经典六西格玛管理教材

必须摒弃的两种学习态度 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 1、无所谓的态度 “既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和 TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没 ” 2、畏惧的态度 “听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯 定是听天书，难呀 ” 必须渗透的两种意识 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现 “只有第一，没有第二 ”的局面，换言之， 如果做不到 “行业第一 ”的位置，将面临的就是被淘汰 2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益 ，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公 司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争 力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共 同为提高公司的市场竞争力而努力！ 六西格玛概述六西格玛概述 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛管理的大背景 q六西格玛管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并实施；后由通用电气 、 ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的 管理模式 q现在， 20% 以上的财富 500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 q中国进入 WTO ，中国企业与国际接轨，成为 “世界工厂 ”，提高质量成为 塑造国际竞争力的巨大需求 q“看不见的手 ”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 q大多数中国企业 5年以后将会失去竞争优势（张维迎） q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 企业机构面临的挑战 重新定义 /定位 采纳最佳实践 什么也不做 回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高 水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路 兴旺 生存生存 失败失败 领先 持平 衰落 重新定义 定位 兴旺重新定义 定位 兴旺兴旺 TEXAS INSTRUMENT DUPONT 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 部分得益于六西格玛的公司 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新 它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。 ” - 杰克 韦尔奇 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 GE公司实施六西格玛的收益 事先的投资和持续的能力带来显著的报酬 q六西格玛生产率提高 q顾客满意 (GE被誉为全球最受尊敬的企业！） q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第 1、 2年 ） 单位；亿美元 (资料来源 : GE 2000年年报） 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 那么，什么是六 西格玛？ What is 6 sigma? 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 “六西格玛很可能是这 100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。 ” -美国品质协会前主席华森 在 ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 ISO9000:2000的定义的定义 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得 “评估权力 ”。在 6 的世 界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能 合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品 ；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代 价来购买最优异的产品和服务。 6战略拓宽了质量的定义战略拓宽了质量的定义 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 表表 1 2 质量管理水平的各级别比较质量管理水平的各级别比较 等级名称 特点 层次高低 检查 通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。 第一级别， 质量管理水 平很低 保证 开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。 第二级别， 质量管理水 平较低 预防 早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。 第三级别， 质量管理水 平一般 完美 全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。 第四级别， 质量管理水 平较高 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛即 6 ， 6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。 它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有 3.4个 错误或故障。 什么是六西格玛什么是六西格玛 ？ 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度 。 什么是标准差什么是标准差 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？ 愉快的休假 .碧波荡漾 到 东海度假的 MIKE先生希望 通过跳水来消除长期积存 的压力与疲劳，于是他爬 到了跳台上。跳台上贴着 这样一张告示： “注意：平 均水深 4米 ”，对自己的游 泳水平非常自信的 MIKE先 生想到平均水深是 4米，便 毫不犹豫跳进大海里。 。 但是。被送进了医 院。 平均水深 4M 6 SIGMA不仅研究 “平均 ”，同时更关注 “波动（散布） ”！ 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 平均发生偏移波动（散布）大 平均发生偏移波动（散布）小 平均没有偏移波动（散布）大 平均没有偏移波动（散布）小 Bad! Good! 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 9 1110 = xN Mean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割 1000个产品后，测量每个产品的长度 ，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： : 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 9 1110 Sigma (标准差 ) = ( - x) 2 N 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛目标：统计图示 Target USLLSLLSL USL Target LSL USL 目标 流程偏离目标 多余的误差 趋中的流程 减少误差 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 图示六西格玛水平 事件的概论积分： 曲线下面的总面积 100 均值 拐点 USL 上偏差 LSL 下偏差 ：均值 分布的离散程度越大 则 也越大，反之， 亦然； 分布曲线越窄，意 味着落在 USL和 LSL之间 越多； 1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离 散程度； 3 4.5 6 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 例如你每天的上班时间为例如你每天的上班时间为 8:30,同时允许正负同时允许正负 2分钟的范围，为了方分钟的范围，为了方 便，你每天便，你每天 8:12出门，你的出门，你的 “目标目标 ”时间是时间是 18分钟到办公室。但是实际上分钟到办公室。但是实际上 每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现 ，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管 有这样、那样的原因。有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于）等于 2.7分钟分钟 - 意味着你距平均值正负意味着你距平均值正负 2分钟的指标小于分钟的指标小于 1个个 “西格玛西格玛 ” 18分钟 /平均值 USL= 20分钟 LSL= 16分钟 20.7分钟 （ +1 ） =2.7 分钟 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新 校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可 以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是 18分钟，但变异已经分钟，但变异已经 大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班 流程）流程） ,上班时间小于上班时间小于 16分钟或大于分钟或大于 20分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。 18分钟 /平均值 USL= 20分钟 LSL= 16分钟 =0.33 分钟 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 短期短期 SIGMA PPM 合格率合格率 % 6.0 3.4 99.99966 5.0 200 99.98 4.0 6000 99.4 3.83 10000 99 3.0 60000 94 西格玛水平列表 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 西格 玛 手 术 事故 婴 儿出生 信件 邮递 DPMO 产 出率 3 每年有 200， 000宗做 错 手 术 事件 每年 120000婴 儿出生 时 会因 医 务 人 员过 失 死亡 每年有 130， 000， 000封信 邮 寄 错误 68， 800 93.32000% 3.875 每年有 25000宗做 错 手 术 事件 每年 15， 000婴 儿出生 时 会 因医 务 人 员过 失死亡 每年有 17520000封信 有机 错误 8800 99.1200 5 每年有 650宗做错 手 术 事件 每年 392婴 儿出生 时 会因医 务 人 员过 失死 亡 每年 457， 909 封信 邮 寄 错误 230 99.97700% 6 每年有 9宗做 错 手 术 事件 每年 5.8婴 儿出 生 时 会因医 务 人 员过 失死亡 每年有 6770封 信 邮 寄 错误 3.4 99.99966 不同西格玛水平的绩效影响 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 6西格玛的 主题 (一 ) 在推动 6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把 6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨 ，每项主旨背后都有很多工具和方法来 支持 . 6 是一种 “管理哲学 ” 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 6 “管理哲学 ”包括： A、最小的投入，最大的收益 ; B、一次就做好 ; C、蛮干不如巧干 ; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和 ”的天才（ The Genius Of “And”) 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 6西格玛的 主题 (二 ) 真诚关心顾客 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量 部门或员工绩效时，必须站在顾客的角 度思考。先了解顾客的需求是什么，再 针对这些需求来设定企业目标，衡量绩 效。 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 请填写下表，明确你的顾客包括谁 ！ VOC Voice Of Customer 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 6西格玛的 主题 (三 ) 根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。 6西格玛首 先从澄清什么是业务 绩效标准化的关键手段入手， 了解公司 的 表现距离目标有多少差距 ；接着，它 使用统计数据和分析方法来构筑对关键 变量和最优目标的理解。 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 6西格玛的 主题 (四 ) 以流程为重 无论是设计产品，或提升顾客满意， 6西 格玛都把流程当作是通往成功的交通工 具，是一种提供顾客价值与竞争优势的 方法。 流程的三个基本要素 流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些 行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现 单个或一系列连续 的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动， 先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每 天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产 流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部 用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产 流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购 原材料，整理工资单或处理客户订单等。 流程的定义流程的定义 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 S I P O C Supplier Input Process Output Customer Process Map 活动 (Activity) 选择决策 Process 方向与流程 Process开始和结束 v SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图 (Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出 Point时的 核心 Process分析手段 X1 X2 X3 X4 X5 Y 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 q结果 qY q非独立 q输出 q影响 q症状 Six Sigma的焦点 q原因 qX1 Xn q独立 q输入 过程 q问题 q根源 通过检验通过检验 Y，控制，控制 X，达到改进，达到改进 Y的目的的目的 Y= f(x)现象 原因 流程流程流程流程 DFSS 设计 /再设计 DMIAC 改进 管理 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 流程改进流程改进 :寻找解决方案寻找解决方案 “流程改进流程改进 ”是指一个集中解决方案的策略以消是指一个集中解决方案的策略以消 除我们业绩问题的根本原因除我们业绩问题的根本原因 ,是在不改变工作流是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。程的基本结构的同时试图解决问题。 Y= f(x) 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 流程设计流程设计 /再设计再设计 :重新构建更好的业务重新构建更好的业务 80年代许多企业领导对年代许多企业领导对 “质量质量 ”运动失去耐心的原因之一是因为运动失去耐心的原因之一是因为 TQM 所能创造的改进空间小所能创造的改进空间小 ,直至直至 90年代工业工程出现的新的狂热年代工业工程出现的新的狂热 ,这这 “热热 ” 如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术 /顾客要求和竞争的变化顾客要求和竞争的变化 同步呢同步呢 ? 这就是六西格玛把流程改进和流程设计这就是六西格玛把流程改进和流程设计 /再设计组合成为保持成功的再设计组合成为保持成功的 基本和相互补充的策略基本和相互补充的策略 .它不是解决流程问题它不是解决流程问题 ,而是新陈代谢而是新陈代谢 ,它深入它深入 到产品和服务中去到产品和服务中去 ,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务 . 为顾客更好地创造价值为顾客更好地创造价值 ! 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 流程管理流程管理 :六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键这是六西格玛的关键 ,也是最先进的也是最先进的 .它包涵了对功能仔细观察和它包涵了对功能仔细观察和 指导到流程的理解和简化的重点转移指导到流程的理解和简化的重点转移 .在一个成熟的流程管理实践中在一个成熟的流程管理实践中 是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分； q 清晰定义和定期更新顾客要求；清晰定义和定期更新顾客要求； q 输入输入 /流程活动流程活动 /输出的度量是全面而有意义的；输出的度量是全面而有意义的； q 高层和同事高层和同事 (包括流程负责人包括流程负责人 )真正运用度量和流程知识来评估业绩真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会；并采取行动以解决问题和寻找机会； q 使用使用 DMAIC晚到 20天 . (即在要求时间 10天前到 ,和要求时间 20天后到都为缺陷 .) 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 改进方法 DMAIC 评估 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。 找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 流 程 图 接 收 清 洁 检 测 加 工 清 洁 检 查 运输 步骤 1 步骤 2 步骤 3 供应商发货 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 过程能力显示当前的西格玛值为 Zst = 0.72 . 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 . Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47 进一步与客户沟通 ,我们设定目标值为 Z=2.0. 即标准偏差为 7.5 天 . 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 这些是确 定去收集 数据的 Xs. 找出造成这些缺陷的所有可能的原因 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 供应商发货时间 占总交货时间变 量的 61%. TAT( 内部处理流程 )占 23%. 应先从那 里入手 ? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%. 分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 提出初始的解决方案 首先来关注供应商发货时间 . 但真能解 决所有 61%的变量吗 ? 下一步如何做 ? 另一个鱼骨图 . 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 改进方法 DMAIC 改进 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 计算实施解决方案后流程能力的水平 实施解决方案 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 基于我们的 分析 ,确定供 应商和计划 误差为下一 步分析的 Xs. 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 注意此时我们自己 的时间安排变量占 到了供应商发货时 间的误差的 53% . 如果我们能将此类 误差降至 0.将会降 低整个客户发货误 差的 0.53*0.61 = .32 or 32%. 计算实施解决方案后流程能力的水平 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 但如何来解决计划时间误差 ? 有哪些深层次的确 Xs需挖掘 ? 新的鱼骨图 . 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 同样 ,我们 找出不同 备件 ,不同 计划员 ,和 季度末为 分析对象 . 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 不同备件占了 29%, 不同 计划员占了 36%, 季度末 占了 28% ,总共占计划时 间变量的 93%. 计算实施解决方案后流程能力的水平 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 计算实施解决方案后流程能力的水平 如果仅解决计划员的问题 ,使之保持一致 ,结果会如何 ? 计划员引起的变量占时间计划的 37%,时间计划占供应 商发货的 53% ,而供应商发货占整个发货的 61% . 0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客户发货的时间变量 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 计算实施解决方案后流程能力的水平 如果计划员 ,不同备件 ,季度末全部解决 ,则我们可解决客户发货变 量的 0.93*0.53*0.61=30%. 改进后的标准偏差为 0.70 *12.4 days = 8.68 天 未达到 7.5 天 . 六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 另外的 X是 TAT(内部处理时间 ). 它能解释 23% 的发货时间变量 . 应如何做 ? 六西