胜任力模型构建与应用

胜任力模型 构建与应用 安徽农业大学 王芙蓉教授 胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用 胜任力的概述 胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效 某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。 【 场景 1】 ： 某商业银行构建了以岗位职责体系为基础的人力资源管理 体系后，清晰界定了各岗位的岗位职责、任职要求和岗位 边界，并在此基础上构建了 “以岗论薪酬、岗变薪变 ”的薪 酬管理体系。然而，在实际工作中，该银行一线经理发现 ，无法真正完全按岗位职责来安排工作。在许多突发任务 前，一线经理为了完成任务，往往凭部门内哪位员工能力 较强或哪位员工恰巧有时间来安排工作。由于经常会出现 这种现象，因此引起了下属员工的强烈不满。为什么不是 我的岗位职责非要我来做？就是因为我能力强么？多劳不 多得，凭什么呀？这种抱怨不仅在一个部门内出现，结果 整个公司弥漫着推诿工作不良气氛。 【 场景 2】 ： 国内某网络教育集团公司在业务高速发展的同时凸显出领 导人员能力方面的巨大差距。公司总裁认识到这一问题的 严重性，便指派公司人力资源总监组织全国区域经理的培 训工作，期望通过培训来迅速提升他们的管理与领导能力 。该人力资源总监又将这一工作委派给部门内负责绩效考 核的人力资源专员小王。这可叫小王犯了难？到底应该对 他们培训些什么内容呢？于是小王向这位人力资源总监征 询意见，他让小王征询一下这些区域经理想培训什么？或 干脆看现在流行什么就培训什么。小王陷入了深深的沉思 与不解，难道下面想培训什么就培训什么吗？难道社会流 行什么就培训什么吗？这样的培训能起到作用么？我们到 底要根据什么才能开展正确的培训管理工作呢？ 【 场景 3】 ： 某央企电力集团公司由于实施国际化业务发展战略需要进行大 量岗位人员的招聘，本次招聘主要面向校园，根据领导指示招 聘对象必须具备硕士以上学历而且必须是 211高校毕业的生源 。按照领导的意图人力资源部门将学校排名以及专业和学历设 置为重要的招聘权重指标并按此规定短时间内招到了所需岗位 的人员。公司对这些高素质的毕业生寄予厚望，经过入职培训 后便分配到各个关键岗位上去。但在接下来的一年多这些高素 质的硕士博士并没有表现出令人满意的工作表现，甚至远远不 如公司以前那些非重点大学的本科生，第二年由于绩效不达标 以及一些其他原因降职或离职的比例高达 40%。为什么会出现 这种情况呢？这使得该公司的老总陷入了深深的困惑之中。 【 场景 4】 央企某通信集团公司下属某省公司进行全省范围内的处级领导干部选拔 与优化配置工作，一是要提拔一批有潜质的管理人员到领导岗位上去， 二是要实现全省范围内的科学流动，让合适的领导流动到适合的岗位上 去。这项工作已经连续进行几年了，主要是根据后备干部几年来的业绩 表现以及个人民主评议的结果来确定提拔人选名单，至于流动配置主要 目的是期望省公司与地市公司现有领导干部资源进行合理组合构建起强 有力的领导班子。但几年来的工作实践并没有让公司老总满意，提拔的 后备干部与新组建的领导班子并没有表现出特殊的领导才能，工作局面 一直维持现状。公司反思了这种局面的深层次原因，认为后备干部的提 拔应该从重业绩逐步转向重潜力，领导班子配置应该从上级旨意逐步向 注重高效团队成员的有机融合转变。但到底要怎么做呢，这让人资部经 理陷入了深深的沉思！ 【 场景 5】 ： 你在工作过程中还遇到过哪些令你不解的事情？ 这些问题令我们不得不反思现行的人力资源管理体系到底什么地方 出现了问题，才导致了我们工作中的这些不顺畅，甚至是些低效无 用的工作？ 我们感到了从来没有的困惑与茫然！ 基于岗位的传统人力资源管理体系内在缺陷剖析 它是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性管 理思维； 它将关注点集中在当前的工作内容，以 “事 ”为中心，忽略了未来的变化，回答了应 该做什么？ -岗位职责 /以及做到什么程度？ -绩效标准，但并没有真正回答到底应该 怎么做这一最为关键具有决定意义的环节内容。在这种管理体系下尽管也尝试通过 诸多职能活动的努力来激发员工的工作主动性和积极性，但光靠态度就能取得高绩 效么？ 应该做什么？ 岗位职责体系 应该怎么做？ 难道只凭学历、经 验、技能、流程、 标准就能取得高绩 效么？如果不是那 又是什么呢？ 做到什么程度？ 绩效标准 高绩效 =目标 +意愿 +（知识 +技能 +经验） 组织绩效 流程绩效 部门绩效 个人绩效 跨部门工作能力 岗位胜任能力 绩效层次体系 组织目标 那些高学历失败者的 经历值得我们深思！ 基于岗位的传统人力资源管理体系内在缺陷剖析 做到什么程度？ 高绩效 =目标 +意愿 +（知识 +技能 +经验） 应该做什么？ 岗位职责体系 应该怎么做？ 难道只凭学历、经 验、技能、流程、 标准就能取得高绩 效么？如果不是那 又是什么呢？ 绩效标准 任职资格： 最低工作目标达成的技能要素 基于岗位的传统人力资源管 理体系在其构建逻辑上存在着的 致命缺陷显而易见： “它没有清 楚的回答，事实上也没有回答如 何支持组织高绩效目标达成这一 最构建的问题和实现途径，因此 造成了以此为基础而架构起来的 一系列人力资源管理职能活动的 模糊性、粗放性、盲目性、无指 向性，从而导致了低效率 ，同时 也是 HR经理们困惑与不解的根 本原因所在！ ” 人力资源管理的重 构任务迫在眉睫！ ？： 那么取得高绩效工作目 标的决定性因素又是什么呢？ ？ A C B D 团队团队 共性 个性 个体个体 职业个性是什么？ 个性是决定人的独特的行为和思想的 个人内部的身心系统的动力组织 取得高绩效 的驱动因素 维持基本工 作标准要求 技能 -例，计算机操作 经验 -例，工作 5年 知识 -例，财务管理知识 价值观 -例，奉献组织 态度 -例，积极主动 社会角色 -例，期望成 为领导者 自我形象 -例，自信或认 为自己为某一领域的权威 个性 -例，外向喜欢冒险 品质 -例，诚信正直 内驱力 -例，高成就导向 社会动机 -例，权利欲望 表 象 的 潜 在 的 个 体 素 质 能 力 模 型 素质能力冰山模型 构建新型新型人力资源管理体系的前提思考 做到什么程度？ 高绩效 =目标 +意愿 +（知识 +技能 +经验） + ？ 应该做什么？ 岗位职责体系 应该怎么做？ 难道只凭学历、经 验、技能、流程、 标准就能取得高绩 效么？如果不是那 又是什么呢？ 绩效标准 任职资格 + 胜任特征 最低工作目标 达成的技能要素 到底是什么促成 了个体的高绩效？ 重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是： “辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？ ” :寻找促成个体高绩效因素的实践活动 员工个体企业存续时间 t 岗 位 高 绩 效 驱 动 因 素 贡 献 率 c 胜任力绩效差效应 高绩效业绩取得 胜任力驱动因素 贡献平稳递增 高绩效业绩取得 任职资格驱动因素 贡献逐步递减 驱动因素 总贡献率 做到什么程度？ 高绩效 =目标 +意愿 +（知识 +技能 +经验） +（素质 +能力） 应该做什么？ 岗位职责体系 应该怎么做？ 难道只凭学历、经 验、技能、流程、 标准就能取得高绩 效么？如果不是那 又是什么呢？ 绩效标准 任职资格 + 胜任能力 最低工作目标 达成的技能要素 高绩效目标 达成的行为要素 美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维 麦克里兰（ David C. McClelland） 早在 50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了： “传统 的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些 更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。 ” 主要特征： 以 “事 ”为中心 注重对人的控制与管理 HR部门被视为最有权力的行 政部门 前期主要特征： HR职能定位经常陷入混乱状态， 不能明确是以 “人 ”中心还是以 “事 ” 为中心来设计开展人力资源管理工作 尽管对人力资源的战略性功能地位有 所认知，但更为经常从事的工作是事务 性的人事管理工作 HR部门仍被视为人事管理职能部门 主要特征： 人力资源管理理念的提升，把 “人 ” 视为资本进行管理和利用，前瞻性的 进行人力资源规划、继任者计划和员 工职业发展规划等人力资本开发与管 理工作 认识到人力资本是唯一可以自我创造 价值的企业资本 低 增 值 高 增 值 人事管理阶段 后期主要特征： 以 “人 ”为中心 将人力资源与公司战略紧密结合 实施战略性人力资源管理，进行职 位设计、绩效管理、薪酬管理、培 训管理等职能管理工作 HR部门被视为提供人力资源支持 的服务部门 素质能力模 型为人力资 本阶段的人 力资源管理 提供了坚实 的实施基础 人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 主要特征： 以 事 为中心 注重对人的控制与管理 部门被视为最有权力的行 政部门 前期主要特征： 职能定位经常陷入混乱状态， 不能明确是以 人 中心还是以 事 为中心来设计开展人力资源管理工作 尽管对人力资源的战略性功能地位有 所认知，但更为经常从事的工作是事务 性的人事管理工作 部门仍被视为人事管理职能部门 主要特征： 人力资源管理理念的提升，把 人 视为资本进行管理和利用，前瞻性的 进行人力资源规划、继任者计划和员 工职业发展规划等人力资本开发与管 理工作 认识到人力资本是唯一可以自我创造 价值的企业资本 低 增 值 高 增 值 人事管理阶段 后期主要特征： 以 人 为中心 将人力资源与公司战略紧密结合 实施战略性人力资源管理，进行职 位设计、绩效管理、薪酬管理、培 训管理等职能管理工作 部门被视为提供人力资源支持 的服务部门 素质能力模 型为人力资 本阶段的人 力资源管理 提供了坚实 的实施基础 人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 主要特征： 以 “事 ”为中心 注重对人的控制与管理 HR部门被视为最有权力 的行政部门 前期主要特征： 职能定位经常陷入混乱状态， 不能明确是以 “人 ”中心还是以 “事 ” 为中心来设计开展人力资源管理工作 尽管对人力资源的战略性功能地位有 所认知，但更为经常从事的工作是事务 性的人事管理工作 部门仍被视为人事管理职能部门 主要特征： 人力资源管理理念的提升，把 人 视为资本进行管理和利用，前瞻性的 进行人力资源规划、继任者计划和员 工职业发展规划等人力资本开发与管 理工作 认识到人力资本是唯一可以自我创造 价值的企业资本 低 增 值 高 增 值 人事管理阶段 后期主要特征： 以 人 为中心 将人力资源与公司战略紧密结合 实施战略性人力资源管理，进行职 位设计、绩效管理、薪酬管理、培训 管理等职能管理工作 部门被视为提供人力资源支持的 服务部门 素质能力模 型为人力资 本阶段的人 力资源管理 提供了坚实 的实施基础 人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 18 冰山模型 Knowledge/知识 Skill/技能 Social Role/社会角色 Self-image/价值观 Trait/个性 气质 Motivation/ 动机 取得优秀工作 绩效的必要条件 非充分条 件 创造长期 成功的个人 内在特性 什么是胜任力？ 获得优秀的工作绩效 ，除了依赖个体的专业 知识与技能，更取决于 个人的职业个性、工作 能力、价值观等深层次 的特质。这些可以客观 衡量的个人特质统称为 ：胜任力 (Competency) 胜任力决定一个人能 否胜任某项工作的能力 ，也决定了某一人在工 作或岗位中表现是优秀 还是一般。 胜任力构成要素 行业经验 专业教育 工作能力 价值观 个性 成就动机 态度 人力资源管理活动的战略性变革从 管理职能 向 开发职能 的转变 人力资源规划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力 培养 继任计划 领导力评估 与开发 以胜任能力 为基础的培 训管理活动 胜任力评 估与发展 以胜任能力为 基础的宽带薪酬 能力与 业绩评价 基于胜任力的招聘 管理与行为面试 人员需求的 质 /量分析 以胜任能力为基础 的职业发展规划 专业序列胜 任力模型 全员核心胜任力模型 领导力 模型 序列通用胜任力模型 1. 从人力资源管理向人 力资本管理的转变； 2. 从 HR管理职能向开 发职能的转变； 3. 从低附加值的 HR活 动向高附加值的 HR活 动转变。 实现如下三个方面的 转变需要构建起公司的素 质能力模型基础管理体系 ： 胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用 胜任力 模型构建的基本方法与工具 胜任力模型构建三大辅助方式与工具 标杆模型 胜任力辞典 调查问卷（ BEI技术） 1-3 建构岗位胜任力模型的流程 岗位分层分类 1 确定绩效标准 2 获取分析数据 3 编制模型 定义层次 4 确定指标标准 5 n 明确公司的战略目 标、价值观及核心竞 争力； n从公司的价值观、 使命及核心竞争力归 纳员工的核心胜任力 特征； n从公司的业务及各 部门的岗位职责出发 ，进行工作分析，确 定该岗位的通用胜任 力模型 n销售量、利润、 管理风格、客户 满意度等可作为 绩效标准 n绩效标准的确定 有工作分析和专 家小组讨论两种 方法 n从绩效优秀组和 绩效一般组中随 机抽取一定数量 的员工作为标杆 n 采用定量和定 性相结合的方法 获取效标样本有 关胜任力特征数 据 n从数据中分析分 析岗位成功与胜 任力核心因素的 关联性 n统计各项胜任力 特征的得分并排 名，选出 8-10个 核心胜任力 n分析核心胜任力 素质，设计每个 胜任力的主要行 为表现指标 n对胜任力进行定 义、分级，并有 序组合，结构化 和模型化 n将胜任力模型 分解至岗位，并与 人力资源管理体系 挂钩 通用词典 选择 行业化的 通用词典 选择 领导团队撰写 专家组 讨论 焦点人群 研讨 绩效中平和优异者 行为事件访谈 （ BEI） 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 行业、战略、企业文化、绩效、岗位分析 CFO胜任力通用模型 举例 举例：胜任力的分级定义 练习： 如何定义 “对人的兴趣度 ”？ 对人的兴趣度的分级定义对人的兴趣度的分级定义 举例 行为事件访谈法（ Behavioral Event Interview) BEI访谈采用开放式的行为回顾式探查技术，通 过让被访谈者找出和描述他们在工作中成功的 和不成功的事件，详细地报告当时发生了什么 。 例如：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是 怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了 些什么？结果如何？ 对访谈内容进行记录和分析，确定访谈者所表 现出来的胜任力特征。 举例 举例 “与 KPMG合作时，正好完成一个项目，得知外资企业有免税的优惠政策 ，进入公司第一年为公司获得减免 200万美金 ” 某外企 CFO 关键事件 主要关键胜任力 第一年为公司减免 200万美金税务 学习能力 “制定价格体系 时 ，和 营业员 吵架，降价 销 售的幅度不 统 一，用原理 、数据、 资 金流量和服 务质 量等 说 服 对 方，直到 对 方 认 可新的价格体 系 ” 某上市公司 CFO 关键事件 主要关键胜任力 建立新的价值体系 说服能力 “有一位财务总监，他说代表控股公司向我们借钱，被我拒绝了， 我明确告诉他，公司的每一分钱都是股东的，拒绝它的原因是因 为他只是从自己的利益出发思考问题，最终损失的会是股东的利 益。 ” 关键事件 主要关键胜任力 拒绝借钱给控股公司 原则性 举例 BEI 统计分析 通过 BEI访谈提炼胜任力特征，记录各种 胜任力特征出现的频次。然后对优秀组和 一般组的要素指标发生频次和相关的程度 统计指标进行比较，找出两组的共性与差 异特征。根据不同的主题进行特征归类， 并根据频次的集中程度，估计各类特征组 的大致权重。 举例： BEI访谈的计算过程 举例 举例： BEI访谈法核心胜任力提取 举例 举例：自评与第三方评价结果 CFO自评结果 CFO BEI访谈第三方评价结果 核心胜任力 得分 秩次 核心胜任力 得分 秩次 规避风险能力 0.54 1 成就动机 0.38 1 战略思维能力 0.46 2 创新能力 0.36 2 原则性 0.39 3 规避风险能力 0.33 3.5 责任心 0.39 4 自信 0.33 3.5 分析判断能力 0.22 5 分析判断能力 0.32 5 执行能力 0.13 6 领导能力 0.29 7 自信 0.10 7 人际影响能力 0.29 7 沟通能力 0.09 8 沟通能力 0.29 7 建立团队能力 0.08 9 战略思维能力 0.25 9.5 责任心 0.25 9.5 举例 素质能力（胜任力）模型字典：成就导向 素质能力名称： 成就导向 素质能力定义： 是对能很好完成工作，达到优秀标准的一种关注。 行为指标等级： 个人过去的绩效（为改进而努力）、目标的衡量（结果导向）、他人绩效（竞争）、挑 战个人设定的目 标（达成）、甚至跳出任何其它人所做过的框架（创新）。必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高， 而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。 工作行为改进建议： 寻找愿意帮助自己的人，共同设定具有挑战性的工作目标和计划，并 定期在一起回顾检查计划的执行情况和达成目标的程度； 将自己的工作目标和进度计划以文字和图表的方式陈列在醒目的地方 ，时刻提醒自己 其它：多接近比自己强的人，了解高手的目标和工作方法，作为自己 学习的指南，从而增强促进自己进步的动力。 阅读相关书籍： 目标 （作者：高德拉特 .科克斯） 这是一本由物理学博士用小说体写的管理理论书籍， 主要描写一位厂长在董事会提出要关闭工厂的压力下，如 何在三个月中将工厂扭亏为盈。书本一开始就展示了一幅 激励的市场竞争的图景。工厂面临重重危机，总公司对此 已忍无可忍，宣布以三个月为限，如果再无改进，即要关 闭工厂。而厂长由于家庭与工作严重 “失衡 ”，导致家庭生 活陷入进退维谷的困境。作为本书主人公，一个有事业心 和责任感的男人，他将如何面对 星星之火，可以燎原 毛泽东在黑暗时期对中国革命 前景的展望 影视资料： 肖什克的救赎 又名刺激 1995（蒂姆 .罗宾士主演） 本片是叙述一位年轻有为的银行副总裁安迪，因被误 判杀妻及其情夫，而判定无期徒刑，送往缅因州的监狱。 长达二十年的狱中生活，从年轻到两鬓斑白，却未磨损他 渴望追求自由身的梦想。他运用自己的财务专长，帮助了 典狱长、狱官及周围的伙伴，他在绝望中仍未放弃盼望， 他也鼓舞伙伴们，生活中只要有一丁点希望，就有活下去 的空间，并暗中进行逃狱计划，最后终于重获自由，同时 也协助了他狱中好友阿瑞，共同实现愿望。 素质能力名称： 战略导向 素质能力定义： 把长远的计划目标与日常工作中的具体事务联系起来的能力。 行为指标等级： 能够从整体的角度出发考虑局部的问题和做法；在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的 需求并且体现；在具体的工作安排中； 以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。 工作行为改进建议： 注意思考当前作出的决定对组织长远发展的影响 分析为了实现三年或五年后的组织目标，必须采取哪些措施，以及 对时间和其它资源的需求 注意分析导致组织成功的基本要素 不要只考虑自己可以控制和影响的要素，也要注意分析不受自己控 制的要素。 其它：围棋，军棋，象棋等棋牌类活动和竞争类游戏对提高战略导 向有促进作用 阅读相关书籍： 第五项修炼 （作者：彼德圣吉） 这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是 由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建 立不断创新、进步的 “学习型组织 ”；在其中，大家得以不 断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新 、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不 断一起学习如何共同学习。 论持久战 （作者：毛泽东） 在这篇著作中，毛泽东分析了中日两国的社会形态、 双方战争的性质、战争要素的强弱状况、国际社会的支持 与否，指出抗日战争是持久战，最后的胜利属于中国。他 还科学地预见到抗日战争必将经过战略防御、战略相持、 战略反攻三个阶段。他强调 “兵民是胜利之本 ”，抗战胜利 的唯一正确道路是实行人民战争 影视资料： 三国演义 （电视连续剧） 明确地提出了 “决策 ”的概念。尤其是 “三国 ”中的一些 杰出人物，胸怀全局，目光远大，能够从全局上、长远上 思考问题，善于处理大的方面的关系，能够在变动中把握 局势发展的大方向，争取战略上的主动和优势，因而从小 到大，从弱到强，做成了一番轰轰烈烈的事业。 素质能力（胜任力）模型字典：战略导向 素质能力（胜任力）模型字典：影响力 素质能力名称： 影响力 素质能力定义： 想说服 , 影响 , 感动别人的倾向和行动。 行为指标等级： 其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算 , 给别人留下特殊的印象 , 或诱使别人采取特定的行动。 工作行为改进建议： 在尝试说服别人时，练习分析判断并确认对方的兴趣、需求和感受， 最好是写在纸上； 对自己希望对方接受的观点和论据，设想对方的反应，并设计相应的 应对措施。 其它： 在同别人讨论时，注意先从对方的兴趣点出发 多看看历代成功宰相的传记，看看成功宰相是如何劝说皇帝采纳他的 建议的，对提高影响能力也有帮助。 阅读相关书籍： 影响力 （作者：罗伯特 B. 西奥迪尼） 该书为斯坦福大学权威教材，是有史以来发行量最高 的教科书。这本书是营销心理学的奠基之作。该书作者是 美国哥伦比亚大学、亚利桑那大学顶级教授。他花了几十 年的时间，与上至高级政客下至江湖骗子打交道，总结出 六条最基本的心理学原理。 政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜 售商品，即使你的朋友和家人，不知不觉间，也会把影响 力用到你的身上。但到底是为什么，当一个要求用不同的 方式提出来时，你的反应就从负面抵抗变成积极合作呢？ 这本妙趣横生的书会告诉你。 高效能人士的七个习惯 习惯五：设身处地 美 斯蒂 文 .柯维 影视资料： 永不妥协 (朱丽娅 .罗伯茨主演 ) 这部影片是在 1993年真实事件的基础上拍成的。获两 届奥斯卡奖提名的大牌明星朱莉娅 罗伯茨出演片中一个 离过两次婚、带着三个孩子的母亲，这个英雄的母亲面对 逆境毫无惧色，成功地打败了一个大型公用事业公司。艾 琳是一个小法律公司的文员，一次在一个房地产案件中发 现该镇上被污染的水中含有能引起毁灭性疾病的病菌，艾 琳说服自己的老板同意让她调查事情真相。开始时镇上的 人对艾琳的做法抱怀疑态度，但艾琳的勇敢行为和颇具说 服力的言词最终赢得了他们的信任。由 600多名原告签名 起诉的官司最终赢得了胜利，而在这个过程中，艾琳也改 写了自己的人生。 胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用 胜任力 在人力资源管理中的运用 基于胜任力的人才评价与员工任用 案例分享：某企业高管胜任力测评示例 岗位胜任力模型的应用 规划 需要的 岗位 培训 招聘 胜任力差距 评估 培训计划和实施 工作安排等 人才标准 选才依据 胜任力模型胜任力模型 人才测评和甄选 过程 获得符合 胜任力要求 的人才 建立人才测评体系 认识人才测评 建立基于岗位胜任力的人才测评体系 流行测评工具简介 认识人才测评 人才测评是什么？ 人才测评的基本原理 使用人才测评的正确理念 所谓人才测评，就是以现代心理学和行为科学为基 础，通过心理测验、情景模拟等技术手段对人员进 行客观地测量，从而对其素质状况、发展潜力、个 性特点等心理特征作出科学地评价。 对专业知识及技能的鉴定可以通过传统的考试进行 ，而对人的发展潜能和个性特征则只能借助人才测 评技术来了解。 标准化： 自陈式测试 vs.投射式测试 信度、效度 常模 报告体系 心理测验的标准化 为了减少测验误差，对无关因素的控制过程 编编 制制 实实 施施 记记 分分 报报 告告 标标 准准 化化 人才测评是什么？ 是 u 有科学基础的技术工作 不是 u 毫无根据的主观假设 u 无谓的投资或无用的摆设u 能够解决企业实际问题 u 单纯使用软件就可以实现的 工作 u 对人员要求很高的系统性工作 u 简单的心理测验u 需要多种工具和方法结合 人才测评的综合评价体系 个体特征分析 人 组织适合度分析 人 职匹配度分析 整合测评结果 结合企业环境特点 结合胜任力模型 分 析 体 系 建构基于岗位胜任力的人才测评体系 建立岗位胜 任力模型 1 确定测评指 标及评分标 准 2 开发测评工具 3 4 5 实施测评， 验证信效度 6 培训测评师 建立岗位 -人员 数据库 胜任力与测评工具的匹配 跨国公司 SHLChina Select 海问联合 DriveTOP 中智 智尊测评 MBTI PI SHL Disc HRO 盖洛普 China Select Caliper 海问联合 中智 智尊测评 诺姆四达 公司自建 诺姆四达