管理学基础教案

1 管理学基础 补修课 主讲人：白静 2 一个小男孩第一次得到了一条长裤。穿上一试，裤子 长了一些。他请奶奶把裤子剪短一点，。但奶奶说她现在 家务事太忙，分不开身，让他去找妈妈。于是，小男孩去 找妈妈。但妈妈说她今天已经约好了别人去玩桥牌。小男 孩又去找姐姐。姐姐也有个约会，时间就快到了。小男孩 带着非常失望的心情入睡了。 奶奶做完家务事，想起了孙子的裤子，于是就把小男 孩的裤子剪短了一截；姐姐回来后心疼弟弟，也剪短了一 截；妈妈回来后，同样又剪短了一截 。 不难猜想到，小男孩的裤子会变成什么样子。 启示 ：任何集体活动都需要管理，在没有管理活动协调时 ，每个成员的行为可能会相互抵触。即使目标一致，由于 没有整体的配合，也难以达到总体的目标。 3 教学目的 通过本课程的学习，可以使同学们掌握现 代管理的基本原理、一般方法并树立科学 的管理理念，为进一步学习专业课和为日 后的实际管理工作奠定理论基础。 4 教学层次 n 了解：要求学员对这部分内容知道，对其中涉及 到的内容不存在太大疑问。 n 掌握：要求学员对这部分内容能够理解并记忆。掌握：要求学员对这部分内容能够理解并记忆。 n 重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并 熟练把握，同时能权变地应用到实践中去。熟练把握，同时能权变地应用到实践中去。 n 了解层次不作为考试重点，掌握和重点掌握作为了解层次不作为考试重点，掌握和重点掌握作为 考试重点。考试重点。 5 使用教材： 管理学基础（第 2版） 王绪君 中央电 大出版社 2008年 研究内容 第一篇 总论 第二篇 计划 第三篇 组织 第四篇 领导 第五篇 控制 6 7 计 划 组 织 领 导 控 制 管理的基本职能： P4 8 计划 确定目标、制定战略、开发分计划、进行各环节的正 确决策。 确定了方向和任务 组织 设计组织结构、设计工作岗位，进行部门划分、权责 规定，进行人员配备。 规定了任务由谁去完成，谁向谁报告 领导 指导和鼓励所有组织成员，积极参与组织活动 . 调动积极性、创造性 控制 对组织活动进行监控，比较实际绩效与计划标准，发 现偏差及时纠正，以确保计划完成、目标实现。 保证目标和任务的实现 9 管理的实践 【 美 】 彼得 德鲁克著 .机械工业出版社 .2006 实用性、系统性与前瞻性 “如果你只想读一本 管理著作，那就选择 管 理的实践 吧！ ” 10 卓有成效的管理者 【 美 】 彼得 德鲁克著 .机械工业出版 社 .2006 该书 1966年出版， 是专门 为那些可以称之为 “管理者 ”的人 而写的。 我也成了德鲁克迷，到处 搜集他的著作。读他的书是一种 享受，因为常常使人有茅塞顿开 之感。这本 卓有成效的管理者 我更是爱不释手，不知读了多 少遍，常读常新。尤其是面对变 幻莫测的市场和全球化竞争的困 惑时，总能从书中得到新的启示 。 海尔集团 张瑞敏 11 推荐节目 中央电视台经济部 对话 播出时间： 首播 :周日 22:05-23:05 主持人： 陈伟鸿 12 第一篇 总论 13 【 趣味阅读 】 留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问： “你在事业 上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么 ？ ” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一 个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道： “ 这是什么？ ”“零 ”/“圈 ”/“未完成的事业 ”/“成功 ”，台下的听 众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否： “其实，这只是一个未画完 整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简 单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留 个缺口，让我的下属去填满它。 ” 管理启示 ：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强 。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带 有全局性的圆满。 给猴子一棵树，让它不停地攀登； 给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理 用人的最高境界。 14 主要内容： 一、 管理的含义及性质 二、管理者的分类与技能 三、 科学管理理论 四、 企业文化 五、 学习型组织 六、企业再造 15 主 体 客 体 作用 计划、组织、 领导、控制 人、财、 物、信息 和技术等 16 一、管理的含义及性质 管理的定义 ：教材 P3 管理是管理者为有效地达到组织目 标，对组织资源和组织活动有意识、 有组织、不断地进行的协调活动。 1、管理是一种有意识、有 组织 的群体活动。 2、管理是一个动态的 协调 过程。主要协调人与 人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过 程的始终。 17 效率（方式） 效果 (结果） 资源利用 目标达成 低浪费 高达成 管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果） 3、管理的 目的 在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动 的成效。 4、管理的 对象 是组织资源和组织活动。 18 选择题： 管理的最终目的是（ ） A.实现人与人之间关系的协调 B.有效地组织资源和组织活动 C.以最少的投入获得最大的产出 D.制定组织目标 答案： C 19 管理的性质： 管理的二重性 ： 管理具有同生产力和社会化大生产相联系的 自然属性 管理具有同社会制度相联系的 社会属性 20 管理的科学性： 管理作为一个活动过程，其 间存在着一系列基本的 客观规律 ，管理学是一门 独立的学科，有系统的理论体系。它总结了反映 管理活动过程中客观规律的管理理论和方法。 管理的艺术性： 艺术性强调的是管理的 实践 性 。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方 法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧 和诀窍。 指导 总结 二、管理者角色与技能 案例 ： IBM公司曾是美国最成功的公司，一度拥有 70%的电脑市场。 1980 1989 年， IBM公司的税后收入比世界上其他任何公司都多，达到 510亿美元。然而伴随着巨大的成功，公司内部慢慢滋生了一种致命 缺陷：公司高层管理者为成功所麻痹，越来越倨傲自负，竟认为大型 主机会给公司带来持续的繁荣，而不承认当时正在发生的个人电脑革 命。其结果是，到 20世纪 90年代， IBM陷入了严重的困境： 1992年公 司亏损高达 497亿美元，是美国公司历史上最大的净亏损；股票价格 下跌了 50%。 1993年 1月，董事会决定辞退公司总裁，并开始寻求新 的公司执行总裁。经过两个多月的多方寻找，董事会选择了 54岁、并 无计算机行业经营经验但具有 27年管理经历的路易斯 郭士纳担任新 一届董事长兼最高执行官 (CEO)。郭士纳 l993年 4月接管公司后，采取 了一系列重大措施，仅隔 3年，即在 1996年就实现了 770亿美元的营 业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚 60亿美元。 IBM公司东山再 起。 21 管理者分类： 22 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 （督导人员） 一般只限于督导操作人员的 工作，不会指挥其他管理人 员 执行企业组织政策，指挥 一线管理人员或操作人员 工作 负责制定企业的现行政策 ，并计划未来的发展方向 按所属层次分类 23 管理者角色 24 管理技能： 25 人 际 基 层 中 层 高 层 概 念 技 术 案例：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务 ，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的 业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给 了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天 又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问题： 1、邮购部经理的职责是什么？ 2、邮购部经理是否应该亲自核对这批书？ 提示： 1、对邮购部门的各项任务负责，制定邮购部门的工作计划，传达上 级的工作指示和方针，指挥、监督和协调邮购业务人员的工作。 2、仍然由业务员来核对这批书。管理者有管理者的任务，现在业务 员的工作没有做好，他的任务就是让业务员的工作变得准确，让工作 更加有效。 27 案例单选： 仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年 38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学 徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表 自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。 今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医 院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼 望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班，不料傍晚传来噩耗 ，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师 母表示悼念和慰问。 次日一早，分管人事工作的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任， 行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是 矿上等 者 要用的急活。张师傅答应周四前一定修好交用。 周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任 ，并表示祝贺和期望，然后张师傅匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机 去了。任务很重，他不放心，又跟着工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜 班班长抓紧工作，才回家休息。 28 周四上午，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来 待修。而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工 召 集到一起， 说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群 策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。 张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务 。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备， 32吨自卸卡车抛锚在 现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自 己背起工具箱，下露天采现场去抢修了。 待他修好那台自卸卡车回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片 ：四辆待修自卸车中有三辆停工待料。忙问这是怎么回事，工人们说已故李 主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故 障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。 听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带 来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部 出席紧急干部会议。 本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主 任，如今想法好象也有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事， 对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。 29 1、造成张东升被提升为主任后头几天混乱 的最主要原因是 A、他还不具备担任基层管理干部所需的素 质 B、他还没有认清干部与工人所应担当的角 色的不同 C、这一期间车间的任务恰好太多太重 D、上级交给他的任务过多而帮助过少 30 2、优秀基层干部的主要特征 A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B、跟群众打成一片，吃苦在前 C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理 职能 D、努力学习政治，有很强的进取心 31 2、 优 秀基 层 干部的主要特征是 C A、听从上 级 指示， 坚 决 执 行，任 劳 任怨 B、跟群众打成一片，吃苦在前 C、 发挥 好 计 划、 组织 、 领导 、 监 控等管理 职 能 D、努力学 习 政治，有很 强 的 进 取心 3、事以至此，张东升师傅的当务之急是 A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的 申请，仍回一线去当工人 B、从手下工人中挑选一、二个能干而又负 责任的来充当自己的助手 C、先认真考虑一下车间主任的工作要求， 明确新岗位的责任与权力 D、立即向领导要求给予岗位指导与培训 32 4、张东升的上级领导应采取的首要措施是 A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工 期限 B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作 给予适当的帮助与指导 C、马上 打 电话去鼓励他，增加其信心与责 任感 D、不必做什么特别的事，让他自行发展， 摸索摔打，逐渐成熟起来 33 34 管理理论的形成与发展过程，大致可以划分 为四个阶段： 早期管理思想发展阶段 （公元前 5000年 19 世纪末 ） 古典管理理论发展阶段 （ 19世纪末 20 世纪 30年代 ） 行为科学理论发展阶段 （ 20世纪 30年代 50 年代） 现代管理理论发展阶段 （ 20世纪 50年代 现在） 35 三、泰罗的科学管理理论 佛雷德里克 温斯 洛 泰罗 (Frederick Winslow Taylor 1856 1915)被称为 “科学管理 之父 ”，其代表作 科学 管理原理 （ 1911年） ，奠定了科学管理理论 的基石。 Frederick Winslow Taylor (18561915) 36 泰罗试验一： 搬运生铁块试验 试验效果： 搬运量 12.7吨 /人 日 48.3吨 /人 日 工资 1.15美元 /人 日 1.85美元 /人 日 泰罗试验二： 铁锹试验 试验结果： 铁锹大小不等 9.5千克 工人 400 600名 140名 搬运量 16.3吨 /人 日 50.8吨 /人 日 工资 1.15美元 /人 日 1.88美元 /人 日 37 科学管理的核心： 精神变革 科学管理的中心问题 :提高劳动生产率 科学管理的主要内容： A.开发科学的作业方法 B.科学地选择和培训工人 C.实行有差别的计件工资制 D.将计划职能与执行职能分开 E.实行职能工长制 F.在管理上实行例外原则 38 科学管理理论体系示意图 39 主要贡献： 1.提倡在管理中用科学的方法代替旧的经 验管理； 2.创造和发明了提高生产效率的科学作业 方法； 3.将管理工作从工人的工作中分离出来； 4.出版了 科学管理原理 一书。 40 百年管理始于标准化 泰罗的贡献在于将企业经营 带入了管理世界，没有他，就不会 有现代管理，正如现代物理学是基 于爱因斯坦的相对论而创建的一样 ！ 案例：科学管理造就 “福特王国 ” 福特 1863年出生于密执安州的一个农场主家庭，自幼喜欢摆弄机 器，后离家当了技工。经过反复试验，在别人的帮助下，试制成 功了一种高速汽车，尔后，他又利用合资等方式，几经挫折，终 于在 1904年建立了福特汽车公司。 福特认为，工业发展的出路是不断改进技术。在这个前提下，他 在发迹之初，特别强调生产上应有所发明，有所革新。他选择的 高级经理人员都是反对墨守成规的技术人才，这些人处理技术问 题着眼灵活、实际，且具有生气勃勃的革新精神。与此同时，福 特重视合理安排，充分利用各种机器设备，在实行产品标准化的 基础上组织大批量生产。他以连续不停的传送带装配线组织作业 ，创造出极高的劳动生产率。 20世纪 20年代，福特较清醒地认识 到了时代的需要，极力发展廉价车，最终建成了当时世界上最大 的汽车公司，其汽车销量最高的一年达到 100万辆。 1925年 10月 ，福特汽车公司一天就造出 9109辆汽车，平均每 10秒钟一辆， 在全世界同行业中遥遥领先。福特首创的大规模装配线生产方式 和管理方法，不仅为今天高度发达的工业生产奠定了基础，并且 是加快了工业建设速度的重要因素。 案例涉及的问题：泰勒的科学管理思想是如何造就 “福特王国 ”的 ？ 41 案例涉及的问题：泰勒的科学管理思想是如何造就 “福特 王国 ”的？ 案例分析： 综观福特汽车公司成长史，我们不得不慨叹亨利 福特把 泰勒科学管理发挥到极至。整个福特汽车公司的大规模化 生产就是科学管理思想的演示。正是由于福特厂的技术人 员吸收了泰勒数年前在美国钢铁业提出的流水线生产理论 ，创造了新的汽车生产方式。他们将制造各种部件的每一 机械操作越划越细，标准化、制度化、规模化，在这一原 则下，连续化、专业化的设想，渐渐从部件供应线的应用 上转向最后的车体组装，创造出极高的劳动生产率造就了 伟大的 “福特王国 ”。 42 案例单选： 联合邮包服务公司（ UPS）雇用了 15万名员工，平均每天将 900万个 包裹发送到美国各地和世界 180多个国家和地区。他们的宗旨是：在 邮运业中办理最快捷的运送。 UPS的管理者系统地培训他们的员工， 使他们以尽可能高的效率从事工作。 UPS的工业工程师们对每一位司 机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了 工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上 楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入 计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。 为了完成每天取送 130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们 设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发 动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离 开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面 上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼 包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟 3英尺的速度快步走 到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在 回到卡车上的路途中完成登录工作。 43 1.本文主要体现了什么管理理论？（ ） A一般管理理论 B行为科学理论 C科学管理理论 D行政 组织力量 2.该理论是谁提出来的？（ ） A法约尔 B泰罗 C韦伯 D梅奥 3.该管理理论的指导思想是什么？（ ） A提高劳动生产率 B建立良好人际关系 C推行权变管理 D 提倡系统管理 4.该管理理论是在什么人性假设基础上提出来的？（ ） A复杂人假设 B社会人假设 C权变人假设 D经济人假设 44 45 “ 脑筋急转弯 ” 若以大象为主题写作文，德国人、法国 人和俄罗斯人会分别写大象的什么？ 德国人会写 大象的思维 法国人会写 大象的爱情 俄罗斯人会写 俄罗斯大象是世界上最伟 大的大象 若一幢各国人群居的大楼起火，犹太人、 法国人和中国人首先抢救出来的是什么？ 我们想犹太人背出来的是钱袋，法国人背 出来的是情人，而中国人背出来的是母亲。 为什么？ 文化的差异 四、企业文化 46 1.企业文化的含义：教材 P38 企业文化是企业在长期的生产经营和管 理活动中创造的具有本企业特色的精神文 化和物质形态。 47 2.企业文化的组成 外围层：物质文化层 中间层：制度文化层 核心层：精神文化层 48 物质文化 它是企业文化的外围层，是呈物质 形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌 、员工服饰等，它是企业文化外在形象 的具体体现。 49 制度文化 是企业文化的中 间层，是把企业精 神和物质文化二者 联系起来，使企业 文化制度化、规范 化的行为准则。 50 精神文化 精神文化是企业文化的核心，是呈观 念形态的价值观、理想和信仰等。 51 五、学习型组织 彼德 圣吉 (Peler Msenge)教授，代表作 第五项 修炼 学习型组织的艺术与实务 ， 1994年又 推出 第五项修炼 的续集。 五项修炼包括： 系统思考 (system Thinking) 超越自我 (Mastery Personal) 改变心智模式 (Improving Mental Models) 建立共同愿景 (Building shared Vision) 团队学习 (Team Leaming) 案例单选： 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。 首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家： “ 今年，我们打算去哪里呢？ ” “罗马， ”他们回答。 “罗马不错， ”简祜强挺高兴今年 “学习假期 ”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共 28 人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们 身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团 ；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国 的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失 。这算是一种管理办法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财 力用于学习，费用大约占工资总额的 10%到 20%。观光能激发人们讨 论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样 富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动 的发展。简祜强说： “度假时的学习效果更好。 ” 52 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业 务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废 料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚 的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道： “拥有富有知识的 工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。 ” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人 误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞 争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理 论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施 。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想 学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。 53 1.学习型组织理论是由谁提出来的？（ ） A 简祜强 B 彼得 圣吉 C 泰罗 D 法约尔 2.学习型组织理论认为：不同人对同一事物的看法不同是 因为他们的什么不同？（ ）。 A思考方式 B愿景 C学习能力 D心智模式 3.通过案例你认为 “学习型组织 ”管理理论的最根本要点是 什么？（ ） A应通过学习，适应变化 B应不断改进学习习惯 C应不断自我批评 D轻松学习的效果更好 4.学习型组织的内容主要包括什么？（ ） A四项修炼技能 B三项修炼技能 C五项修炼技能 D七项修炼 技能 54 55 六、企业再造 企业再造（又称业务流程重组， BPR），是上世纪 80年代 末， 90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。 企业流程再造的 目的 ，是提高企业竞争力，从业务流程上 保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提 供给企业客户。 企业再造的 实施方法 ，就是以先进的信息系统和信息技术 为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少 对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织 结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化 。 企业再造流程的 基本内容 ,找出生产作业或服务作业流程 中的和不理因素，以效率和效益为中心进行重新构造。 56 海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。 可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自 己的反。 在 1998年 9月 8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层 干部会上提出 “业务流程再造 ”的概念。而此时，中国家电业的 价格战正酣。 哈默说： “流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始 ，一切从零开始。 ” 张瑞敏说： “流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚 着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了 的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。 ” 世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势， 大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。 第二篇 计划 57 58 趣味阅读 父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到 了目的地。父亲问老大： “你看到了什么？ ”老大回答： “我 看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。 ”父亲摇 摇头说： “不对。 ”父亲以同样的问题问老二。老二回答说 ： “我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。 ”父亲 又摇摇头说： “不对。 ”父亲又以同样的问题问老三。老三 回答： “我只看到了骆驼。 ”父亲高兴地说： “你答对了。 ” 管理启示 ： 一个人若想走上成功之路，首先必须要有 明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精 力，勇往直前。 一、目标管理的含义及发展 二、目标管理的评价 三、战略管理 四、 决策的含义 五、决策的方法 59 60 一、目标管理的含义及发展 目标管理的含义： 目标管理 是一个全面的管理系统，它用 系统的方法，将许多关键管理活动结合起 来，从而保证高效率地实现个人目标和组 织目标。具体而言， 它是一种通过科学地 制定目标、实施目标，并依据目标进行考 核评价来实施组织管理任务的管理方法 。 61 目标管理体系示意图 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自 上 细分化 下 而 保证措施 部门目标 而 下 上 层 具体化 层 层 细分化 层 展 保证措施 小组目标 保 开 证 具体化 保证措施 个人目标 保证措施 SMART原则： Specific：具体化。 Measurable：可测量性。 Achievable：可行性。 Relevant：相关性。 Time-bounding：时间限制。 62 63 二、目标管理的评价 优点： 目标管理能有效地提高管理的效率。 能有助于企业组织机构的改革。 能有效地激励职工完成企业目标。 能实行有效的监督与控制。 局限性： 目标制定较为困难。 目标制定与分解中的职工参与费时、费力。 目标成果的考核与奖惩标准很难统一。 企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。 三、战略管理 战略需要回答的问题 企业想干什么？为哪部分人服务？为什么要这样做？ 要达成什么可以量化的目标？通过什么手段和方法？ 我们企业与众不同的优势体现在哪里？ 由谁来负责推行战略？推动者在企业里的角色是什么 ？ 战略的实施有什么组织上的保证？由谁来监督实施？ 评估战略是否完成的标志是什么？评估战略的时间段 是多长？等等。 做什么怎样做由谁做确保做好 66 四、决策的含义 决策 就是指为了达到一定的目标，从两个 以上的可行方案中选择一 个满意方案 的分 析判断过程 。 对含义的理解： 决策要有明确的目标 决策要有可供挑选的可行方案 决策要作出分析评价 决策要具有科学性 决策要遵循满意原则 五、决策的方法 （一）定性决策方法 （二）定量决策法 68 德 尔菲法 德 尔菲法 是以匿名方式通过几轮函询征求专家的 意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整 理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以 提出新的论证。几轮反复后，转件意见渐趋一致 ，最后供决策者进行决策 。 德尔菲法的基本步骤： P117 德尔菲法具有匿名性，多轮反馈，统计性的特点 。 德尔菲法的优缺点： p117 德尔菲法调查表 69 预测项目：公司 A类职位与 B类职位的合理比例 上次（第 X次）的调查结果为： 1： 1， 原因： 1： 1.5， 原因： 1: 1.2， 原因： 1: 4， 原因： 上次调查的中间值为 1:1.5，四分位点是 1:1和 1:1.2，极端值是 1:4。 你的新预测为： 理由是： （二）定量决策法 确定型决策方法 风险型决策方法 非确定型决策方法 1.确定型决策方法 :盈亏平衡点法 平衡点 产量（销量） Q 0 Q A R 成本 C 销售 额 Y 总固定成本 F 盈利 总成本 C=F+QV 销售 额 Y=PQ 盈亏平衡分析基本模型图 亏损 销售额：销售额： Y 总成本：总成本： C 固定成本：固定成本： F 单位可变成本：单位可变成本： V 可变总成本：可变总成本： QV 产量或销量：产量或销量： Q 销售单价：销售单价： P 可变总成本可变总成本 QV 计算公式： 设 Q* 为保本点产量 Y=C PQ* =F+Q* V Q* =F/（ P V） 设利润为 =PQ （ F+VQ） Q=（ F+ ） /（ P-V） 例题：某厂生产一种产品。其总固定成本 为 200000元；单位产品变动成本为 10元； 产品销价为 15元。 求： (1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少 ? (2)如果要实现利润 20000元时，其产量应 为多少 ? 解： （ 1） Q*=F/（ P V） =200000/（ 15-10） =40000 （ 2） =PQ （ F+VQ） Q=（ F+ ） /（ P-V） =（ 200000+20000） /（ 15-10） =44000 练习题 1： 某企业生产某种产品，固定成本 为 15万元，单位可变成本为 1000元，每台 售价 2200元，则该产品的盈亏平衡点是（ ）。 A 25台 B 100台 C 125台 D 12.5台 74 练习题 2： 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资 等总固定成本为 380000元；单位产品售价 26元； 单位变动成本为 18元。 求： 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2产量是多少时能实现 60000元利润？ 3盈亏平衡点销售额是多少？ 4销售额为多少时可实现利润 80000元？ 练习题 3：固定成本 50万，单价 80元，产品 订单 10000件，单位可变成本为多少才不亏 损？ 练习题 4：某产品有三个生产方案，其成本 状况为：甲方案固定成本为 5000，单位变 动成本为 100；乙方案固定成本为 12000， 单位变动成本为 60；丙方案固定成本为 30000，单位变动成本为 30。若丙方案为最 佳方案，则产量为：（ ） A 150 B 300 C 500 D 700 练习题 5：某公司生产某产品的固定成本为 30万元，单位可变成本为 30元，产品单位 售价为 45元，如果现在的产销量为 25000件 ，则该公司的经营安全状况属于（ ）。 A安全 B较安全 C不太好 D要警惕 2.风险型决策方法：决策树法 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 例题：某公司准备生产某种新产品，可选 择两个方案：一是引进一条生产线，需投 资 500万元，建成后如果销路好，每年可获 利 150万元，如果销路差，每年要亏损 30万 元；二是对原有设备进行技术改造，需投 资 300万元，如果销路好，每年可获利 60万 元，如果销路差，每年可获利 30万元。两 方案的使用期限均为 10年，根据市场预测 ，产品销路好的概率为 0.6，销路差的概率 为 0.4，应如何进行决策？ 第一步：绘制决策图 第二步：计算期望收益值： 方案 A：（ 1500.6 300.4 ） 10 500=280（万元） 方案 B：（ 600.6+300.4 ） 10 300=180（万元） 第三步：根据期望值选择方案： 比较 A、 B方案的收益可知， A方案的期望收益值大于 B方案 ，所以决策者应选择 A方案，即引进一条生产线。 练习题 1：某商场要经营一种全新商品，请 用决策树法进行决策。数据如下： 概 率 损 益 值方 案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3 大批进货 盈利 42 盈利 30 亏损 10 中批进货 盈利 30 盈利 20 盈利 10 小批进货 盈利 22 盈利 18 盈利 16 概 率 损 益 值方 案 练习题 2： 某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品 方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一 般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如 下表所示 ，请用决策树法进行决策。 83 市场 状态 概率 方案 畅销0.4 较好0.2 一般0.3 滞销0.1 甲 110 80 50 0 乙 90 60 40 20 丙 70 50 30 10 3.不确定型决策方法 冒险法（大中取大法） 保守法（小中取大法） 折衷法 例题：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品 销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产 品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合 作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业 选择哪种方案？ 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 状 态 损 益 值方 案 销路好 销路一般 销路差 A新建生产线 300 140 -80 B改进生产线 220 160 -30 C与其他单位合作 120 80 10 冒险法（大中取大法）。采用这种方法的管理者 对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自 然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状 态下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然 后进行比较，从这些最大的收益值中再挑选出一 个收益最大的收益值作为决策的最优方案。 步骤： 1、在各方案的损益值中找出最大者。 2、在所有方案的最大损益值中找最大值。 A方案的最大收益为 300， B方案的最大收益为 220 ， C方案的最大收益为 120。经过比较， A方案的最 大收益最大，因此选择 A方案。 保守法（小中取大法）。采用这种方法的管理者 对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自 然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状 态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然 后进行比较，从这些最小的收益值中再挑选出一 个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优 方案。 步骤： 1、在各方案的损益值中找出最小者。 2、在所有方案的最小损益值中找最大值。 A方案的最小收益为 -80， B方案的最小收益为 -30， C方案的 最小收益为 10。经过比较， C方案的最小收益最大，因此选 择 C方案。 折衷法：大多数的决策者并非极端的悲观 者和乐观者，而是愿意在两者之间寻找决 策方案。 步骤： 1、找出各方案在所有状态中的最小值和最 大值。 2、根据风险偏好程度给出乐观系数 （ 01 ），悲观系数就是 1- 。 3、计算各方案的加权平均值。 4、取加权平均最大的损益值所对应的方案 为所选方案。 方案 min max 加权平均值 （ =0.75 ） A新建生产 线 -80 300 205 B改进生产 线 -30 220 240 C与其他单 位合作 10 120 92.5 A方案的加权平均值： -800.25+3000.75=205 B方案的加权平均值： -300.25+2200.75=240 C方案的加权平均值： 100.25+1200.75=92.5 经过比较， B方案的加权平均损益值最大，因此选择 B方案 。 练习题： 某企业拟开发新产品，有三种设 计方案可供选择，各种方案在各种市场状 态下的损益值如下表所示 ，请分别用冒险 法、保守法进行决策。 90 市场 状态 损益 值 方案 畅销 一般 滞销 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40 练习题： 某企业拟开发新产品，有三种设 计方案可供选择，各种方案在各种市场状 态下的损益值如下表所示 ，请用折中法进 行决策。（设：最大值系数为 0.7） 91 市场 状态 损益 值 方案 畅销 一般 滞销 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗？ 否 决策结果唯一 确定型决策 决策结果发生的可能 性可以估计吗？ 是 不确定型决策 否风险型决策 是 第三篇 组织 94 【 趣味阅读 】 差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的 薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云 直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很 不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢 骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着 怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别 “ 布鲁诺先 生， ”老板开口说话了， “您现在到集市上去看一下，看看 今天早上有什么卖的。 ”布鲁诺从集市上回来向老板汇报 说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多 少？ ”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后 回来告诉老板一共 40袋土豆。 “价格是多少？ ”布鲁诺又第 三次跑到集市上问来了价格。 “好吧， ”老板对他说， “现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？ ” 95 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为 止只有一个农民在卖土豆，一共 40口袋，价格是多少，土 豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一 个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨 天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这 么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在 正在外面等着回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说， “现在您肯定知道为什么 阿诺德的薪水比您高了吧？ ” 管理启示 ：组织内的分工是因人而异的，成 员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别， 贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位 置发挥恰当的作用。 一、组织的含义 二、组织结构设计的原则 三、组织结构形式 四、管理人员的来源 一、组织的含义 1、动态的含义 从动态的观念看组织是指维持与变革组织 结构以实现组织目标的工作过程 2、静态的含义 从静态的角度看，组织表现为组织框架体系 ，即组织结构。 （ 1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。 （ 2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成 整个组织的关系。 （ 3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 97 98 二、组织结构设计的原则 P134 三、组织结构形式 （一）直线职能制组织结构 （ Unitary Structure ，简称 U型 结构） 厂长 车间主任 车间主任 班组长班组长班组长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 职能组职能组 99 （二）事业部制组织结构（ Multidivisional Structure ，简称 M型 组织结构） 总经理 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 汽车用电池事业部经理 销售服务部 100 （三）矩阵制组织结构（项目型组织结构） 厂长 职能部门 （ 1） 职能部门 （ 2） 职能部门 （ 3） 职能部门 （ 4） 甲产品项目小组 乙产品项目小组 丙产品项目小组 101 四、管理人员的来源 P157 （一）内部提升：从组织内部选拔 优点： 缺点： （二）外部来源：从组织外部招聘 优点： 缺点： 第四篇 领导 102 103 【 趣味阅读 】 鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门 语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门 语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常 灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老 掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将 老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个 数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。 管理启示 ：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂 信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而 提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美 主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好 的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。 工作能力强 工作热情低 工作能力强 工作热情高 工作能力低 工作热情低 工作能力低 工作热情高 热情高 能力强 重用，鼓励 培训或调用 勿留 解雇，调出 能力弱 热情低 麦肯锡用人之道 104 能人： 个人打算多 能力很强 完人： 骨干精英 差人： 事业心差 业务也差 好人： 事业心强 业务较差 文化亲 和力高 能力强 企业存在与发展 的支柱 应合适安排其岗 位让他们发挥作 用 会对企业造成巨大 的伤害。发现一个 清除一个 淘汰 能力弱 文化亲 和力低 韦尔奇用人之道 105 君子： 道德高 才能低 圣人： 道德高 才能高 愚人： 道德低 才能低 小人： 道德低 才能高 才能高 道德高 德才兼备为上选之人 道德修养差而有才 之人，需格外当心 道德修养好，才能 差点的为中选之人 德才均不具 备者不用 道德低 才能低 司马光的用人之道 106 一、领导的权力来源 二、管理方格理论 三、激励理论 四、有效激励的方法 五、沟通的含义 六、冲突产生的