绩效与薪酬 新课1

绩效与薪酬管理 * 1武汉理工大学管理学院 绩效 ？ 薪酬 春节前，由于不少政府部门年终福利缩水 甚至取消，一些工作人员工作热情受到不 小影响。 “ 迎来送往少了，意味着许多福 利也被掏空。 ” 江西省南昌某市直机关公 务员李文发现，单位各种福利被取消后， 少数公务员心生抱怨甚至工作消极。 “ 大 家都觉得自己已经对得起那 2000多元工资 了。 ” （ 2月 15日中国新闻网） Date 2武汉理工大学管理学院 绩效管理 一、企业绩效管理的基本问题 二、绩效目标的制定与分解 三、绩效指标体系的建立 四、绩效考核与监控 五、绩效反馈与沟通 * 3武汉理工大学管理学院 一、企业绩效管理的基本问 题 * 4武汉理工大学管理学院 问题的提出 绩效管理是一个世界级的管绩效管理是一个世界级的管 理难题！理难题！ GE 前总裁 杰克 韦尔奇 Date 5武汉理工大学管理学院 问题的提出 “ 绩效考核，不管称它为绩效考核，不管称它为 控制管理或其他什么名控制管理或其他什么名 字，包括目标管理在内字，包括目标管理在内 ，是唯一对今日美国管，是唯一对今日美国管 理最具有破坏性的力量理最具有破坏性的力量 。 ” 他不无幽默的告诫他不无幽默的告诫 他的美国同胞，他的美国同胞， “ 至少至少 我们不能把它出口到对我们不能把它出口到对 美国友好的国家。美国友好的国家。 ” 质量管理大师戴明 Date 6武汉理工大学管理学院 问题的提出 “ 最最 优优 秀的公司秀的公司 领导领导 人会人会 给给 自己自己 的公司的公司 带带 来高来高 绩绩 效的公司文化效的公司文化 ” 。 “ 拥拥 有高有高 绩绩 效文化的公司，就一效文化的公司，就一 定是商定是商 业领业领 域的域的 赢赢 家，而且家，而且 该该 公司的公司的 员员 工工 对对 公司的忠公司的忠 诚诚 程度也很高，除了程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司自己的公司不愿到其他任何公司 ” 。 IBM 前前 CEO 郭士纳郭士纳 IBM：独特的：独特的 PBC（ Personal Business Commitments） 用业绩说话（用业绩说话（ Performance Says）Date 7武汉理工大学管理学院 问题的提出 “ 绩效主义毁了索尼！绩效主义毁了索尼！ ” “ 绩效管理导致索尼：绩效管理导致索尼： 激情集团消失了！激情集团消失了！ 挑战精神消失了！挑战精神消失了！ 团队精神消失了！团队精神消失了！ ” 索尼前常索尼前常 务务 董事董事 天外伺郎天外伺郎 Date 8武汉理工大学管理学院 问题的提出 企业需要绩效管理吗？企业需要绩效管理吗？ 你怎么看？你怎么看？ Date 9武汉理工大学管理学院 绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企 业不断提升绩效，用不好会伤了自身。 关键在于是否适当、是否到位。 唐太宗： “ 国家大事，唯赏与罚。赏当其劳 ，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。 ” Date 10武汉理工大学管理学院 n 为什么很多公司的考核只是流于形式、走过场，应付 了事？ n 绩效考核的因素在人还是在方案 ? n 大家都认同绩效考核的必要性与重要性，方案也不错 ，为什么执行时却总是走样？ n 考核工具也选择了不少， KPI， MBO， BSC， ， 为什么药方很多，却效果全无？问题到底出在哪里？ n 为什么公司的标准与制度制定了，各岗位员工执行时 却总是有些环节不按照标准和要求操作？ n 管理者的困惑 Date 11武汉理工大学管理学院 考核指标体系没有统一规划，公司 的整体绩效目标没能够很好地分解 为各事业部和职能部门的目标 部门绩效指标量化程度较高，但是 指标设置不尽合理，特别是绩效责 任的界定不是特别清晰，部分指标 本部门可控性低 职能部门考核量化程度不高，基本 上处于主观打分的层次 对基层员工的绩效管理比较薄弱。 因此不能很好支撑部门绩效管理的 实施 几次考核后并没有见到绩效有所改 善，因为多数员工根本就没有被告 知是那些因素影响了自己的考 核结果。 大多数企 业绩效考 核中常见 的问题。 Date 12武汉理工大学管理学院 缺乏系统思考的盲目行动 什么是绩效？ 为什么要管理绩效？ 如何管理绩效？ 问题的根源 Date 13武汉理工大学管理学院 绩效是 结果 行为 胜任力 /素质 什么是绩效？ Date 14武汉理工大学管理学院 什么是绩效？ 绩效含义 适用的对象 适用的企业或阶段 结果（完成任务 ） 高层管理者、计件工作人员 行为 基层员工、体力劳动者事务性、例行性工作者 发展相对缓慢的成熟企业； 工作流程明确、管理规范 素质、能力 高层管理人员服务型岗位、职能部门岗位 高速发展的成长期企业；强调 快速反应，注重灵活、创新 过程 (行为 + 结果 ) 所有人员 所有企业 所有阶段 发展潜能 (结果 + 素质 ) 知识工作者 中层管理者 绩效的不同定义的适用场合 Date 15武汉理工大学管理学院 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划） ，然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（ 构建指标体系并进行监测）， 发 现做得好的 （绩效考核） ，进行奖励 （激励机制 ） ，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更 高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经 营检讨） ，通过分析找到问题所在，进行改正， 使得工作做得更好 （绩效改进） 。 这个过程就是 绩效管理过程。 绩效管理是做什么？ Date 16武汉理工大学管理学院 为什么要管理绩效？ 高层决策者：实现运筹帷幄 中层管理者：辅助过程调控 基层执行者：得到引导与鞭策 Date 17武汉理工大学管理学院 绩效管理：战略落地的工具 使 命 愿 景 目 标 核 心 能 力 回答：公司为什么 存在？ 为组织内所 有决策提供前提 回答：公司要成为 一个什么样的企业 ？ 指导战略和组 织的发展 回答：公司要达到 怎样的具体经营目 标？ 包括财务和 非财务目标 回答：什么样的能 力是企业获得持续 竞争力的要素？ 是 企业经营过程中培 育和强化的重点 战 略 定 位 文化价值体系 /公司战略规划 业务战略规划 职能战略与执行计划 行业选择与定位、 目标客户、业务组 合地理区域、价值 链整合 经 营 策 略 竞争策略：差异化 、成本领先、集中 差异化； 竞争优势：品牌、 运作、创新、营销 战 略 阶 段 近 /中 /长期阶段 目标、各战略阶段 发展规划年度经营 计划、战略执行 / 调整 /管理规范 文化 价值 体系 / 公司 战略 规划 业 务 战 略 职 能 战 略 与 落 地 计 划 组 织 战 略 人 力 战 略 财 务 战 略 运 营 战 略 回答：公司 采用怎样的 内控方式和 组织方式？ 回答：公司 需要怎样的 人才结构和 人员素质？ 回答：要构 建什么样的 融资渠道和 财务内控？ 回答：公司 运营效率与 效益提高的 侧重点在什 么地方？ 战 略 举 措 C S F 与 行 动 计 划 战 略 目 标 分 解 与 绩 效 指 标 制 定 Date 18武汉理工大学管理学院 如何管理绩效？ 部门 /团队绩效 视角人员绩效 所 组织绩效 事后评价 战略管理 过程控制 有者 定位 经营 者 层面 宏观 视角 Date 19武汉理工大学管理学院 14001900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 全面绩 效管理 非财务 2000 年代 EFQM Model MBO Malcolm Baldrige Deming Prize 竞 争 力 评 价 体 系 EOIC (earning on invested capital 观察 成本 财务 战略 复式记帐 杜邦财 务分析 标准成 本制度 沃尔分析法 Forbes: ROA Net income to invested capital 雷达图法 Benchmarking Activity Based Costing 6 绩效金字塔 平衡计分卡 财务报表 分析框架 Structure- Conduct- Performance (SCP)分析框架 资金流动性分析 同心类 推原理 权变绩效计量体系EVA REVA 霍尔四尺度 阶段 德鲁克改革观点 绩效评价 /管理理论、体系 思想、方法与评价指标 绩效 三棱柱 组织绩效管理理论与方法的发展历程 Date 20武汉理工大学管理学院 绩效文化 组织及其各级人员对绩效与绩效管理的态度、认 识，以及组织内部绩效考核与管理的氛围、模式 的综合体现，是组织的一种共同价值观 对绩效的关心 对人的关怀 富有爱心的 一体化的 漠不关心的 严厉的 Date 21武汉理工大学管理学院 绩效考核 绩效管理！ 绩 效考核 绩 效管理 绩 效管理 过 程中的局 部 环节 和手段 一个完整的管理 过 程 侧 重判断和 评 估， 强 调 事后的 评 价 侧 重信息沟通与 绩 效 提高， 强 调绩 效指 导 只出 现 在特定的 时 期 ，或定期 进 行 伴随着管理活 动 的全 过 程管理， 实时发 生 注重 结 果控制 强 调过 程管理 Date 22武汉理工大学管理学院 绩效管理体系 战略规划 目标体系 指标体系 绩效考核制度 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改 进循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 绩效面谈 Date 23武汉理工大学管理学院 二、绩效目标的制定与分 解 * 24武汉理工大学管理学院 * 绩效目标 绩效管理的首要任务：下目标、订计划！ 为被管理对象设置工作和活动的目标与期望，以引 导其行为，有效实现组织的目标。 n 应该得到什么？ n 应该关注哪些方面？ n 应该达到什么标准？ n 如何保证达到标准？ Date 25武汉理工大学管理学院 绩效目标 设置目标的作用 使被管理者明确组织或管理者对自己的期望 明确的目标可以增强工作的挑战性与兴趣 设置并实现目标产生的成就感能增强人员的自信，并更 加乐于接受新的挑战 Date 26武汉理工大学管理学院 * 绩效目标设置 目标设置的主要任务 将上层目标分解为具体子目标 配置分解目标的优先级 明确保证子目标实现的关键因素（ CSF） 协调实现子目标所需的活动 Date 27武汉理工大学管理学院 目标设置的 SMART原则 具体（ Specific）可操作，明确说明目标的结果并描述 程度上的具体要求 可衡量（ Measurable），可以量化 可实现（ Attainable），有挑战性，但可实现 相关性（ Relevant），与组织战略相关，更要与目标承 担者的工作相关 具有明确的时间期限（ Time-based） * 目标设置 Date 28武汉理工大学管理学院 * 影响目标水平的因素 以前的成就 群体或对手之间的竞争 对成功或失败的预期 目标设置的基本要求 以组织战略为根本 客户驱动 被管理者参与目标设置过程 目标设置 Date 29武汉理工大学管理学院 目标设置的常见误区 过度冒险或过于保守 天花板效应 指挥棒效应 短视效应 不诚信行为 * 目标设置 Date 30武汉理工大学管理学院 绩效目标设置的一般情况 中基层部门主管： 分解目标 /衡量指标 /改进点 一般性工作人员： 工作计划 /衡量指标 /改进点 事务性人员： 应负责任 /例外工作 /衡量指标 例行性工作人员： 工作量 /准确性 应急性工作人员： 工作量 /高压线 * 目标设置 Date 31武汉理工大学管理学院 绩效目标体系 财务目标非财务目标 业务模式 业务流程 组织结构 行为方式行为能力 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 员工行为目标 组织过程目标 战略目标 素质要求 Date 32武汉理工大学管理学院 层次化的目标网络 员员 工工 活动重点与活动重点与行为要求行为要求 分解分解 分解分解 活动重点与活动重点与行为要求行为要求 改进改进 部部 门门 业务重点与业务重点与责任要求责任要求 分解分解 分解分解 业务重点与业务重点与责任要求责任要求 改进改进 活动重点与活动重点与行为要求行为要求 分解分解 改进改进 业务重点与业务重点与责任要求责任要求 分解分解 改进改进 X年年 战略规划 公公 司司 经营重点与经营重点与目标要求目标要求 X+2年年 战略规划 改进改进 经营重点与经营重点与目标要求目标要求 X+1年年 战略规划 改进改进 经营重点与经营重点与目标要求目标要求 Date 33武汉理工大学管理学院 目标分解 通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时 序上分解到各层次、各部门以至具体责任岗位，形成严 密关联、层层支持的目标体系。 目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实 现的基础。 Date 34武汉理工大学管理学院 目标分解的原则 纵向到底 组织目标必须一直落实到各具体操作层次 每个管理层次都有明确的目标 横向到边 组织目标必须分解到经营管理的各个角度 每个部门都有明确的目标 防止目标替换 关注目标 “是否实现 ”而非 “如何实现 ” 重目标内容而非形式 Date 35武汉理工大学管理学院 * 36 外部影响 内部影响 政治（ P） 财务 经济（ E） 生产（经营） 社会（ S） 人力资源 技术（ T） 技术 目标分解的基本思路 逐层分析上级目标的关键成功因素（ CSF） CSF ：组织内部或外部经营环境中对组织的战略目标的实现具有 主要影响的某些特征 . 提出者： D. Ronald Daniel 提炼并普及： Jack F. Rockart CSF的基本类型 Date 36武汉理工大学管理学院 目标分解的基本思路 通过绩效目标的制定使企业战略层层传递和分解，使企业 中每个职位都被赋予战略责任 * 37 企业战略目标 与经营重点 部门策略目标 与工作重点 团队工作目标 个人工作任务 高层管理者绩效目标自上而下分解目标 自下而上实现目标 中层管理者绩效目标 基层管理者绩效目标 员工绩效目标 Date 37武汉理工大学管理学院 * 38 分解目标的两种基本方法 功能分析系统技术 (Function Analysis System Technique, FAST) 过程分析系统技术 (Process Analysis System Technique, PAST) Date 38武汉理工大学管理学院 * 39 功能分析系统技术（ FAST） 原理 组织相邻层级部门 /岗位的职能职责和工作目标具有相关性 目标与手段； 相邻层级的工作目标应该可以回答 “Why” 和 “How” 的问题 下属的目标必须是上级实现目标的必要条件 上级的目标应该是下属目标的设定依据 降低总成本 降低活动成本 如何实现？ 为什么要如此？ 上级目标 下属 A目标 Date 39武汉理工大学管理学院 功能分析系统技术原理： “目标 -手段 ”链 提高市场 占有率 3% 将重点放在提高甲 产品的市场份额上 将甲产品市场 份额提高 5% 对华东地区市场 进行重点渗透 华东地区小店覆 盖率提高 10% 营销部经理的目标 甲产品经理的目标 华东区域经 理的目标 手段 手段 Date 40武汉理工大学管理学院 * 41 组织战略 规划与目标 核心技术能力市场占有率供应能力 流程和 IT支持 客户服务人力资源盈利能力 工具：因果分析图 鱼骨图 (Fishbone diagram)/ “目标 -手段 ”树 用功能分析系统技术分解活动目标 Date 41武汉理工大学管理学院 * 42 组织战略规划与目标 核心技术能力 新产品数量 专利数量 测试能力 盈利能力 销售收入 市场增 长率 净利 润 客户服务 外部客户满意度 市场响应时 间 产品质 量 市场占有能力 市场份额 销售系统效率 公司品牌影响力 人力资源 员工素质 员工满意度 人员流动 率 生产管理 与控制 加工质 量 生产 成本 交付能 力 流程与信 息系统 信息系统集成 度 流程管理能力 内部客户满意度 鱼骨图 Date 42武汉理工大学管理学院 * 43 例：供应能力 (supply ability)的 FAST分析 Date 43武汉理工大学管理学院 * 44 例 2：如何扩大销售规模 FAST 分析 Date 44武汉理工大学管理学院 * 45 过程分析系统技术 原理：对于复杂的工作 /活动，如果其起点 （输入）和终点（产出）都能够受控，则系 统整体秩序就能够保证，而不须对活动细节 进行深入干预。 基于过程控制 责任和结果定向 关注客户 过程 P基于某一目标的分解目标集合记为： f(I, O) 处理过程 P (黑箱 ) I O Date 45武汉理工大学管理学院 * 46 流程目标： 准时交付 Delivery timeliness 各环节 /责任人应该承担什么责任？ 准时交货率 PAST 生产 计划 制造与 测试 运输 材料供应准 时性 物料匹配率 制造加工准 时率 配送准时 率 状态 供应商 客户 用过程分析系统技术获取过程控制目标 Date 46武汉理工大学管理学院 * 47 Pi -1 Pi Pi +1 Xi -1 Xi Xi +1 Xi +2 系统目标 : f(Xi -1， Xi+2) 子系统目标 : f(Xi -1， Xi), f(Xi， Xi+1), f(Xi +1， Xi+2), f(Xi - 1， Xi+1), f(Xi， Xi+2), 关系 紧密联系：系统目标 = U (子系统目标 )i 如：财务性目标 非紧密联系 :系统目标 U (子系统目标 )i 如：生产性目标 逻辑相关 单个组织 无联系 企业联盟、母子公司 用过程分析系统技术获取过程控制目标 Date 47武汉理工大学管理学院 * 48 绩效目标分解与责任分配 基本步骤 分析各个战略目标（ Goal） 哪些因素决定成败？（ CSF） 为每个关键成功因素设置最少 1个关键绩效要素（分解目标） 为每个关键绩效要素指定责任对象 基本方法 目标分解 + 业务流程分析 Date 48武汉理工大学管理学院 * 49 组织目标： 提高客户满意度 目标分解： 低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求 主要流程 目标的 CSF 产品开发 产品加工 产品交付 产品安装 高 质量 产品设计 科学 质量管理 发货准确 安装效果 好 低 价格 引进成熟技术 成本管理 优 服务 提供安装服务 短 交货周期 开发周期短 生产周期短 发货及时 组织目标据流程分解 Date 49武汉理工大学管理学院 部门目标与业务流程细化 * 50 业务流程中各职能所承担的角色（新产品开发） 部门 市场部 信息部 财务部 技术部 在流程中的责 任 (目标 ) 目标 CSF 市场论证、产 品需求分析 销售数据收集 、市场测试 费用预算 产品技术设计 与测试 质量 准确发现和预 测市场变化 以正确的方式 提供准确数据 提供准确 预算 设计方案合理 数量 完整地提供所需数据 提供多个可行方案 时间 及时描述和报 告市场变化 及时进行数据 分析 工作效率 缩短设计周期 成本 成本管理 成本管理 成本管理 设计费用低 Date 50武汉理工大学管理学院 岗位职责与对应指标的获取 * 51 流程：新产 品开发流程 市场部 部门内职务职责 职务一 职务二 流程 步骤 部门 责任 部门工 作目标 指标 产出 指标 产出 指标 发现 客户 问题 , 确认 客户 需求 发现 商业 机会 准确发 现和预 测市场 变化， 制定市 场策略 市场占有 率 市场与 客户研 究成果 市场占有率 增长率 制定出市 场策略， 指导市场 运作 市场占有 率增长率 销售预测 准确率 销售预测准 确率 销售预测 准确率 市场开拓 投入率减 低率 客户接受率 提高率 销售毛利 率增长率 公司市场 领先周期 领先对手提 前期 销售收入 月度增长 幅度 Date 51武汉理工大学管理学院 目标设定与分解过程中的沟通与交互 52 o目标 o基于公司总部总经理的期望订立 初始目标 o发现与目标存在 的差距，确定目 标的可行性 o确定可以完成的 挑战性目标 o制定完成目标 的行动计划 o总经理 o副总 /总监 o 传达公司对 目标的期望 o 确定业绩目 标值 o 最终确定行 动计划 o 可行性分析与 目标达成分析 o部门经理 o员工 o 起始点 o我们应该完成的 目标是什么？ o我们是否可以 完成期望？ o我们可以就怎样的 目标达成共识？ o我们为完成目 标该怎么做？ Date 52武汉理工大学管理学院 * 绩效目标的确认 员工参与 员工缺乏内部激励，再完美的计划也无法实现 对绩效给予承诺，绩效合同 /契约 责任与义务 绩效契约 书面的或者口头的保证 可以明显提高绩效 极大地降低绩效评价阶段的抵触 情绪和冲突 这是我们大 家的事，希 望共同参与 共同分担！ 我也要 参 加进来 ！ Date 53武汉理工大学管理学院 管理者的责任：向下属所有员工解释和说明 组织整体的目标是什么？ 为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目 标是什么？ 为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是 什么？ 对员工的工作应当制定怎样的标准？ 完成工作的期限如何确 定？ 自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？ 绩效目标的确认 Date 54武汉理工大学管理学院 绩效目标的确认 员工的责任：向上级阐述： 自己对工作目标和如何完成工作的认识； 自己对工作存在的疑惑和不解之处； 自己对工作的计划和打算； 在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比 如增加人手以及其他部门的协助等等。 需要获得的培训。 Date 55武汉理工大学管理学院 三、绩效指标体系的建立 * 56武汉理工大学管理学院 * 57 Date 57武汉理工大学管理学院 绩效指标体系 可以全面描述、合理衡量及准确评价被关注对象的绩效 状态的一组指标及其间的相互关系 。 绩效指标：用以描述和衡量绩效状态的相关属性 n 权重：体现不同绩效要素的相对重要性 n 标度：描述绩效指标的程度差异与状态水平的方法 n （评价数据来源） 绩效标准：绩效在不同属性方面的期望值（目标值） n 基本标准：对被评估对象的期望水平，每个被评估对象经过努力 都可以达到该水平。 n 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可以达到的水平 ，但是仅有少数被评估者能够达到该水平。 * Date 58武汉理工大学管理学院 绩效指 标 对分解目标的具体化 要求： SMART原则 可靠：可重现（稳定、一贯）、可证实 完备：全面控制，且体现公平 * 分解得到各部门 工作目标 确定各部门绩效 考核指标 公司经营目标 部门职能 集中相关人 员讨论 拟订各岗位绩效 考核指标确定各岗位绩效 考核计划表 报总经理 / 总裁批准 形成全 套的绩 效计划 体系 岗位职责 Date 59武汉理工大学管理学院 绩效指 标 * 结果指标 过程指标 针对输出 针对输入 描述产出结果 描述控制过程 滞后的 预控的 外部的 内部的 反应性的 指导性的 静态的 动态的 强调结果 强调原因 每个人要做的 工作都非常多 ，但在某个特 定的阶段却只 有关键的两三 件！ 数量、质量、时间、成本、服务 Date 60武汉理工大学管理学院 绩效指标体系设计的基本思路 外部导向法 标杆基准法（ Benchmarking） 内部导向法 基于关键成功因素的关键绩效指标（ Key Performance Indicator） 综合平衡记分卡（ Balanced Scorecard） 360考核指标体系（ 360 Degree Appraisal） Date 61武汉理工大学管理学院 Benchmark：标杆、基准 Benchmarking：基准化，在组织中不断学习、变革与 应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法： 企业将自身的关键业绩行为与最强的竞 争企业或那些在行业中的卓越企业进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立 企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策 略的程序与方法 。 美国施乐公司 ， 1979年 * 62 标杆基准法（ Benchmarking) Date 62武汉理工大学管理学院 标杆基准化的操作程序 自我诊断 组织战略 与目标 关键业务 及其流程 存在的问 题 设立标竿 选择标竿 组织 标竿分析 竞争优势的来源 组织系统 部门职能 流程 个体行为 成功的关键要领 沟通与交流 目的、目标 与前景 绩效目标 改进方案 采取行动 标杆基准法（ Benchmarking) Date 63武汉理工大学管理学院 “标杆 ”的选择标准 卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面 与本组织有共同特征 所处行业 /地域、核心业务、组织背景、发展方向 （潜在）竞争对手、著名企业 要求：具有可比性且管理实践是 可以模仿 的 * 64 标杆基准法（ Benchmarking) Date 64武汉理工大学管理学院 * 65 KPI (Key Performance Indicator)：可以量化描述组织战 略成功关键因素状况的指标 是衡量企业战略实施效果的关键指标 简洁、明确，指引性强 聚焦重点，兼顾平衡 2/8原则 量化，一般以目标实现比率的形式显示 KPI仪表盘 基于关键成功因素的 KPI方法 Date 65武汉理工大学管理学院 企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 企业 发展 阶段 主要特征 对不同指标的需求程度 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 /团 队贡献指 标 研究开 发指标 企业战略 管理指标 创业初 期 产品及服务构思，对 技术或技术创新的需 求高 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 持续上 升时期 基础建设，职员 培 训，财务经营计划。 市场营销在企业发展 壮大中尤其重要。 强 很强 较强 强 强 强 投资回 报时期 收入增长，成本控制 ，员工成长。企业财 务管理、客户资源管 理变得尤其重要。 很强 强 很强 较强 弱 较强 低成本 扩张期 进入大企业集团经营 或跨国经营阶段后， 制度建设尤其重要 强 强 强 强 强 很强 Date 66武汉理工大学管理学院 * 67 基于关键成功因素的 KPI方法 基本流程 提出组织愿景（ Vision） 确定战略规划（ Strategy） 分析各个战略目标（ Goal） 哪些因素决定成败？（ CSF） 为每个关键成功因素设置最少 1个关键指标 设置各个绩效指标的标准与权重 Date 67武汉理工大学管理学院 远景：占领市场远景：占领市场 成本效率 高品质保证 新技术投资成本效率 高品质保证 新技术投资 财务财务 客户客户 发展发展流程流程 员工员工 收益性收益性 成本效率成本效率 及时服务及时服务 服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力 态度态度 相关能力相关能力 成本成本 /产出产出 成本成本 /产出产出 质量成本质量成本 交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平 态度态度 达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案 目标目标 怎样做：怎样做： 目标分解目标分解 关键成关键成 功因素功因素 衡量指标衡量指标 行动方案行动方案 Date 68武汉理工大学管理学院 KPI的获取 企业想干什么？ 怎么样才能干好？ 干好的标准是什么 ？ KPI 企业日常主要需要做什么？ 做好的标准是什么？ KPI 企业哪些工作做得不好？ 怎样做好？ 做好的标准是 什么？ KPI 因果分析图（鱼骨图） Date 69武汉理工大学管理学院 基于关键成功因素的 KPI获取 成为竞争优 势明显、可 持续发展能 力强的机械 装备制造者 财务表现内部流程管理 流程和 IT支持 客户服务能力学习与成长能力 1、战略 CSF 例：某机械装备制造企业 Date 70武汉理工大学管理学院 * 71 2、 CSF KPI 要素：财务 CSFs CSFs KPIs 主要责任者 核心指标 一般指标 总资产周 转率 提高资产利 用率 加速应收帐 款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐 款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周 转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门 /生产部门 储运部门 /生产部门 生产部门 /销售部门 提高固定资产 周转率 在建工程按期完工 指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 KPIs Date 71武汉理工大学管理学院 * 72 CSFs CSFs KPIS 主要负责者 提高最 终客户 满意度 最终客户 满意度 提供市场所需要的产品 最终客户对产品评分 技术开发部门 提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户意见 客户意见反馈的达成率 销售部门 提高客户满意度水平 客户满意度调研次数 客户满意度问卷的 质量评定级别 销售部门 销售部门 制定并维护合理的 市场价格 产品价格变化平均周期 产品价格变化平均幅度 销售部门 销售部门 提高大客户的满意度 大客户的满意度 销售部门 KPIs 提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 核心指标 一般指标 制止冲货的反应速度 销售部门 销售部门 市场上由于经销商造成 的冲货次数加强经销商管理， 维护市场稳定 2、 CSF KPI 要素：客户 Date 72武汉理工大学管理学院 * 73 提高技术 创新水平 技术创新 综合指数 新品计划销售收入 的达成率 提高技术开发的 有效性 技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 国家专利的数量 技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期缩短技术开发的 周期 技术开发部门 CSFs 主要责任者KPIs 核心指标 一般指标 CSFs KPIs 2、 CSF KPI 要素：内部流程能力 Date 73武汉理工大学管理学院 * 74 持续提高员 工技能水平 员工技能 提升率 培训计划制订的 及时性和质量 开发合理有效的 培训计划 人力资源部门 确保员工参加适 当的培训 每个员工每年的 平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源 /各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训 的平均时间 管理人员企业管 理培训平均时间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费 用 培训费用占销售 额的比例 人力资源部门 CSFs CSFs KPIs 主要责任者KPIs 核心指标 一般指标 2、 CSF KPI 要素：学习与成长 Date 74武汉理工大学管理学院 3、 KPI初筛 三个基本要求： 有效性 能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 可量化 能够量化评价，尽量避免主观影响、模糊判 断； 易测量 计算过程尽量简单，基础数据能够方便、明 确地获取。 Date 75武汉理工大学管理学院 是否与整体战略目标相一致 与特定的战略目标相联系？ 如何支持战略目标的实现？ 是否可控制 指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效结果是否能够被考核对象基本控制？ 是否可信 是否有稳定的数据来源支持指标？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 数据能否被操纵？ 是否可低成本获得 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ * 76 没有明确规范收集绩 效数据的来源往往是 量化的考核无法执行 的主要原因之一。 4、 KPI审核 如果岗位指标不能很好地结 合公司的指标，就会导致 “员 工绩优，公司绩劣 ”！ Date 76武汉理工大学管理学院 5、建立 KPI指标体系：指标库 指标 二级指标 指标含义 基本标准 卓越标准 产出 产值 完成的产品总产值，按标准成本计 达到去年 的 1.3倍 达到去年 的 1.5倍工时 完成的总工时数，按单统计 消耗 制损金额率 制损金额占原材料总金额的比率 0.1 0.05 机物料消耗率 单位工时产出耗用刀具、油料、棉 纱、螺钉等物料的价值 不高于去 年水平 较去年降 低 20 效率 计划及时完成率 按时完成车间下达的生产订单加工 任务的比率 80 90 设备故障停机时间 设备因故障而损失的生产时间 不高于去 年水平 较去年降 低 20 质量 一次合格率 未经返工等处理，一次性检验合格 的产品比率 97 99% 批量质量事故数 产品批量不合格的次数 不高于去 年水平 较去年降 低 20安全 安全事故数 (损失 ) 发生安全事故的次数（导致的人财 物以及客户赔偿等方面的损失金额 ） * 机加工 |生产部 Date 77武汉理工大学管理学院 指标名称 计划及时完成率 指标定义 生产排产计划如期完成情况 设立目的 考核接收生产需求后制定的生产计划的合理性，以及对生产计划调控的有效性。 计算公式 计划完成率 = 完成生产订单数 100% 下达生产订单数 相关说明 1、完成生产订单数：已经完成报工入库的生产订单数量； 2、下达生产订单数：生产部向各车间下达的生产订单汇总； 3、完成的订单与下达的订单并不一一对应。 资料收集 事业部考核组 资料来源 1、 SAP或 MES系统数据；2、参照车间生产记录数据。 统计周期 按生产周、月总结，逐步实现按日动态显示 指标标准 满分标准： M%；合格标准： N%； 评价标准 指标得分 = 60 + 40 （实际计划完成率 N） M N 考核权数 57% 考核周期 季 考核部门 生产部 KPI描述示例 5、建立 KPI指标体系：指标描述 Date 78武汉理工大学管理学院 * 79 中 层 高 层 基 层 结 果 指 标 行 为 指 标 岗位关键绩效指标 关注重点： 高层管理者：结果 基层管理者：行为 Date 79武汉理工大学管理学院 中高层管理者 绩效目标与指标：所领导的团队的目标与指标 基层专业人员 绩效目标：来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流 程的支持，对流程终点的贡献 绩效指标：来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对 部门管理的贡献 KPI结果性指标 行为指标 * 80 岗位关键绩效指标 Date 80武汉理工大学管理学院 * 81 基于 KPI的管理驾驶舱 Date 81武汉理工大学管理学院 * 82 平衡计分卡 提出： Kaplan and Norton 成功组织的主要原因 始终将组织战略用操作层术语清晰地表述出来 将组织的行为与战略相关联（一致化） 使组织战略成为所有员工日常工作的核心部分 保证对组织战略的持续关注 激励引导与激励执行层的变革 用 KPI表述组织战略的概念性框架 财务 (Finance) 客户 (Customer) 内部业务流程 (Internal Business Process) 学习与成长 (Learning and growth) Date 82武汉理工大学管理学院 平衡计分卡：平衡的系统 多目标之间平衡 财务 VS. 非财务 内部经营 VS. 外部环境 长期发展 VS. 短期效益 领先指标与滞后指标并举 滞后指标：设定系统的产出成果 领先指标：期望产出（ Expected Outcomes）的驱动因子（ Drivers ） * 83 Date 83武汉理工大学管理学院 平衡计分卡：多功能的工具 战略管理工具 从系统层次，发现和控制所有价值驱动因素 阐述、简化并落实组织愿景与战略 绩效度量工具（ Measurement tool） 用以评估组织战略实现状况 使组织能够随时与组织内外的标竿进行比较 为战略目标之间的相互关系和影响提供了诊断框架 战略描述工具（沟通工具， Communication tool） 连接与整合组织的价值链 提供计划与行动的沟通平台 Date 84武汉理工大学管理学院 平衡计分卡：多功能的工具 如果不能衡量，就不能管理 如果不能描述，就无法衡量 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 高绩效组织 Date 85武汉理工大学管理学院 平衡计分卡：多角度的权衡 整体观点 避免不同部门、不同流程间的本位主义，消除由于部门隔阂所造成 的繁复而冗余的活动 客户角度 以追求顾客满意度为基本导向，要求经理人采取顾客的观点来制定 绩效标准 战略监控 将绩效评估提升到战略层次，高层管理者必须参与标准的制定和衡 量结果的诠释与决策 跨企业整合 将内部的经营管理扩大到不同组织间价值活动链的整合，更好地配 合目前供应链或基于订单的生产方式 Date 86武汉理工大学管理学院 vision 11-15 Adequate; 16-20 Full; 21-25 Excellent; 26-30 Superior. 行为观察量表 Date 121武汉理工大学管理学院 组织行为修正法 原理：学习理论（强化理论） 人们常趋于重复进行能带来良 好结果的行为，而导致不良结果的行为将消失。 目的：改变被考核人的行为 正强化：利用激励手段来鼓励有成效的行为。 负强化：对不希望的行为要予以惩罚。 忽视：对特定的行为不予反应，以降低其发生频率 关键：引导，而不是评价行为 * 非系统的绩效考核方法 Date 122武汉理工大学管理学院 通过七种对企业有重要影响的财务比率分析企业绩效 流动比率 净资产 /负债 资产 /固定资产 销售成本 /存货 销售额 /应收账款 销售额 /固定资产 销售额 /净资产 * 组织绩效评价： 沃尔评分方法 Date 123武汉理工大学管理学院 * 财务比率 比重 标准比率 实际比率 相对比率 评分 1 2 3 4=32 5=14 流动比率 25 2.0 2.33 1.17 29.25 净资产 /负债 25 1.5 0.88 0.59 14.75 资产 /固定资产 15 2.5 3.33 1.33 19.95 销售成本 /存货 10 8 12 1.50 15.00 销售额 /应收账款 10 6 10 1.70 17.00 销售额 /固定资产 10 4 2.66 0.67 6.70 销售额 /净资产 5 3 1.63 0.54 2.75 合计 100 105.35 沃尔评分法的计算过程表 Date 124武汉理工大学管理学院 五个一级指标 成长性 收益性 安全性 流动性 生产性 三个同心圆 中间的圆圈代表标准值（相对比率） 行业标准 /均值 , or 竞争对手的数据平均值 , or 本公司最近几年数据的平均值 最小的红色圆圈：标准值的一半 最外边的圆圈：标准值的 3/2 * 对于不同的企业，按照雷 达图评价法所选取的指标 是不尽相同的：服务业比 较重视服务性指标，制造 业则注重生产性指标。 组织绩效评价： 雷达图法 Date 125武汉理工大学管理学院 * 雷达图 Date 126武汉理工大学管理学院 * 收益性 安全性 流动性 生产性 成长性 企业类型 （） （） （） （） （） 稳定理想型 （） （） （） （） （） 保守型 （） （） （） （） （） 成长型 （） （） （） （） （） 特殊型 （） （） （） （） （） 积极扩大型 （） （） （） （） （） 消极安全型 （） （） （） （） （） 活动型 （） （） （） （） （） 均衡缩小型 雷达图评价法得出企业类型 Date 127武汉理工大学管理学院 组织绩效评价：杜邦财务分析 Date 128武汉理工大学管理学院 财务报表分析框架 国有资本金效绩评价规则 体系 财政部、国家经贸委、人事部、国家计委： 国有资本金效绩评价 规则、企业效绩评价操作细则 , 1999 财政部： 企业效绩评价操作细则（修订），企业绩效评价评议指 标参考标准， 2002； 国资委：中央企业负责人经营业绩考核暂行办法， 2003， 国资委：企业国有资本保值增值结果确认暂行办法， 2004 ， 国资委：中央企业负责人任期业绩考核暂行办法， 2005。 国资委：企业绩效评价标准值，每年 组织绩效评价：其他财务评价体系 Date 129武汉理工大学管理学院 * 130 绩效监控 绩效监控 (Monitoring)： 持续地测量绩效并实时向员工与 团队提供反馈，以使其明确绩效目标的实现状况与工作改 进方向。 检查员工工作情况 及时发现并解决问题 自评、自我诊断： benchmarking 监控：持续的绩效评价、对照与干预 Date 130武汉理工大学管理学院 * 绩效监控的对象 三种类型的员工 敬业员工 具有高的工作热情、强的组织认同度，是组织革新与 发展的推动者 不敬业员工 本质上游离于组织之外，以混日子的心态工作，没 有热情，也不愿付出努力 害群之马 不仅不热爱工作，而且对工作或组织进行诋毁，并对 其他人员的工作和成果造成消极影响 29% 54% 17% Date 131武汉理工大学管理学院 * 132 绩效监控的 MARS原则 Milestones: 设置检查点 我们离目标还有多远？方向是否 有偏？ Actions: 如何达到检查点 从一个绩效里程碑到达下一个 里程碑应该采取哪些行动？ Relationships: 行动的顺序 /步骤 绩效里程碑以及相应的 行动之间的相互关系？ Schedules: 设置时间阶段 在行动计划中设定对个体行动