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文档简介

上讲:管理的真谛 回顾 要树立正确的管理观念 管理主要是为了解决无限的欲望与有限资源 之间的矛盾,管理的核心就是协调 衡量管理好坏的标准:一是效果,二是效率 ; 管理的四大职能:计划、组织、领导和控制 管理实质就是为了有效的达到目标而采用的 一种手段,管理不是目的,管理效果取决于管 理者的水平。 留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告,一位听众问: “你在事业上取得 了巨大的成功,请问,对你来说,最重要的是什么? ” 企业家没有直接回答,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈, 只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道: “这是什么? ” 台下的听众七嘴八舌地答道: “零 ”“圈 ”“未完成的事业 ”“成功 ” 。 他说: “其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为 什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆 满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。 ” 第二讲 管理者的职责 在一个组织中,管理工作是由管 理者来组织开展并对此负责的。 什么样的人是管理者?管理者是 干什么的?这是一个组织搞好管理必 须要明确的重要问题。 一、组织及其功能 管理者是组织当中的一种角色。 管理者的管理载体是组织。管理对象 是组织中的各种资源。 要明确管理者职责,首先必须明确组 织的概念。 【思考题】组织是什么?我们为什么 要建立各类组织? 组织是什么? 组织是指一群人为了某个共同目标而结 合起来协同行动的集合体。 根据目标的不同,组织可以分为不同类 型:政治组织,军事组织,教育组织,宗教 组织,经济组织等 1、组织的特征 由一群人组成( 2 ) 组织成员 有一个共同的目标 组织目标 有一个系统化的结构 组织结构 2、组织的功能 功能 :克服个人力量的局限性,实现靠 个人力量无法实现或难以有效实现的目标 。 手段 :通过分工,充分发挥各人特长; 通过协作,形成集团力量。 前提 : 组织成员能力互补、志同道合 。 3、组织的实质 组织从本质上而言,是一个 利益共同体 在一个组织中,损人必损已; 人们对组织的关心,归根到底是出于对自 己在这个组织中的利益的关心 组织与个人之间的关系 能够在一定程度上实 现个人目标是一个人之所 以愿意留在一个组织中的 根本原因。 个人目标的实现程度 取决于通过群体努力而得 到的组织目标的实现程度 。 一荣俱荣,一损都损 。 二、管理者的角色描述 组织分工 操作者 :在组织中 直接从事具体的 业务 的人。任务是 做好 组织所分派的具 体的 操作性事务 。 管理者 :是那些在组织中 指挥他人 完成具体任务 的人。其主要职责是 指挥 下属工作 。 组织工作类别: 理念、 战略 管理工作 一般作业 1、管理者特征 在一个组织之中,是组织中的一种角色; 从事管理工作,履行管理四大职能; 有直接下属,负责指挥下属开展各项工作 。 一个人在组织中是不是管理者,关键在 于他是否有直接下属。 Tom是一个管理者,经理人, Leo是一个刚刚被从 技术工人的基础上提升为基层管理者的人物,事情发生了, Tom休假,要求 Leo在餐厅安装管道,管道的 安装时间大约持续了一个月的时间,刚刚投入不久使 用时发现管道破裂,使得午餐延误一个半小时,此信 息被传递到公司的管理层,开始解决这个问题: Tom的老板训 Tom: 怎么回事啊? Tom想我正在 休假,这是 Leo负责的,我干吗要负责任呢? 于是 Tom把 Leo叫来了, Leo又说这是工人做的事 情,又不是我自己铺设的管道,我怎么办呢? 谁应该负责?仅仅是 Leo, 还是包括 Tom, 或者还 包括 Tom的老板? 如果这个事情还没有发生,你认为应该如何做,才能够防止这件事情的发生? 2、管理者的责任 管理者拥有指挥他人的特权,也负有对 下属工作负责的责任。 下属在工作中出现任何问题,管理者都 负有不可推卸的领导责任。 问题: 管理者要负哪些领导责任? 管理者的领导责任 对本部门主要职能的运作效果负责 对下属人员的工作行为负责; 对本部门所提供的信息的及时性和 准确性负责 ; 问题分析: 有的管理者认为部门工作没 做好,主要是因为下属又懒又笨,是下 属的责任,请问这理由是否成立? 懒不是人的本性,是由于环境所造成的 ,下属之所以懒,是由于管理者没能激发和 鼓励下属的积极性所导致的。 笨是相对而言的,天生我才必有用,人 人都是材,关键在于怎么用。 结论:问题出在下属身上,根子在管理 者身上 。 思考题 管理者一般拥有哪些权力 ? 主要权力 有权根据工作需要,提出本部门人员、设施增减 要求和所需资金预算; 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和 按照公司的规定进行奖惩的权力; 在本职工作范围内按制度自主开展工作的权力; 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的 权力(或对其他部门进行职能检查的权力); 在公司核定的范围内按公司制度审批本部门费用 开支的权力; 三、管理者层次分类 高层 管理者 中层管理者 第一线管理者( 督导人员) 一般只限于督导操作人员的工作,不会指 挥其他管理人员 执行企业组织政策, 指挥一线管理人员或 操作人员工作 负责制定企业的现 行政策,并计划未 来的发展方向 高层管理者的具体任务: 建立雄伟目标,达成群体共识; 制定战略计划,调整组织分工; 汇集各项资源,进行合理配置; 提出核心理念,塑造企业文化。 中层管理者的具体任务: 建立工作团队,明确人员分工; 规范工作程序,建立管理标准; 加强计划管理,实施日常考核; 激发下属动力,培育下属能力。 基层管理者的具体任务: 建立工作关系 明确下属任务 制定作业方法 岗位工作标准 进行工作指导 加强巡视培训 实施工作改善 不断创新发展 操作者的具体任务: 接受上级指示 明确任务与要求 完成自身任务 履行岗位职责 实现自我超越 不断晋升发展 主要表现为: 高层管理者 喜欢事必恭亲 中层管理者 热衷于上传下达 基层管理者 经常与上面对着干 【 思考题】当您认为上级的指示不正确时,您该怎么办 ? 在实际工作中,造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位 卓越管理的特征: 未上轨道的管理 艺术 混乱、随意性大 不确定、计划性差 神奇、人为性强 片面 卓越的管理 科学(系统、可学习 ) 稳定、变动性小 可掌握 平庸、制度化 全面 四、管理者的角色 亨利 明茨伯格( Henry Mintzberg)这 位杰出的管理研究者认为,管理者做什么可 以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来 恰当地描述。根据他对管理者所从事的工作 的研究,明茨伯格发展出了一个分类框架 明茨伯格对管理者角色的定义 人际 角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监督者 传播者 发言人 决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 正式权力 和地位 Henry Mintzberg 类别 角色 活动类型 人际关 系的 角色 挂名首脑 领导者 联络者 礼仪,象征(代表组织参加庆典活动;赠送或接收 奖品等,如学院院长给毕业生颁发毕业证书) 雇用、培训、激励和协调他人的活动(如微软公司 的总裁 Gates) 与组织外部不同团体的联络(如销售经理与外单位 销售经理的联络) 信息传 递的 角色 监督人 传播者 发言人 管理者为信息的主要接收者,他们从不同的渠道收 集和传递信息 把信息传递给其他管理者(即下属主管) 把信息传递给组织以外的其他人或其他组织,如开 发布会,在俱乐部上的讲话等 决策的 角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者 提出改善某一部门工作的计划 解决未预期到的问题(如平息客户怒气) 决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少 代表本单位的利益与其他人或组织,如供货商、消 费者及政府进行谈判 五、管理者的基本技能 基 本 技 能 含 义 内 容 技 术 技 能 运用其所监督的专业 领域中的过程、惯例 、技术和工具的能力 专业知识、经验;技术、技巧;程序、 方法、操作与工具运用熟练程度 人 际 技 能 成功地与别人打交道 并与别人沟通的能力 观察人,理解人,掌握人的心理规律的能力 ;人际交往,融洽相处,与人沟通的能力; 了解并满足下属需要,进行有效激励的能力 ;善于团结他人,增强向心力、凝聚力的能 力等 概念技 能(构 想技能 ) 产生新想法并加以处 理,以及将关系抽象 化的思维能力 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力; 对全局性的、战略性的、长远性的重大问题 处理与决断的能力;对突发性紧急处境的应 变能力等。其核心是一种观察力和思维力 各种层次管理所需要的管理技能比例 概念技能 技术技能 人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 成功的管理者与有效的管理者 权变理论代表人物之一弗雷德 卢森斯( Fred Luthans)和他的副手研究了 450多位管理者,发 现他们大都从事以下四种活动: 传统管理:决策、计划和控制。 沟通:交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员 配备和培训。 网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往 。 有效的管理者成功的管理者 ? 活动 类型 传统管理 沟通 人力资源管理 网络关系 平均的管理 者 32% 29% 20% 19% 成功的管理 者 13% 28% 11% 48% 有效的管理 者 19% 44% 26% 11% 平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布 最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者 案例分析:管理者是干什么的? 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每 天要处理众多的邮购业务,在一般情况下,登 记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中 的业务人员承担的。但在前一段时间里,接连 发生了多起要的书发给了,要的书却发 给了之类的事,引起了顾客极大的不满。今 天又有一大批书要发,蒋华不想让此类事情再 次发

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