 /事业部负责 高瞻远瞩者员工 财务 ,由少到多 机会 /红 价值 /激励理念 利润 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创 时间安排 集中于业绩 /文化 / 服务 营造创业环境 /模式 /文化 /核心竞争力 探索 /创造的地位 /文化关键成功因素 销售 /管理 /市 场 通过购买或自己发展 需要的能力 /专家 能力 /关系 /把控资 源能力能力 三、规划总则 LOGO 规划背景 规划指导思想 三、规划总则 阶段战略目标 总体战略规划 企业运营模式 LOGO 三、规划总则 营运模式 1. 高起点，分步走，建口碑，低成本 2. 以差异化为原则，创营销模式，保持市场行为领先一步 3. 以人为本，建立核心竞争力，对手难以模仿 4. 管理上以标准化导向，的管理模式 5. 部门司，做为持续创新、盈利的动力，从而保持规模增 长 6. 最终走向 LOGO 企业核心竞争力 核心产品： 核心能力： 最终产品： 各业务单位： 三、规划总则 LOGO 1 软件行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 营销模式 市场分析及规划 四、营销规划 盈利分析 品牌及宣传战略 竞争分析 LOGO 营销模式 市场分析及规划 四、 2营销规划 盈利分析 品牌及宣传战略 竞争分析 LOGO 营销模式 LOGO 波士顿矩阵 （合理分配资源） 明星产品 问号产品 现今牛产品 瘦狗产品 企业当前市场占有率 销售额增长潜力 高 底 高 底 安全 服务产 HA 不可控合作 非相关产品 LOGO 差异化领先战略 产品差异化： 方案差异化： 方式差异化：营销 市场差异化： 样板差异化：板 四、营销规划 LOGO 销售管理模型 素质 技巧水平 激励水平 环 境 营销策略 销售人员业绩决定因素 结 果 控 制 外部环境， 潜在客户竞 争，政策限 制，技术社 会 组织环境， 目标，人力 资源 财务资源 关系能力 技术支持能 力 目标市场 产品，价格 政策，分销 渠道 推广政策 个人政策 广告促销 客户管理政策 销售队伍、机构 销售计划 需求 /销售预测 指标与预算 部属，区域设计， 工作流程 监控指导 销售人员选择 销售培训 销售人员激励 报酬、补贴 奖励计划 销售人员工作销售人员工作 要求职责理解要求职责理解 精确精确 模糊模糊 冲突冲突 业绩 销售量，完 成指标，销 售费用，利 润率，客户 服务，报告 销售业绩的评 估与控制 销售分析 成本分析 人员评估 四、营销规划 LOGO 营销模式 市场分析及规划 四、营销规划 盈利分析 品牌及宣传战略 竞争分析 LOGO 市场 目标市场 目标消费者 目标市场细分 产品、竞争对手、订价、渠道、广告、促销、利润 关键点 四、营销规划 LOGO 影响目标市场战略的条件 1企业能力 2产品同质性 3产品寿命周期阶段 4市场的类同性 5竞争者战略 四、营销规划 LOGO 地理因素 地理因素 地区 城市 人口密度 广州的卫星城市，中心城区规划见 报 广东第三大城市 都市，工业园 是广东西部代表城市，且是在泛珠三解内 是广东西部经济增长最快的城市，并与佛山签 订 佛肇经济圈发展规划 都市，郊区，乡村 四、营销规划 LOGO 经济统计 因素 GDP 工业产业 9897.08亿元，比上年同期增长 19.4% 2012, 1-3季度，全市先进制造业完成 工业总产值 3279.59亿元，同比增长 12.4%，传统产业和高技术产业增长平 稳， 家电 、 家具 、建材、纺织等传统 产业增速分别为 9.45%、 7.55%、 5.95%和 3.5%.汽配、食品、 金属制品 则保持了 2位数的增长 2011年 1323.30亿元 同比增长 14.7% 2011,工业总产值 2459.99亿元、增长均为 27.9% 。九大支柱产业增加值比上年增 29% 。其中 电子信息、电气机械及专用设备 、石 油及化学三大新兴支柱产业增长 30.3% 纺 织服装、食品饮料、建筑材料三大传统支柱 产业增长 28.8% 森工造纸、医药、汽车及摩 托车三大潜力产业增长 26.7% 经济统计因素 四、营销规划 LOGO 行为及心理因素 行为因素 典型的细分市场 需求分析 主要难题 “云 ”信息化市场 技术牵引 ”转为 “业务需求拉动 ”。 内部：动力不足，资金投入不足，乏，建设思路不清晰等问题 外部：存体系不建全等问题 物联网、虚拟化、高性能计算、嵌入式系统等技术的出现和彼此的交叉融合为 “ 云制造 ”奠定了基础，制造业从以往的产品竞争，更多地转向了服务竞争，制造业 中小企业更是要把服务放到首位，向 “制造服务化 ”的方向发展 四、营销规划 LOGO 目标市场 因素 目标市场细分 行业 规模 产品 需求 竞争 价格 广告 促销 四、营销规划 LOGO 市场活动 因素 目标细分市场 前向整合 后向整合 横向整合 合资经营 四、营销规划 LOGO 市场定位战略 总结 服务差异化产品差异化 形象差异 人员差异 四、营销规划 LOGO 营销模式 市场分析及规划 四、营销规划 盈利分析 品牌及宣传战略 竞争分析 LOGO 品牌定位 沟通培训团队 实现效益 市 场 占有率 品牌 积淀 品牌管理体系 策 略 规 划 预 算 促 销 反 馈 品 牌 形 象 产品组 合能力 执行力 传 播 品牌管理 （流程管理） LOGO 品牌定位 1第一年：好而不贵，服务价值 2第二年：提供成长性的解决方案 3第三年：企业常年 四、营销规划 LOGO 营销模式 市场分析及规划 四、营销规划 盈利分析 品牌及宣传战略 竞争分析 LOGO 盈利模式创新的五大方向 现金流可以被观察 价值能显著地被叠加 需求能爆发性增长 成本能破坏性降低 竞争优势能系统锁定 四、营销规划 LOGO 盈利分析 1第一年：产品、服务 （低成本、需求价值定位、重塑服务价值） 2第二年： （知识与产品价值叠加） 1+1 2 3第三年：资源的价值叠加） 1+1 N 四、营销规划 LOGO 营销模式 市场分析及规划 四、营销规划 盈利分析 品牌及宣传战略 竞争分析 （五力竞争模型、 SWOT 分析）略 LOGO 竞争分析 因素 情况 分析 对策 宏观政 策 市场 产品 需求 竞争者 价格 广告 促销 四、营销规划 LOGO 具体推广方案 四、 5营销规划 LOGO 1 软件行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 关于 “ 合作 ” 什么是渠道 五、渠道规划 如何建立渠道 渠道的种类 渠道政策 LOGO 关于 “ 合作 ” 什么是渠道 五、渠道规划 如何建立渠道 渠道的种类 渠道政策 LOGO 关于合作 1 合作的目的是什么？ 目的是解决目标市场或客户在公司所销售的产品功能上、服务上 的需求，跟上述无关的合作，要非常谨重！ 2如何选择合作者？ 人品道德、可控性、能力强度及差异程度、安全性、经验、风险 承担能力；不能凭个人感觉单纯投入，或有钱赚就花时间、花精力 ，所有行为都有成本，并为之负责的！ 项目合作，应有一套可行性并经得起验证的项目运营方案书，才 能投入 五、渠道规划 LOGO 关于 “ 合作 ” 什么是渠道 五、渠道规划 如何建立渠道 渠道的种类 渠道政策 LOGO 什么是渠道 1 合作与渠道的区别？ 2 模式：直销、直营和分销 分销的几种形态： 大分销和小分销 开放式分销和封闭式分销 独占式分销、选择式分销和密集式分销 介入式分销和非介入式分销 五、渠道规划 LOGO 分销渠道的职能 1、研究 2、促销 3、接洽 4、谈判 5、订货 6、配合 7、实体分销 8、融资 9、风险承担 10、付款 11、所有权转移 12、服务 五、渠道规划 LOGO 分销渠道的功能分销渠道的功能 制造商 中间商 顾客 制造商 仓库 中间商 运输商 顾客 制造商 银行 中间商 银行 顾客 商流 物流 货币流 信息流 制造商 运输商 仓库 银行 中间商 运输商 银行 顾客 促销流 制造商 广告公司 中间商 顾客 五、渠道规划 LOGO 影响分销渠道选择的因素 1、产品因素 （ 1）产品价格： 价格高， （ 2）产品的技术含量： 技术复杂， （ 3）定制品： （ 4）新产品： 渠道短 短渠道 不宜由中间商销售 重视组织自己的推销队伍 五、渠道规划 LOGO 2、市场因素 （ 1）市场需求量及购买量 购买批量大，直接销售；购买批量小，多采用间接销售。 （ 2）消费者地区分布 集中，直接销售；分散，间接销售 （ 3）消费者购买习惯 软件，则长而窄或短而窄的渠道 （ 4）潜在顾客的数量 多、市场范围大，则间接销售；少、市场范围小，可直接 销售 五、渠道规划 LOGO 3、企业因素 （ 1）资金能力 雄厚，自由选择分销途径；薄弱，间接销售 （ 2）销售能力 强，或不能有效控制中间商，则直接销售； 弱，或能与中间商良好合作，则间接销售。 （ 3）服务能力 强，易于与中间商达成合作，间接销售； 弱，难以满足中间商要求，直接销售。 五、渠道规划 LOGO 4、环境因素 5、竞争因素 6、经济效益 直接销售 间接销售 基本工资 Q 销售量 费 用 LOGO 关于 “ 合作 ” 什么是渠道 五、渠道规划 如何建立渠道 渠道的种类 渠道政策 LOGO 渠道的种类 1 公司（有实力） 2 销售型伙伴（个人或企业） 3 服务型伙伴（个人或企业） 4 铺货型伙伴（资本运作） 附： 渠道伙伴分析表 五、渠道规划 LOGO 关于 “ 合作 ” 什么是渠道 五、渠道规划 如何建立渠道 渠道的种类 渠道政策 LOGO 渠道设计 1 宽度不就过宽，通过市场控制，保证渠道利益 2 通过服务去保障和维系渠道 3 通过促销去调节渠道的强度 4 通过价格杠杆打通渠道和终端客户，收集所需信息 五、渠道规划 LOGO 如何选择渠道成员 考虑因素 基本要求 中间商的地理位置 接近目标市场 中间商的信誉 选择资信状况好、知名度高的企业 中间商的资本实力 中间商资本实力强，一般经营管理实力也强 中间商的经营能力 中间商市场覆盖面，人员素质，储存、运输，服务能力 合作的意愿 有合作愿望和动机 与公众、政府以及顾客的关系 要获得公众、政府的支持和包容， 获得顾客的欢迎 五、渠道规划 LOGO 渠道的管理 评估 内容 销售指标完成情况 平均存货水平 向顾客交货的速度 对客户不满意的处理 促销方面的合作 货款回收情况 为顾客提供的服务 五、渠道规划 LOGO 关于 “ 合作 ” 什么是渠道 五、渠道规划 如何建立渠道 渠道的种类 渠道政策（略） LOGO 分销渠道策略 分销渠道选择 分销渠道管理 分销渠道的模式 （三种 ） 影响选择的因素 渠道选择策略 渠道成员分析 中间商评估与调整 中间商的选择 中间商的激励 五、渠道规划 渠道政策（略） LOGO 推广策略 渠道沟通、销售代表、促销员、店员 终端效益最大化 终 端 竞争力 强势 售卖 推广体系 发展建设团队 策划促销活动 开发渠道资源 强化渠道 分销与促销 推广 能力 培训 辅导 能力 团队促 销能力 促销管理 （流程管理） LOGO 1 行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 经营计划书 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 人力资源管理人力资源管理 总论总论 添加文本内容 添加标题 员工与企业 共同成长 快乐的 工作态度 动态的 管理机制 人性化 管理思想 创新的工作思 维和发展空间 学习型 工作团队 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型 心理学家认为士气高昂的群体的五种特征： 1、内部凝聚力大于外部压力 2、成员之间互相认同 3、成员对领导的认可 4、每个人目标明确 5、热心并维护群体的存在 六、人力资源规划 LOGO 人力资源素质模型总论 六人力资源规划 知 识 进取心、主动性 忠诚度、 职 业 素 养 岗位胜 任素质 模型 人际沟通能力 团队合作能力 能力 技能 /能力 公司知识、专 业知识 LOGO 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 方案能力 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 学习能力 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务 意识 成本意识 团队意识 自信 诚信 能力素质 模型 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划 知识 公共关系 知识 信息收集、公关能 力 市场导向、归纳思 维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能 力 创新能力、协调能 力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动 性 能力素质模型 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 客服人员能力素质模型 公司知识 产品知识 技术知识 客服知识 营销知识 人际交往能力 沟通协调能力 换位思考能力 预期应变能力 信息分析能力 亲和力 关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力 服务意识 诚信意识 团队意识 自信心 坚忍性 创新意识 能力素质模型 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 财务人员能力素质模型 财会专业 知识 法律知识 管理知识 财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力 关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力 成本意识 敏感度 严谨求实 纪律性 责任心 忠诚度 诚实正 直 能力素质模型 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 要点 目标 规划 人性化管人性化管 理思想理思想 无论职务、岗位，无论职务、岗位， 所有员工都是重要所有员工都是重要 的人力资源，并在的人力资源，并在 多维度、多层次、多维度、多层次、 公平、透明、可衡公平、透明、可衡 量的评价体系上建量的评价体系上建 立配套激励机制及立配套激励机制及 灵活有吸引力的福灵活有吸引力的福 利体系。利体系。 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 要点 目标 规划 创新的工创新的工 作思维和作思维和 发展空间发展空间 倾听员工的想法，鼓励勇于发倾听员工的想法，鼓励勇于发 表意见、大胆尝试和创新，对表意见、大胆尝试和创新，对 突破常规机制能够脱颖而出的突破常规机制能够脱颖而出的 人才，委以重任，提供广阔的人才，委以重任，提供广阔的 发展空间。发展空间。 学习型工学习型工 作团队作团队 实行知识管理，提倡每位员工实行知识管理，提倡每位员工 具备持续学习的能力，保持快具备持续学习的能力，保持快 速、经常地学习，确保每位员速、经常地学习，确保每位员 工具有适应环境的应变能力，工具有适应环境的应变能力， 积极构建进取、合作、奋斗的积极构建进取、合作、奋斗的 学习型团队。学习型团队。 人力资源总论及素质模型 六人力资源规划 LOGO 要点 目标 规划 动态的管动态的管 理机制理机制 使员工发展实现一专多能或全能使员工发展实现一专多能或全能 发展，保持员工工作激情、新鲜发展，保持员工工作激情、新鲜 感和挑战性，给每位员工提供充感和挑战性，给每位员工提供充 分实现自我价值的空间。分实现自我价值的空间。 员工与企员工与企 业共同成业共同成 长长 视人才为公司可持续发展的核心视人才为公司可持续发展的核心 竞争力，将员工个人职业规划和竞争力，将员工个人职业规划和 公司发展相结合，开发潜在人力公司发展相结合，开发潜在人力 资源，制定多角度、多元化培训资源，制定多角度、多元化培训 结构，通过员工的成长实现公司结构，通过员工的成长实现公司 的发展。的发展。 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 要点 目标 规划 快乐的工快乐的工 作态度作态度 重视企业文化管理，建立 健康 简单 的人际关系、 严肃活泼 的 工作气氛、 畅快透明 的沟通方 式。 强调开放、合作、激情、强调开放、合作、激情、 快乐的工作态度，快乐工作、快乐的工作态度，快乐工作、 快乐生活。快乐生活。 人力资源总论及素质模型 六、人力资源规划 LOGO 我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我 每天 都有机会做我最擅长做的事。 在过去的 一周里 ，我因工作出色而受到表扬或口头鼓励。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命 /目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个 最要好 的朋友。 在过去的 6个月内 ，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 衡量敬业度的 12个问题 人力资源总论 快乐投入工作 六、人力资源规划 LOGO 序 号 影响因素 管理要素 措施方案 1 良好的管理良好的管理 人力资源管理提升 绩效评估 管理者的管理水平提升 2 敬业度提升敬业度提升 关注敬业要素的改善 3 有效激励措施有效激励措施 薪资福利 设计灵活的奖励政策 晋升、晋级机会 人力资源总论 快乐投入工作 六、人力资源规划 LOGO 序 号 影响因素 管理要素 措施方案 4 适合的职业发展规划适合的职业发展规划 职业发展规划 赋予员工挑战性的工作， 激发员工的成就感。 5 良好的员工关系管理良好的员工关系管理 畅通的沟通渠道 6 与员工互动的知识、与员工互动的知识、学习平台学习平台 IT信息共享平台，员工交流平台 7 适宜的工作场所适宜的工作场所 工作场所环境美化 人力资源总论 快乐投入工作 六、人力资源规划 LOGO 原则： 1组织发展战略与员工职业发展规划相结合，员工 职业发展 与公司战略发展保持一致 。 2员工 主动学习自我提升 。 通过职业生涯管理实施 ，让员工意识到职业生涯管理的重要意义，从而 自觉地自我提升，变被动培训为主动学习，在岗 位上成才。 3、员工的职业发展成为 留住人才的重要手段 。 人力资源总论 职业生涯 六、人力资源规划 LOGO 员工个 体需求企业发 展需求 岗位职 责 员工的岗位职责为圆心，以公司为员工制定的职业规划为半径，以 员工个体需求与企业发展需求相结合。 人力资源总论 职业生涯 六、人力资源规划 LOGO 职业生涯发展培训 职业规划自我设计 职业规划辅导评估 公司培训与辅导 提供平台与机会 正向激励措施 人力资源总论 职业生涯 六、人力资源规划 LOGO 人力资源管理愿境和使命 人 才 甄 选 和 招 聘 人 事 管 理 薪 酬 管 理 福 利 安 排 培 训 与 发 展 人力资源管理信息化 人力资源管理专业能力 人 力 资 源 规 划 员 工 能 力 模 型 领 导 力 发 展 与 继 任 管 理 绩 效 管 理 职 位 管 理 策略 实务 /制度 基础 /工具 组 织 发 展 知 识 管 理 职 业 生 涯 管 理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 人力资源总论 人力资源实务 六、人力资源规划 LOGO 一个规划良好的人力资源管 理系统须能够有效地整合各 项人力资源流程，并完整地 建立 HR的实操 与功能，以协 助企业管理者在组织管理与 人力资源规划时能够具备宏 观角度并达成下列愿景 重视组织绩效 留住有价值的人才 更有效的人力资源政策 协助并增强企业市场竞争力 人人 力力 资资 源源 战战 略略 人人 力力 资资 源源 管管 理理 愿愿 景景 人人 力力 资资 源源 管管 理理 作作 业业 组织规划規劃 e招聘 绩效管理 薪资规划劃 职能发展 员工发展 职业生涯规划規劃 重视组织绩效 留住有价值的人才 更有效的人力资源政策 协助并增强企业市场竞争力 资料库整合 人力资源管理作业流程自动化 部门公司化 平台 选 用 育、留 人力资源管理信息系统 人力资源总论 愿景与需求 六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 案内 集权与意见参考相结合 一票否决与决团队结合 会议一阶段一阶段 二阶段二阶段 心 ” 民模式 三阶段三阶段 企业架构 六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 出产品之前先出人 松下兴之助 办公司就是办人 柳传志 用人与留人 六、人力资源规划 LOGO 用人与留人 六、人力资源规划 要留人，先会用人 能内部提拔的，尽可能不要外聘 起步缺人时，用勤勉的人，因为有责任心 发展时缺人，可用聪明的人，做事有业绩 按马斯洛需求理论设计激励政策体系 岗位及安排个人工作时，要责权分清 避免 “ 任用不信任 ” 的工作安排 有培训，没培养；工作气氛差 LOGO 用人与留人 六、人力资源规划 初创企业人才标准 价值观 工作能力 工作风格 工作知识 业绩方向 配合 基础 LOGO 用人与留人 六、人力资源规划 低意愿，高能力 多激励，少辅导 高意愿，高能力 多授权，少辅导 低意愿，低能力 给期限，需淘汰 高意愿，低能力 多辅导，少激励 能 力 意 愿 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化（略） 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化（略） 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 先是本部门的人力资源经理！ 才能成为本部门的业务经理！ 业务部门的人力资源工作 六、人力资源规划 LOGO 人力资源总论及素质模型 企业架构 六、人力资源规划 企业文化（略） 业务部门的人力资源工作 用人与留人 人力资源成本分析 LOGO 人力成本 保障成本 离职成本使用成本 开发成本 获取成本 人力资源成本分析 成本构成 六、人力资源规划 LOGO 1、人力资源获取成本：是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。 例如：猎头费用、招聘会费用、招聘面试等费用。 2、人力资源使用成本：是企业在使用职工的过程中而发生的成本。 例如：工资、提成、加班费、福利等。 3、人力资源开发成本：是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而 发生的费用。 例如：培训讲师费、培训场地费、培训材料费等。 4、人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的 生存权而必须支付 的费用。 例如：社会保险、劳动事故赔偿等。 5、人力资源离职成本：是由于职工离开企业而产生的成本。例如：离职补偿、机会成本等。 人力资源成本分析 成本构成描述 六、人力资源规划 LOGO 人力资源成本分析 六、人力资源规划 人员流动的现金成本 人员流动耽误的时间成本 人员不合理变动对延误工作进度的价值成本估算 用人不当对工作气氛的损害的价值估算 用人不当对企业文化的损害的价值估算 核心人员流失的损失估算 中层人员不合理流失对年度 HR的边际成本的影响 LOGO 1 行业分析 2 公司现状 3 规划总则 4 营销规划 5 渠道规划 6 人力资源规划 7 管理规划 8 财务规划 9 战略控制 营计划书 LOGO 管理总论 管理模式 七、管理规划 管理执行 管理决策 管理成本分析 LOGO 管理总论 理模式 七、管理规划 管理执行 管理决策 管理成本分析 LOGO 德鲁克认为，仅将管理者定义为 “ 对他人的工作负有责任的人 ” 是不 够的，管理者应该是 “ 对企业的绩效负有责任的人 ” 。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 管理者两项核心要务：建立团队 /权衡利 益 管理总论 七、管理规划 LOGO v 第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协 调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。 v 第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原 则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。 管理者生活与活动要在当前和未来两度时间之中，并要对整个企业及 其各个组成部分的绩效负责。 管理总论 两项要务 七、管理规划 LOGO 管理总论 三项任务 七、管理规划 任务之一：实现组织的特定目的和使命，对企业而言，这就是经济绩 效 任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感，即人力资源管理，人 力资源才是企业唯一的真正的资源 任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 LOGO 管理总论 五项基本作业 七、管理规划 一个管理者首先要制定目标。 从事的就是组织工作，把单位和作业组合成为一个组织结构，并使其 具有分析能力。 从事激励和信息交流工作，做好沟通工作 建立绩效衡量标准，通过分析能力为每一个人确定一种衡量标准，但 如果衡量被滥用为