美日人力资源管理模式比较

美日人力资源管理模式比较 配置 : 依靠内部培训 使用 : 限制入口内部提拔 管理 : 具有感情色彩 激励 : 精神激励为主 日本模式 配置 : 依靠外部市场 使用 : 多入口快速提拔 管理 : 制度化专业化 激励 : 物质刺激为主 美国模式 美日企业人力资源管理比较 美 国 日 本 强调个人 以任务为中心 强调个人竞争 注重短期业绩考核 重视显露的专长能力 职务规定明确 优先使用权限 明确的控制 依赖契约、规章 强调集体 以从业人员为中心 提倡内部合作 注重长期业绩考核 重视潜在的基础能力 职务规定暖昧 优先使用协调 涵蓄的控制 重视互相信赖 美、日企业人力资源管理比较 人力资源配置比较 薪酬与劳动关系比较 人力资源使用比较 人力资源激励比较 人力资源建设比较 人力资源配置 美国企业（ A组织） 依靠外部劳动力市场 相对开放性 对外亲和性和非歧视 性 职业经理人的出 现 l 日本企业（ J组织） 依靠组织内部人员 相对封闭性 对外孤立性，都要 从基层干起 薪酬与劳动关系 A组织 薪酬市场化决定机制 岗位等级工资制 劳动关系实行短期雇 佣制 员工以合同、职业道 德、规范的约束为工 作动力 lJ组织 年功序列制 员工工龄越长， 工资越高 对核心员工实行 终身雇佣制 员工以对组织的 认同感、归属感 为工作动力 人力资源使用 A组织 个人决策制（ leader) 组织领导得到充分授 权，对经营成败承担 主要责任 依靠严格而规范的制 度，频繁考核及层层 把关进行控制 l J组织 集体决策制 (group) 管理班子集体决策， 集体承担责任， 通过对组织管理哲学 、组织的战略与远景 的认同，来指导具体 工作，发挥主动性 人力资源的激励 A组织 物质激励为主 多使用外部激励 因素 物质报酬 对员工的关怀仅 限于工作层面， 员工的生活属于 个人隐私，组织 不予过问 lJ组织 精神激励为主 多使用内部激励 因素 心理因素 对员工的关怀包 括对其家庭的关 怀，组织成为员 工的大家庭，有 一定的人情味 人力资源建设 A组织 专才型培训制度 ，着重培养员工 的专业知识与技 能 考评与晋升较为 频繁，以工作业 绩作为职位晋升 的重要因素 lJ组织 通才型培训制度 ，强调精神培养 ，树立员工忠诚 度 新招员工 5 8年 后才首次评估， 业绩与人际关系 是主要评价指标 总结 A组织 人力资源管理相对开放、自由。企业间的人力资源是基 于整个人力资源市场的竞争，人员流动频繁，以个人的 职业发展为主要动力。企业间在人力资源方面形成 网络 结构 ，联系密切。 J组织 人力资源管理相对封闭、保守。企业间的人力资源相互 独立，企业内以组织的共同利益为发展动力。企业间在 人力资源形成 海岛结构 ，缺乏沟通。 续上 美国和日本在人力资源管理模式上的不同，最根本在于两个 国家的游戏规则完全不同。 日本的游戏规则是道德和精神。 美国的游戏规则是制度和市场。 美国和日本都根据自己的游戏规则制定适合自己的人力资源 管理模式，从根本上都是为了企业更好的生存和发展，从而 达到价值最大化。 造成美日管理差异的原因 v 曰 本 v 儒家思想影响：人本善，讲 究忠孝，以追求享受为耻、 习惯群体的生活； v 依靠国民储蓄筹资，少有大股东； v 单一民族观念，经理与员工有平等的机会； v 封建家庭管理深刻影响企业，采用家长制统治管理； v 资源缺乏导致生存意识强，重视战略和国际市场开拓 。 v 美 国 v “原罪 ”观点，资本主义竞争 思想，以自我为中心； v 靠股东筹资，短期重利行为； v 多元化、多民族，管理阶层有贵族观念； v 独立自由和个人主义，追求财富、幸福等； v 地大物博。 自然环境 美国国土面积广袤，资源丰富，滨临大陆海洋，交通便利， 人口相对稀少造成独立性强。 日本是四面环海的岛国，资 源 匮乏，人口众多，由于 气候和 地形的原因使 人口相对集中，易于结成团队，依赖性强。 文 化 美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有 责任心，办事果断，敢于冒险，但不乏冲动，个性化较强。 美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状 ，所以造成很大的流动性和不稳定性，因此更着眼于现实。 日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向 ，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足 不前。 日本人，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注 重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑。 宗教信仰 美国是移民国家 ,美国人确信自己是命运的主宰的信念，对于 自己的所作所为有着极大的选择权，用大量的实用的现实观 来限制自己所追求的目标，成果来自不懈的艰苦工作 。 在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道 对日本影响最大。 日本民族精神的根本，是其非理性主义的 本土神道 。 知识和情报 日本人具有惊人的求知欲，一般知识比较丰富，但在专业知 识上却有所不及。日本管理需要职员具有更广泛的知识来处 理公司内不同性质的事物 。 美国管理则容许职员拥有更多的时间及自由度在专业工作上 ，拥有更多知识代表更高价值，他们所推崇的专业考试亦有 利于提高职员的专业知识水平。 管理理念 美国以游牧文化为基点，迁徙性、流动性大，因此用法制来 规范人们的行为。在制度上，采用分权，有助于防止腐败， 防止产生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律较健 全，强调个人主义，民主自由，有利于创新思想的发挥，但 不利于集中个人主义，效忠于组织，有时较难形成组织整合 力 。 当代日本的管理尽管来自于美国等西方国家，但与日本的民 族历史、传统文化融合在一体，形成了独特的日本式现代管 理模式，并取得了巨大的成功。可以说，日本管理模式是典 型的 “天性 +理性 ”式管理，是两者的完美结合，从而也产生了 极高的管理效率。 契约论和道义论 美国：契约论。公司就是以长期的合约代替市场来减少交易 费用。而员工加入公司代表了他放弃了自己的一部分权益和 控制权，所以这种放弃是十分宝贵的，而这种放弃就是以和 公司签订合同 一份契约来达成的，所以美国公司异常重 视合约，对员工的权、责会十分明确，所以美国员工基本是 各司其职，权责分明。 日本：道义论。日本人认为合约对降低交易成本的作用不大 ，反而 “道义 ”对降低交易成本的作用是非常显著的，所以他 们不向美国那么重视合约。正因为他们更多的依赖道义，所 以在日本的公司中，职位与职位间的权责并不是很明确。 1 美国企业的人力资源管理 一、传统的美国企业人事管理特点 二、美国企业人力资源管理的变化趋势 一、传统的美国企业人事管理 的特点： 个人主义 +资本主义，讲究聚才和用才 1、注重市场调节 2、人力资源管理制度化 3、注重个人能力的晋升制度 4、对抗性的劳资关系 5、刚性工资 1、注重市场调节 美国的劳动力市场非常发达，因此 美国企业的人力资源管理对市场的依赖 性很强。雇主与雇员之间是直截了当的 短期市场买卖关系。雇主付给雇员合理 的报酬，除此之外没有更多的义务。反 过来，雇员对企业也没有太多的忠诚可 言。在这种以短期市场买卖关系为核心 的就业关系下，员工的流动性很大，企 业职工队伍的稳定性相对较差。 2、人力资源管理制度化 体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的 程序和政策都有明文规定。比如，对从事每一个工种 的个人素质、技术要求和工作责任，都有明文规定， 不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用 文字明确地写下来了，新工人可以 “照章办事 ”，很快就 能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人离职对 企业的威胁。由于工人对生产过程的了解只是集中到 一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管 理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要 。 3、注重个人能力的晋升制度 在美国受过较高教育的人，可以直 接进入管理阶层。新员工只要能在工作 中做出成绩，证明自己的能力，就可以 很快地得到提拔，而不必论资排辈。 4、对抗性的劳资关系 这种对抗性的关系表现在：管理者一方认为管理 是自己的事情，工人的劳动贡献已经用工资补偿了， 工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权 过问企业的经营情况；工人一方则认为自己的劳动成 果大部分都被企业拿去了，因为不参加管理，对自己 的命运无法控制，企业需要时自己才能就业，企业不 景气时，自己就会被企业一脚踢开。所以，工人对企 业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只 有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利；只有通 过罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能使企业 让步，给自己增加工资和提供就业的保障。 5、刚性工资 在美国企业中，工人收入的 95%- 99%以上都是按小时计算的固定工资， 即使遇到危机的时候，美国企业也很难 说服工人减少工资，帮助企业渡过难关 。因为，美国工人工资的增加，都是通 过斗争辛辛苦苦得来的，经济不景气时 减下去，很难相信在经济繁荣时企业自 动再把它加回来。 二、美国企业人力资源管理的 变化趋势 调整适应变化的能力强，更注重人力资源管理与企业 使命及企业战略的契合； 随着组织结构的演变及新技术的广泛应用，更注重团 队建设和宽泛的工作职责分工； 提倡以人为中心，鼓吹劳资合作、鼓励员工参与，建 立利益共同体； 薪酬及福利制度多样化，利润及价值分享越来越普遍 ，人力资本在分配中的地位不断提高； 劳动力全球化和文化的多元化特征愈来愈明显。 2 日本企业的人力资源管理 一、日本企业人力资源管理的特点 二、日本模式的不足及近年的变化 一、日本企业人力资源管理的 特点 家族企业 +资本主义，强调忠诚与合作 1、终身雇佣制 2、年功序列制与缓慢升职 3、非专业生涯途径 4、集体决策 5、质量圈 1、终身雇佣制 日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。工 人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日 本已经就业的职工更换工作的二次劳动市场显得很不 发达。从企业一方来看，在对职工进行大量的培训以 后，一般不愿意职工离开企业，因此，即使是经济不 景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。而是会按比 例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相 应调整长期雇员的工作或减少工时。 职工在企业的终身就业，对企业经营情况非常了 解，也对企业产生依赖，使职工更加愿意同企业合作 ，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 2、年功序列制与缓慢升职 根据这种制度，应届毕业生作为新 员工进入企业后，在相当长一段时间内（ 一般 510年）工资待遇只按照资历逐年平 稳上升，没有明显的个人差异。在以后的 职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加 而持续上升，而且在管理人员的使用和晋 升制度中都规定必需的资历条件。 3、非专业生涯途径 终身职业可使工人在公司内轮换工作。这 种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业 各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。 当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方 面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行 为对整个组织的大目标的影响，他们可以利用 已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实 现公司总目标服务。 4、集体决策 日本企业中每个人都有一种参与公 司管理的意识，决策前从许多渠道取得 信息，待大家都掌握后再来一起决策。 一旦决策后，大家就齐心协力去做。决 策过程费时较多，但由于最后大家的一 致承诺，因此执行起来花的时间就少了 。 5、质量圈 质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发 票账单准确无误以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的 成本都可以提高生产率。 日本将西方的质量管理思想与日本的实际相结合，把质量控 制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。 每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成， 是比较自治的单位。这种质量圈的管理方法，充分发挥每一个人 的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现 。 二、日本模式的不足及近年的 变化 适应急剧变化的市场能力差，结构调整 慢，失业率上升； 劳动力市场相对封闭，老龄化严重，企 业竞争力下降； 社会价值取向发生变化，年青一代的敬 业精神和与企业的关系与老一代不同， 终身雇佣的基础不再存在。 人力资源管理六句话 以精英团队塑造企业文化 以企业文化培养优秀员工 以优秀员工创造管理名牌 以管理精品推进规模发展 以规模扩展追求企业效益 以企业效益凝聚优秀人才 人力资源鱼缸理论 人才好比鱼缸里的水，企业好比鱼。使用人才要注重人才的可 持续发展，否则人才会被耗尽就如同缸里的水，变质而无法继 续使用。因此要给鱼缸加一个进水口并加一个出水口，使水质 流动，不断有新的水取代旧的水，从而使水质常保新鲜，能够 发挥出最大最持久的能力。 美国企业注重与自身人才外界人才的交流，这就好比鱼只是为 了与外界交换水分，不注重自身已有水分的完全利用；而日本 只是企业