第三章计划与决策

第三章、计划与决策 第一节、计划概述 一、计划的概念 孔茨说，计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸 和我们要去的对岸连接起来。计划使那些本来不会 发生的事情发生并成为可能。 计划 :是在预测未来的基础上，对组织活动的目 标和实现目标的途径做出筹划和安排，以保 证组织活动有条不紊地进行。 案例 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来， 觉得无聊之极， “做一天和尚撞一天钟 ”而已。 有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因 是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问 ： “我撞的钟难道不准时、不响亮？ ”老主持耐 心地告诉他： “你撞的钟虽然很准时、也很响亮 ，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要 唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪 亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 ” l 这个案例说明了什么 l 为什么小和尚的钟声没有感召力 l 老和尚的做法对不对 什么是目标（ 1） 来自哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调 查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人， 调查结果如下： 25年后 3% 的人有清晰的长期目标， 25年来几乎都不曾更改过自己的人 生目标，他们都朝着一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都 成为社会各界的顶尖成功人士。 10% 的人有清晰的短期目标，他们的短期目标不断被达成，生 活状态稳步上升，大都生活在社会的中上层。 60% 的人有模糊的目标，他们能安稳地生活与工作，但都没有 什么特别的成绩，几乎都生活在社会的中下层面。 27% 的人没有目标，他们常常失业，生活都过得很不如意，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会。 什么是目标（ 2） 1952年 7月 4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。 在海岸以西 21英里的卡塔林纳岛上，一个 43岁的女人准 备从太平洋游向加州海岸，她叫费罗伦丝查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过卡塔林纳海 峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利 海峡的第一个妇女。 但 15个小时后，她又累又冻得发麻，她知道自己不 能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练都告诉她 海岸很近了，叫她不要放弃，但她朝加州海岸望去，除 了浓雾什么也没看到。 实际上，人们拉她上船的地点，距离加州海岸只有 半英里！事后她对记者说： “说实在的，我不是在为自 己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。 ” 计划的作用 协调作用 指明方向，为分工和协作提供依据，促成 合作和团队形成 落实组织目标 预测变化并制定对策 合理配置资源 为控制提供标准 成员和环境的因素会使行动发生偏差，计 划为纠偏提供标准和依据。 二、计划的内容 5W1H what： 做什么 目标和要求 why： 为什么做 目的和可行性 when： 何时做 时间和进度安排 where： 何地做 地理范围和所涉及的组织部门 who： 谁去做 具体人选、权责和奖罚 how： 怎样做 实施战略和策略 三、计划的分类 分 类标 准 类 型 时间长 短 长 期 计 划 短期 计 划 职 能空 间 业务计 划、人事 计 划、 财务计 划 综 合程度（范 围 和影响程度） 战 略性 计 划 战术 性 计 划 明确性 具体性 计 划 指 导 性 计 划 程序化程度 程序性 计 划 非程序性 计 划 长期计划： 5年以上的计划 短期计划：一年以内 战略计划：应用于整体组织的，为组织设立总 体目标和地位的计划。 战术计划：规定总体目标如何实现的细节计划 。 程序性计划：处理例行活动的计划 非程序性计划：处理非例行活动的计划 计划的权变因素计划的权变因素 1、组织层次、组织层次 高层管理者 高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 战略计划 战术计划 2、组织成长性、组织成长性 生命周期理论是分析组织成长的重要工具。生命周期理论是分析组织成长的重要工具。 组织绩效 指导性 计划 短期 计划 长期计划 短期、指导 性计划 形成期 成长期 成熟期 衰退期 时间 生命周期理论 (企业、行业、产品 )： 产品生命周期：一种产品从完成试制、投放市场 开始到最后被淘汰而退出市场为止所经历的过 程。根据其市场销售增长率可分为四个时期 ： 形成期：新产品试制成功投放市场进行试销 成长期：试销成功后转入成批生产和扩大市场销 售额 成熟期：销售额增长逐渐减缓乃至出现停滞甚至 开始下降 衰退期：产品市场寿命趋于结束 3、环境的不确定程度、环境的不确定程度 环境的不确定性越大，计划更应当是指导 性的，计划期限也应更短。 4、未来许诺的期限、未来许诺的期限 今天的决策是对未来行动和支出的许诺。 当前的计划越是影响对对未来的许诺，计划的 时间期限应当越长。 案例 科宁玻璃公司的发展计划 科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要从事玻璃 晶生产和加工， 1880年，科宁公司成功地制造了第一个电 灯泡。科宁公司一直由创始人科尼家族掌管，并一直以制 造和加工玻璃为其重点。 然而，科尼玻璃公司的这种经营给它带来了许多问题 ：它的骨干部门 灯泡生产在 30年前曾占领 1 3的美国 灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场，电视显像管的生 产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都 无法再为公司获取利润，面对这种情况，公司既希望开辟 新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工，为 此，公司最高层领导制定了一个新的计划，它包括三个主 要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效 的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而波动的 产品生产；第三，开发既具有挑战性又具巨大潜在市场的 新产品。第三方面又包括三个新的领域：第一领域是开发 光波导器 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络 系统以及高级而复杂的医疗设备等，公司希望这方面的年 销售量能达到 40亿美元。第二领域是开发生物工艺技术， 这种技术在食品行业方面大有前途。第三领域是利用原来 的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医 疗诊断设备市场，希望在这方面能达到全国同行业中第一 或第二的地位。 科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前公司正在 搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展 业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。 公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问 题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物工艺技术等方 面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面， 科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取 利润。 问题 1根据案例提供的材料，概述科宁公司的战略计划和 战术计划。 2你能分别列出科宁公司的中、短期计划吗 ? 四、计划的表现形式 按由高到低的层次： 使命：组织的地位和作用 目标：比使命具体的时期目标和部门目标 战略：达到目标的总计划 政策：行动方针的一般规定 程序：处理具体问题的行动指南，按时间顺序排 列 规则：原则和规章 方案：综合性的计划 预算：数字化的计划 第三节 计划的制定 估量机会估量机会 确定目标确定目标 拟订计划的前提拟订计划的前提 制定可供选择方案制定可供选择方案 评价各种评价各种 选择方案选择方案 制订派生计划制订派生计划 编制预算编制预算 修订修订 一、估量机会 主要包括两方面 环境分析：分析现实环境和预测环境变化（定性 和定量两方面，并尽可能进行定量分析） 自身分析：自身定位（目前和未来） 二、确定目标 组织目标是多元的 提出目标 明确多元目标之间的关系（主要目标和次要目标 ） 目 标 目 标 的重要程度（ % ） 利 润 率： 利 润 的 绝对额 或投 资 的 报 酬率 89 增 长 ： 销 售 额 、雇 员 数量等方面的增 长 82 市 场 份 额 ： 本企 业销 售 额 占本行 业 全部 销 售 额 的比重 66 社会 责 任： 认识 到 组织对 更大范 围 的社会 责 任，包括如 何帮助治 理 污 染、消除歧 视 、城市化 压 力及各种 类 似的 问 题 65 雇 员 福利： 关心雇 员 的 满 意程度和他 们 的工作生活方面的 质 量 62 产 品 质 量和服 务 ： 生 产优质 的 产 品或提供 优质 的服 务 60 研究与开 发 ： 成功地 创 造出新 产 品或新 过 程 54 多元化： 进 入新 业务领 域的能力 51 财务稳 定： 财务 指 标 的 稳 定性 49 对一些大型公司目标的调查结果 目标 企业利益相关者的期望和要求 l 股东 追求利润最大化。 l 雇员 高工资、利益分享和满意的工作条件，获取经济 上、社会上和心理上的满足感。 l 顾客 要求提供与产品有联系的各种服务和合适的保证 。 l 供应商 要求建立长期客户关系 ,及时履行信贷义务。 l 竞争者 要求对手遵守社会和行业的竞争规则和规范。 l 政府 要求及时纳税 , 公平竞争 ,遵守法律法规和政策。 l 当地社区 要求企业成为社区中提供良性就业的好组织 ，热心参与社会事务 , 支持文化和慈善事业，适量购买本 地产品。 l 一般公众 要求企业参与社会并为社会做贡献，承担政 府和社会负担的合理部分，提供合理而公平的产品价格。 期望的冲突 l 增长 当期收益、现金流 l 合作 独立性 l 成本效益 工作机会 l 批量生产 质量、专业化 企业商业伦理 l “企业的惟一目标就是利润最大化 ” l 企业应将社会需要放在至高无上的位置，而无 需考虑财务上的因素，或仅仅将财务因素作为 一种约束和限制。 l 企业应将所有利益相关者的利益和期望更明确 地融入组织的战略中，把经济、社会、生态三 种效益综合起来考虑。 l 安利：安利深切了解其身为企业公民对社会及 生态环境所承担的责任，并会竭尽全力成为良 好的企业公民。 三、拟定计划的前提 主要靠预测 选择关键性的前提条件 提供多套备选的计划前提条件 四、制定可供选择的方案 拟定多个可选方案（创新） 五、评价方案 方案的评价和比较主要注意以下几个方面： 1、用总体效益的观点来衡量计划 2、每个方案的制约因素和实施成本 3、计划的风险 六、制定派生计划 将目标分解到各个责任点上；形成详细 的计划体系 七、编制预算 使计划数字化 进一步明确计划的指标体系；易于控制 目标：售出商品，增加市场占有率 战术：建立销售渠道 方案 海尔：直接面向零售商 通过销售分公司 _海尔工贸公司直接向零 售商供货并提供相应支持，还将许多零售商改 造成了海尔专卖店，构建一个属于自己的零售 分销体系。 美 的：以批发商带动零售商 通过经销商来管理零售商。以经销商淡季 付款额的 1.5倍作为旺季供货额度。预付款额度 越大，优惠越多。 格力：厂商股份合作制 格力公司与各地经销商合资建立销售公司 ，厂家以统一价格对各区域销售公司发货。省 级合资销售公司 区级合资分公司 零售 商。零售商毛利率较低。 第四节、计划方法 一、滚动计划法 滚动计划法是定期修订未来计划的一种方法。 适用于计划期限较长、环境的不确定性较强的情况 。 具体做法：根据计划的执行情况和环境变化情况定 期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划 、中期计划有机地结合起来。即用近细远粗的方法 来制定计划。 下面，我们将动态显示 5年的滚动计划方法： 本期五年 计 划 2001 2005 2001 2002 2003 2004 2005 很 细 较细 一般 较 粗 很粗 新的五年计划2002 2006 2002 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般 较粗 很粗 2001年 实际 完成情况 计 划与 实 际间 的差异 计 划修正因素：差异分析、 环 境 变 化、 组织 方 针变 化 修 订计 划 以前以前 的的 方法方法 滚动 计划 法 优点优点 ： 1、更加符合实际；、更加符合实际； 2、能使长、中、短期计划相互衔接、能使长、中、短期计划相互衔接 3、提高、提高 组织应变组织应变 能力能力 二、网络分析技术 是国外 50年代出现的，它包括各种以网络为基础制订 计划的方法，如关键路径法（ CCPM）， 计划评审技术（ PERT）， 组合网络法（ CNT）。 三、投入产出法 由美籍俄国经济学家 沃西里 里昂惕夫 在 1936年提出 ，该方法在各国的经济研究领域应用非常普遍。 它的基本原理是任何系统的经济活动都包括投入和产 出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生 产活动的结果，在生产活动中投入和产出之间具有一定的 数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产 出表，根据投入产出表对投入和产出的关系进行科学分析 ，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。 四、计量经济学方法 运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济 关系。严格地说，计量经济学方法就是把经济学中关于各 种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据 实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果 和实际情况进行对照。 五、线性规划方法 由目标函数和约束条件组成的线性函数的规划问题， 其中目标函数和约束函数都是自变量的线性函数。 第五节、目标管理 一、传统的目标设定方法 传统的目标设定方法是由组织的最高领 导把握方向并制定总目标，然后分解成为子 目标落实到组织的各个层次。 特点：单向过程 目标由他人确定 缺乏一致性 二、目标管理的基本思想 目标管理是美国管理学家德鲁克在 管理实践 一书中所提出的。我国企业于 80 年代初引入目标管理法，并取得较好成效。 特点： 1、明确的目标体系 2、共同制定目标 3、靠目标进行管理，实行自我指挥和自我控 制 4、依据目标对下级进行考核和奖惩。 三、目标管理的过程目标设置 预定目标 具体目标 目标的平衡 和调整 目标体系的确立 目标实施 授权 交流与指导 动态控制 总结和考评 自我评价和上级评价相结合 纠正措施 新目标的提出 第六节、决 策 一、决策含义 现代决策理论：决策是泛指人们在行动之 前，对行动目标和手段进行探索、分析、评价 ，最终对行动方案作出抉择并实施的过程。 决策是计划的前提，计划是决策的组织落实过程。 实际工作中，决策和计划是相互渗透甚至是密不可分的 。 二、决策过程 一般的规范化决策过程如下图所示 : 提出 决策 问题 确定 决策 目标 选定 决策 策略 选择 行动 方案 决策 实施 评价 拟定和 分析备 选方案 期望的 未来 状况 被 感知 的环境 条件 环境 条件 决策实 施后的 现状 被 感知 的现状 案例 如果你是一名认真的长跑者，那么在 20世纪 60年代或 70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。 阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动 员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976年的蒙特利尔奥运会上 ，田径赛中有 82% 的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术 来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。 四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高 质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20世纪 70年 代中支配了这一领城的国际竞争。 20世纪 70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感 到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生 了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到 1980年有 2500万 3000 万美国人加入了慢跑运动，还有 1000 万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市 场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪 70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、 布鲁克斯 (Brmks)、 新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。 但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。 由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司 ，在 1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像 。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿 阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自 1975年的 “夹心饼干鞋底 ”方案。 它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹 性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀， 使耐克公司 1976年的销售额达到 1400万美元。而在 1972年仅为 200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上 涨。今天，耐克公司的年销售额超过了 35亿美元，并 成为行业的领导者，占有运动鞋市场 26% 的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：（ 1）研究和 技术改进；（ 2）风格式样的多样化。公司有将近 100 名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活 动包括人体运动高速摄影分析，对 300个运动员进行的 试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试 验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选 择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最 完美的旅游鞋制造商形象。到 20世纪 80年代初，慢跑运 动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的 “落伍者 ”。竞 争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功 地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经 统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。 到 20世纪 90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的 4% 。 1 耐克公司的管理当局制定了什么决策 使它如此成功？ 2 到 20世纪 90年代初，阿迪达斯的不良 决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决 策怎么使得阿迪达斯的市场份额在 90年代初降 到了可怜的地步？环境不确定性在其中扮演了 什么角色吗？ 合理的决策应该具备 明确的目标 切实的可行性 可靠的保证 符合经济原则 应变的能力 三、决策的有限理性 1、完全理性 完全理性假设：古典决策理论假设决策者 是完全理性的，即： 决策者掌握有关决策的全面信息 决策者充分了解备选方案的情况 决策者的决策始终都是基于组织利益的最大化 实际的决策很难做到完全理性，因为： 人的认识能力有限 资源的限制使决策者不可能全面了解决策信息和备选方案 决策要受到时间的约束 决策者的风险厌恶 2、有限理性 西蒙提出 “有限理性决策论 ”，其基本观点是： （ 1）决策总是在对事物的真实特性不完全理解的基础上 进行的 （ 2）不必找出对决策有影响的所有因素，只要抓住主要 因素 （ 3）不必追求决策的最优方案，只要找到令决策者满意 的方案 （ 4）根据所掌握的信息，决策者尽量理性地处理决策过 程中的行为 由于环境的不确定性和人们能力的有限， 有限理性比完全理性假设更接近实际决策的方 式。 三、决策的分类 * 战略决策、管理决策和业务决策 * 定量决策与定性决策 * 单目标决策与多目标决策 * 个人决策与共识决策 * 单项决策与序贯决策 * 程序性决策和非程序性决策 * 确定型决策与不确定决策与风险决策 （一） 按照决策的重要程度，可分为战略决策、管理决 策、业务决策 1、战略决策：是指直接关系到组织的生存发展的全局 性，长远性问题的决策。如企业是否进行产品的更新， 是否引进新设备进行技术的改造等。 2、管理决策：是属于执行战略决策过程中的具体战术 决策。如新产品设计方案的选择，新产品的定价等。 3、业务决策：是指在日常活动中为了提高效率所作的 结果。如，生产任务的日常安排。 （二） 按决策是否具有 时 效性，可分 为 程序性 决策和非 程序性 决策 1、程序性决策：是管理者在管理活动中重复出现的、例 行的决策。如请假的自理，退货的处理。 2、非程序性决策：它要解决的是不易确定，错综复杂且 前所未有的新问题。如新产品的研发、多元化经营、工程 投资等。 （三）按决策的性质，可分为确定型、风险型、不确定型 决策 1、确定型决策： 指各备选方案所需的条件是已知的，并能确定 各方案后果的决策。 2、风险型决策： 即可供选择的方案中存在着两种以上的自然状 态，哪种状态可能发生是不确定的，但可以估计其发生的客观概率 的决策。如股票投资决策。 3、不确定型决策： 指各备选方案可能出现的后果是未知的， 或只能靠主观概率判断的决策。 （四）定量决策与定性决策 （五）单目标决策与多目标决策 （六）个人决策与共识决策 （七）单项决策与序贯决策 某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可 供选择的三家银行中，一年期利率分别是 3.15， 2.98， 3.21。该顾客面临的决策就是选择哪家银 行。这种决策属于什么类型的决策 ?如果这三家银行 都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决 策又属于何种类型的决策 ? A 确定型决策，不确定型决策。 B 不确定型决策，风险型决策。 C 确定型决策，风险型决策。 D 风险型决策，不确定型决策。 四、决策三原则 掌握信息 勇于授权 从大处着眼 讨论 谁骑这头骡？ 老农和他儿子骑骡赶集，开始老农骑在骡子上， 儿子步行跟在后，遇见一个母亲，她指责老农虐待他 儿子，农夫不好意思下了骡子，让儿子骑。走了不远 ，又见一个和尚，指责儿子不孝顺，两人只好决定谁 也不骑，二人气喘吁吁拉着骡子走了好远，由遇见一 个人，笑话他们放着骡子不起，自讨苦吃，然后二人 都骑在骡子上，又遇见一个老外，指责他们虐待牲畜 。 问：老农 该怎么做 ？ 五、决策方法 （ 一）定性决策方法一）定性决策方法 1.头脑风暴法（头脑风暴法（ Brain Storming Session），）， 也叫集也叫集 思广益法、畅谈会法思广益法、畅谈会法 一群人 一群人 坐在一起坐在一起 进进 行行 讨论讨论 ，鼓励参加者提出各种建，鼓励参加者提出各种建 议议 ，并禁，并禁 止止 对对 他人的想法批他人的想法批 评评 ，大家相互启，大家相互启 发发 ，一次形成多种，一次形成多种 备选备选 方案方案 。 l优点优点 ：独立思考，激发创造性：独立思考，激发创造性 l缺点缺点 ：一旦大家通过投票决定的方案最高管理者否决的话，就：一旦大家通过投票决定的方案最高管理者否决的话，就 势必会影响人们对将来决策工作的积极性势必会影响人们对将来决策工作的积极性 。 【 最新研究成果最新研究成果 】 为了达到较好的效果，要遵守以下几项原则为了达到较好的效果，要遵守以下几项原则 ： l时间一般在时间一般在 15钟左右，不要超过钟左右，不要超过 20分钟。分钟。 l参加人员参加人员 10 12人，不要超过人，不要超过 20人。人。 l事前不公布讨论内容。事前不公布讨论内容。 l要有准备，如人手一册的有关材料，主持人的简要介绍等要有准备，如人手一册的有关材料，主持人的简要介绍等 。 2. 德尔菲法（德尔菲法（ Delphi Method），）， 也叫专家调查法、老也叫专家调查法、老 手法手法 即向本领域权威的专家征询意见，最后获得决策结论的一种即向本领域权威的专家征询意见，最后获得决策结论的一种 方法。主要适用于涉及面广，既有定量，又有定性的复杂问题。方法。主要适用于涉及面广，既有定量，又有定性的复杂问题。 该方法最早由美国兰德咨询公司提出。该方法最早由美国兰德咨询公司提出。 特点： （ 1）专家的广泛性）专家的广泛性 （ 2）匿名性）匿名性 （ 3）反馈性）反馈性 （ 4）统计性）统计性 3.征询法征询法 4.哥顿法（提喻法）哥顿法（提喻法） 5.方案前提分析法方案前提分析法 （二）定量决策方法（二）定量决策方法 1、 确定型决策 线性规划法 ：在一些线性等式或不等式的约束条 件下，求解线性目标函数的最大值或最小值。 线性规模法建立数学模型的步骤： （ 1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方 程 （ 2）找出实现目标的约束条件 （ 3）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该 线性规划的最优解。 线性规划法实例线性规划法实例 某工厂在计划期内要安排某工厂在计划期内要安排 、 两种产品，这两种产品，这 些产品分别需要些产品分别需要 A、 B、 C、 D四种设备上加工。按工四种设备上加工。按工 艺规定，产品艺规定，产品 、 在各设备上所需的加工台时数在各设备上所需的加工台时数 如下表所示。已知各设备在计划期内有效台时数分如下表所示。已知各设备在计划期内有效台时数分 别是别是 12、 8、 16和和 12，每生产一件，每生产一件 产品可得利润产品可得利润 2 元，每生产一件元，每生产一件 产品可得利润产品可得利润 3元，问应如何安元，问应如何安 排生产计划，才能得到最大利润。排生产计划，才能得到最大利润。 产品设备 A B C D 2 1 4 0 2 2 0 4 解法 目标：目标： 约束条件约束条件 由于该问题只有两个变量，所以可以在平面直角 坐标系中画出满足约束条件的点所在的区域。第 一个不等式确定的点在以直线 为界的半个平面上，同样其余三个不等式确定的 点也分别在以相应直线为界的半个平面上。 因此，满足所以不等式的点在由各个不等式确 定的公共区域内。 解方程组： 得： x1=4 x2=2 其对应的最大利润为 Z=2*4+3*2=14 量本利分析法 又称保本分析法或盈亏平衡分析法。其关键 是找出盈亏平衡点的产量。 S=C S=P Q C=F+CV Q P Q0=F+ CV Q0 总成本总成本 =固定成本固定成本 +可变成本可变成本 成本成本 收入收入 C 总成本总成本 S 销售收入销售收入 CV 可变成本可变成本 F 固定成本固定成本 产销量产销量Q0 亏损区亏损区 盈利区盈利区 则： 实例： 某企业 2001年生产某产品 5000台，每台售价 1000 元，固定费用 300万元，变动费用 250万元。求该产品盈 亏平衡点产量。如果目标利润为 100万元，求此时的产量 。 解：将已知的数据代入公式，得： 当 目标利润 L=100万元时，得： 故 该 产品盈亏平衡点为 6000台，当产量大于 6000台 时，企业盈利；当企业产量小于 6000台时，企业就亏损 。当企业产量为 8000台时，企业才能达到目标利润。 量量 -本本 -利分析法可用于：盈亏平衡分析、销利分析法可用于：盈亏平衡分析、销 售量变动分析、价格变动分析、成本变动分析和售量变动分析、价格变动分析、成本变动分析和 不同方案的比较分析。不同方案的比较分析。 在方案在方案 1和方案和方案 2中选优，若二者总成本分别为：中选优，若二者总成本分别为： C1=F1+CV 1 Q C2=F2+CV 2 Q 当当 C1= C2时时 有：有： F1+CV 1 Q =F2+CV 2 Q 此时此时 Q *= F1- F2 / CV 2 -CV 1 Q *是区分两个方案优劣的临界点，称为临是区分两个方案优劣的临界点，称为临 界产量。当实际销售量小于或等于界产量。当实际销售量小于或等于 Q *时，选择时，选择 固定成本较低的方案；当实际销售量大于固定成本较低的方案；当实际销售量大于 Q *时时 ，选择固定成本较高的方案。，选择固定成本较高的方案。 例：某产品有三个生产方案，甲是购置全例：某产品有三个生产方案，甲是购置全 自动设备，乙是采用半自动设备，丙是对现有自动设备，乙是采用半自动设备，丙是对现有 设备进行改造，各方案成本如下：设备进行改造，各方案成本如下： 市场预计销售量为市场预计销售量为 10000件，试选择行动方案。件，试选择行动方案。 固定成本（元固定成本（元 ） 单单 位位 变动变动 成本（元成本（元 ） 甲甲 方案方案 60000 10 乙乙 方案方案 30000 20 丙丙 方案方案 15000 30 Q 12*=3000 Q 13*=2250 Q 23*=1500 2、风险型决策方法、风险型决策方法 风险型决策是指决策者对客观情况不甚 风险型决策是指决策者对客观情况不甚 了解了解 ， 但对将要发生的各事件的概率是已知的。但对将要发生的各事件的概率是已知的。 通常，决策者是通过调查、过去的经验或主观通常，决策者是通过调查、过去的经验或主观 概率估计等途径获得这些概率的。概率估计等途径获得这些概率的。 常用的风险型决策方法有：常用的风险型决策方法有： 最大可能法、最大最大可能法、最大 期望收益决策法，最小机会损失决策法和决策树分期望收益决策法，最小机会损失决策法和决策树分 析法。析法。 例：例： 表中给出三种生产策略在各种市场需求表中给出三种生产策略在各种市场需求 状态下的估计获利或亏损的数额及市场需求状态状态下的估计获利或亏损的数额及市场需求状态 的概率。试进行风险型决策分析，并选择决策方的概率。试进行风险型决策分析，并选择决策方 案。案。 方案方案 高度需要高度需要 P1=0.3 中度需要中度需要 p2=0.5 低度需要低度需要 p3=0.2 大批生大批生 产产 500 100 -80 中批生中批生 产产 300 250 0 小批小批 生生 产产 100 100 100 （ 1）最大可能法）最大可能法 解：首先选择一个概率最大的自然状态进行解：首先选择一个概率最大的自然状态进行 决策，而不考虑其他自然状态，然后从各方决策，而不考虑其他自然状态，然后从各方 案在该自然状态下的收益值中选择一个最大案在该自然状态下的收益值中选择一个最大 值，该值对应的决策方案即为应选方案。值，该值对应的决策方案即为应选方案。 概率概率 大批生产大批生产 中批生产中批生产 小批小批 生产生产 中度需要中度需要 0.5 100 250 100 （ 2）最大期望收益决策准则）最大期望收益决策准则 首先计算各方案的期望收益值，然后从中选首先计算各方案的期望收益值，然后从中选 择期望收益值最大的方案为应选方案。择期望收益值最大的方案为应选方案。 方案方案 高度需要高度需要 P1=0.3 中度需要中度需要 P2=0.5 低度需要低度需要 P3=0.2 期望收益期望收益 值值 大批生大批生 产产 500 100 -80 500*0.3+100*0.5 +（ -80） *0.2 =184 中批生中批生 产产 300 250 0 215 小批小批 生生 产产 100 100 100 100 （ 3）最小机会损失决策准则）最小机会损失决策准则 首先将收益矩阵或损失矩阵变换为机会损失首先将收益矩阵或损失矩阵变换为机会损失 矩阵。然后决策者从各方案的期望损失值选取较矩阵。然后决策者从各方案的期望损失值选取较 小者，它对应的方案即为应选方案。小者，它对应的方案即为应选方案。 机会损失机会损失 ：当某一事件发生后，由于决策者：当某一事件发生后，由于决策者 没有选用收益最大的方案而形成的损失值。没有选用收益最大的方案而形成的损失值。 方案方案 高度需要高度需要 P1=0.3 中度需要中度需要 P2=0.5 低度需要低度需要 P3=0.2 期望收益期望收益 值值 大批生大批生 产产 0=500-500 150=250- 100 180 = 100-（ -80 ） 111=0*0.3+150 *0.5+180*0.2 中批生中批生 产产 200=500- 300 0=250-250 100=100-0 80 小批小批 生生 产产 400=500- 100 150=250- 100 0=100-100 195 最大期望收益值与最小机会损失决策准最大期望收益值与最小机会损失决策准 则的决策结果应该是完全一致的。则的决策结果应该是完全一致的。 决策树图示决策树图示 概率枝概率枝 方案枝方案枝 状态点状态点 状态点状态点 状态点状态点 （ 4）决策树法）决策树法 后果点 决策点决策点 链接：不确定型决策 第一步：画决策树第一步：画决策树 第二步：计算各自然状态节点的期望值第二步：计算各自然状态节点的期望值 第三步：进行方案选优第三步：进行方案选优 单级决策：单级决策： 例：例： 试用决策树法进行方案选择。试用决策树法进行方案选择。 方 案 方 案 投投 资额资额 （万元（万元 ） 年期望收益（万元年期望收益（万元 ） 经营经营 年限年限 销销 路好路好 （ 80% ） 销销 路差路差 （ 20% ） 建新建新 生生 产线产线 100 40 10 5年年 改造原有生改造原有生 产产 线线 30 20 10 5年年 解 ： （ 1）画出决策树 ， 如下图所示： 3 2 P1= 0.8 1 建新 设备 改造原 有设备 P2= 0.2 4 5 年期望收益 40 10 销 路 好 销 路 差 P1= 0.8 P2= 0.2 6 20 7 10 销路 好 销路 差 （ 2） 计算方案的期望收益值计算方案的期望收益值 E2（ 40 0.810 0.2) 5 100=50 E3（ 20 0.8+10 0.2) 5 30=60 （ 3） 方案选择方案选择 由于改造原有生产线的收益高于建新生产由于改造原有生产线的收益高于建新生产 线，所以选择改造原有生产线。线，所以选择改造原有生产线。 思考课后作业 多级决策树 例 3：某工厂为生产一种新产品，制定三个基建方案。一 是新建车间生产；二是改建原有车间进行生产；三是先改 建，生产 3年后当产品销路好时再进行扩建。新建和改建 车间所需投资分别是 300万元和 140万元，若要在改建的 基础上扩建车间，还需要追加投资 140万元，产品生产期 定为 10年。根据以往同类产品统计资料及市场预测， 10 年中的前 3年产品销路好的概率为 0.7，如果前三年销路 好，则后 7年销路好的的概率可以提高到 0.9；若前 3年销 路差，则后 7年销路肯定也差。通过计算，不同状态下各 方案的每年损益值见表 3-6所示。试分析采用哪种方案使 该工厂在回收基建投资后能获得最大的期望收益值。 表 3-6 新建车间 A1 改建车间 A2 改建后扩建 A3 100 40 100 -30 10 -30 销路好 0.7 销路差 0.3状态及概率 损益值 方案 解（ 1）画出多级决策树 0 3 2 9 1 5 4 7 6 8 10 11 新 建 改 建 后 扩 建 改建 销路好 0.7 销路好 0.7 销路好 0.7 销路差 0.3 销路差 0.3 销路差 0.3 销路差 1.0 销路差 0.1 销路差 0.1 销路差 1.0 销路差 0.1 销路差 0.1 销路差 1.0 销路好 0.9 销路好 0.9 销路好 0.9 销路好 0.9 100 -30 -30 40 10 10 10 10 100 -30 40 前 三年 后七年 扩 建 不 扩 建 （ 2）计算各节点的损益值 （期望收益 =期望收入 -投入） 第一步 ：对于机会节点 1即新建车间，由于 后七年的期望收入 =0.7*E（ 4） +0.3*E（ 5） E（ 4） =0.9*100*7+0.1*（ -30） *7=609（ 万元） E（ 5） =1.0*（ -30） *7=-210 （ 万元） 前三年的期望收入 =0.7*100*3+0.3*（ -30） *3=183（ 万元） 所以 E（ 1） =183+0.7*609+0.3*（ -210） -300=246.3 （ 万元） 第二步 ：同理，对于节点 2即改建车间 后七年的 E（ 6） =0.9*40*7+0.1*10*7=259 E（ 7） =1.0*10*7=70 （ 万元） 前三年的期望收入 =0.7*40*3+0.3*10*3=93 所以， E（ 2） = 93 +0.7*259+0.3*70-140=155.3 （ 万元） 对于节点 3即改建后扩建，与上述两者相比有所不同， 方案 3是分阶段投入和分阶段决策。计算时应该在前三年 和后七年的期望收入中分别减去投入。 当前三年销路好时，如果不进行扩建，实际上与方案 2无异。再比 较 E（ 10） 与 E（ 11） 的大小，无疑应该选择扩建。因此 E（ 10） =0.9*100*7+0.1*（ -30） *7-140=469 E（ 11） =40*0.9+10*0.1*7=259 由于 E（ 10） E（ 11）， 所以选择 E（ 10），即 应该扩建。则 E（ 8） = E（ 10） 计算节点 9，则 E（ 9） =1.0*10*7=70 而前三年的期望收入与第二种方案的相同为 93万元，这里先减去 改建的投入： 93-140=-47（万元）。所以， E（ 3） = 0.7*40*3+0.3*10*3-140+0.7*469+0.3*70=302.3 （ 3）通过比较各损益值选择方案。 显然方案 3为优。 3、不确定型决策、不确定型决策 不确定型决策是指决策者对决策环境情况基本不了解不确定型决策是指决策者对决策环境情况基本不了解 ，只能根据自己的主观倾向进行决策。，只能根据自己的主观倾向进行决策。 根据决策者的主观态度不同，可以分为根据决策者的主观态度不同，可以分为 5种准则：种准则： 悲观主义准则悲观主义准则 乐观主义准则乐观主义准则 等可能性准则等可能性准则 折衷主义准则折衷主义准则 最小机会损失准则最小机会损失准则 例例 ：某企业生产一种新产品，有三种可能的生产：某企业生产一种新产品，有三种可能的生产 方案：大批生产、中批生产、小批生产，市场的需求方案：大批生产、中批生产、小批生产，市场的需求 状况也有三种可能：高度需要、中度需要，低度需要状况也有三种可能：高度需要、中度需要，低度需要 。表。表 3-7显示三种生产方案在三种市场需求下的估计显示三种生产方案在三种市场需求下的估计 获利或亏损的数额。试进行决策分析。获利或亏损的数额。试进行决策分析。 方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 大批生大批生 产产 500 100 -80 中批生中批生 产产 300 250 0 小批小批 生生 产产 100 100 100 所以，选择小批生产所以，选择小批生产 方案方案 （ 1）悲观主义准则（小中取大法）悲观主义准则（小中取大法 max min） 具体算法是：先计算各方案的最差的后果，具体算法是：先计算各方案的最差的后果， 然后从各方案最差的后果中选取最好的后果，该然后从各方案最差的后果中选取最好的后果，该 最好的后果对应的决策方案即是应选方案。最好的后果对应的决策方案即是应选方案。方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 Min 大批生大批生 产产 500 100 -80 -80 中批生中批生 产产 300 250 0 0 小批小批 生生 产产 100 100 100 100 max （ 2 ）乐观主义准则（ max max大中取大 ) 该准则的具体计算方法是：先计算各方案的该准则的具体计算方法是：先计算各方案的 最好的后果，然后从这些最好后果当中选择最好最好的后果，然后从这些最好后果当中选择最好 的，其所对应的决策方案即为应选方案。的，其所对应的决策方案即为应选方案。 方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 Max 大批生大批生 产产 500 100 -80 500max 中批生中批生 产产 300 250 0 300 小批小批 生生 产产 100 100 100 100 所以，选择大批生产所以，选择大批生产 方案方案 （ 3）等可能性准则）等可能性准则 该准则认为各方案发生的概率是一样的，计算方法该准则认为各方案发生的概率是一样的，计算方法 就和前面所学过的风险性决策方法是一样的。先计算各就和前面所学过的风险性决策方法是一样的。先计算各 方案的期望收益值，然后从各方案的期望收益值中选择方案的期望收益值，然后从各方案的期望收益值中选择 最大的，其所对应的决策方案即为应选方案。最大的，其所对应的决策方案即为应选方案。 方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 期望期望 值值 大批生大批生 产产 500 100 -80 173.3 中批生中批生 产产 300 250 0 183.3 小批小批 生生 产产 100 100 100 100 所以，选择中批生产所以，选择中批生产 方案。方案。 其中，其中， 173.3=500*（ 1/3） +100* （ 1/3） +（ -80） * （ 1/3） （ 4）折衷主义准则（ hurwicz) 具体计算方法是，先要求决策者根据经验和历史数具体计算方法是，先要求决策者根据经验和历史数 据确定一个乐观系数据确定一个乐观系数 a， 然后用下式计算折衷收益值，然后用下式计算折衷收益值， 然后选取最大的折衷收益值所对应的决策方案。然后选取最大的折衷收益值所对应的决策方案。 折衷收益值折衷收益值 =a*最大收益值最大收益值 +（ 1-a） *最小收益最小收益 值方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 折衷收益折衷收益 值值 大批生大批生 产产 500 100 -80 210 中批生中批生 产产 300 250 0 150 小批小批 生生 产产 100 100 100 100 a=0.5 所以，选择大批生产所以，选择大批生产 方案方案 （ 5）最小机会损失准则（最小最大后悔值法）最小机会损失准则（最小最大后悔值法 ） 计算方法：首先将收益矩阵或损失矩阵变计算方法：首先将收益矩阵或损失矩阵变 换为机会损失矩阵，即计算每种方案在不同状换为机会损失矩阵，即计算每种方案在不同状 态下的机会损失值，然后选择每种方案的最大态下的机会损失值，然后选择每种方案的最大 机会损失值，然后从最大机会损失值中选取最机会损失值，然后从最大机会损失值中选取最 小的，对应的方案就是应选方案。小的，对应的方案就是应选方案。 方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 大批生大批生 产产 500 100 -80 中批生中批生 产产 300 250 0 小批小批 生生 产产 100 100 100 方案方案 高度需要高度需要 中度需要中度需要 低度需要低度需要 最大最大 损损 失失 大批生大批生 产产 500-500 250-100 100-(- 80) 180 中批生中批生 产产 500-300 250-250 100-0 200 小批小批 生生 产产 500-100 250-100 100-100 400 所所 对应的机会损失值（后悔值）见下表对应的机会损失值（后悔值）见下表 ： 从上表中可以看出，各种方案最大的损失值为从上表中可以看出，各种方案最大的损失值为 180、 200、 400。所以选择其中损失值最小的方案即大批生产方案。所以选择其中损失值最小的方案即大批生产方案。 思考： 不确定型决策的五种方法各有什 么利弊？ 悲观主义准则 稳妥但容易趋于保守 乐观主义准则 激进但承担巨大风险 等可能性准则