营销规划与管理十一

第十一章 营销战略规划与管理 本章讨论的主要问题 企业营销战略规划 企业营销业务规划 企业营销管理与控制 一、企业营销战略规划 箴言 世界上有五种类型的公司： 第一类公司使得事情发生； 第二类公司想到事情会发生； 第三类公司观望事情的发生； 第四类公司惊讶于已经发生的事情； 第五类对已经发生的事情漠然无知。 企业营销战略规划 营销战略规划是一个管理过程，即通过规 定企业的基本任务、目标以及业务组合， 使企业的资源和能力同不断变化的环境之 间保持适应性的过程。 企业营销战略规划的主要内容 确定企业的基本任务 确定营销目标 设计业务组合 分析现有的业务组合 制定业务增长战略 制定具体的营销计划 确定企业的基本任务 所有企业都应回答以下问题： “我们的企 业是干什么的？顾客是谁？我们为顾客 提供什么样的价值？我们的业务有哪些 ？ ” “凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选 择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞 争中更好地满足他们日常的和季节性的 购物需要 ”。 Kmart 凯马特公司 影响企业基本任务确定的关键因素 企业的历史 企业所有者和高层管理者的个人目标和观 念 市场环境的变化 企业资源状况 企业的竞争优势 举例： 华为 的追求是在 电 子信息 领 域 实现顾 客的梦想 ，并依靠点点滴滴、 锲 而不舍的 艰 苦追求，使我 们 成 为 世界 级领 先企 业 。 为 了使 华为 成 为 世界一流的 设备 供 应 商，我 们 将永不 进 入信息服 务业 。通 过 无依 赖 的市 场 压 力 传递 ，使内部机制永 远处 于激活状 态 。 华为公司基本法 确定企业的营销目标 市场目标 财务目标 竞争目标 客户目标 分析现有的业务组合 波士顿矩阵 通用电器公司模式 波士顿矩阵 （市场增长率 /占有率区域图 ） 市 场 增 长 10 率 1.0 相对市场占有率 注：市场增长率表示产品销售额的年增长速度； 相对市场占有率表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之 比。 明星 类 问 号 类 金牛 类 狗 类 ? ? 可供选择的四种策略 ： 拓展策略： 即重点发展的对象、重点投资的对 象（明星类、问题类中有希望转为明星类的单位 ） 维持策略： 即维持对该单位的投资，数量不变 。（适用于金牛类的单位或由明星类走向金牛类 的单位） 抢（收）割策略： 即只考虑短期效益，而忽略 长期效果。（一般为前景黯淡的金牛类单位，对 瘦狗类和问题类单位也适用） 放弃策略： 即彻底的淘汰这个单位。（适用于 给企业造成很大负担而又没有发展前途的瘦狗类 和问题类的业务单位） 通用电器公司模式 竞 争 能 力 强 中 弱 市 大 1 2 3 场 吸 中 4 5 6 引 力 小 7 8 9 市场吸引力取决于市场规模、销售增长率、利润率和竞争 强弱等因素；竞争能力则由市场占有率、产品质量、分销 能力和销售效率等因素决定。 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（ Boston Consult Group， BCG） 通用电器公司法（ General Electrics， GE ） 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（ Boston Consult Group， BCG） 16 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 13 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题市场增长率 市场相对份额 1.0 0.82.0 17 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（ Boston Consult Group， BCG） 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（ Boston Consult Group， BCG） 纵坐标销售增长率，反映该项业务所处行业的发展前景 。销售增长率高，说明该行业正处在高速发展时期，一般 指处在产品寿命周期的成长期。销售增长率低，说明该业 务所处行业发展速度较低，一般指处在产品寿命周期的成 熟期。 横坐标相对市场占有率，反映企业的该项业务在行业各 企业中的市场竞争能力。相对市场占有率高，说明该项业 务是行业的市场领导者，有较强的市场竞争能力。相对市 场占有率低，说明该业务所处行业还有其它市场领导者， 企业的市场竞争能力较低。 18 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（ Boston Consult Group， BCG） 明星产品 ： 这类产品最具好前景，一般处于迅速成长期 ，企业应大力投入资金，支持其快速发展。 现金牛产品 ： 这是处在成熟期的产品，是企业利润的主 要来源，宜采用维持政策。 瘦狗产品 ： 一般是处于衰退期或开发失败的产品，不会 成为企业大量利润的源泉，宜采用放弃战略。 疑问产品 ： 一般属于市场导入期，市场风险大，企业应 力求将其转化为明星类，否则考虑降为狗类。 19 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（ Boston Consult Group， BCG） 20世纪 90年代初期，依维柯客运市场占有 率高达 40%-50%，典型的明星产品，经过几 年发展后，带来大量利润，金牛产品 近几年，豪华大型车发展，市场占有率下 降到 20%-30%，狗类产品。 20 通用电器公司法（ General Electrics， GE） 大 中 小 强 中 弱 行业吸引力 竞争能力 该区域的业务具有 很强的行业吸引力 和竞争力，是最佳 的战略业务单位 这些业务不能同时具 有较强的行业吸引力 和竞争力，总是处于 中等状态 这类产品的行业吸引 力和竞争力较弱，是 没有前途的产品 21 制定业务增长战略 密集性增长 一体化增长 多角化增长（多元化增长 ） 密集性增长 市场渗透：即在现有的市场通过广告、宣 传、降价等促销办法，刺激需求，吸引更 多的人购买。 市场扩张：是指向别的地域市场或者开辟 新的分销渠道来发展自己的业务。 产品开发：是指在现有的市场上通过改进 原有产品或增加新产品，来达到增加销售 的目的。 一体化增长 后向一体化：生产企业向后控制供应商， 使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化：企业向前控制分销系统（如 控制批发商、代理商或零售商），实现产 销结合。 横向一体化：兼并或控制竞争者的同类产 品的企业，如，实力雄厚的汽车公司收购 或控制若干弱小汽车公司。 多角化增长（多元化增长） 同心多角化：以现有产品为中心向外扩展 业务范围，利用企业现有技术和营销力量 ，发展与现有产品近似的新产品，吸引新 顾客。 横向多角化：为稳定现有的顾客，发展与 现有产品无关的新产品。 混合多角化：发展与企业现有产品、技术 和市场无关的新产品，吸引新顾客。 制定具体的营销计划 通过对企业内外部条件的分析，拟定具体 的或阶段性营销目标，选择行动方案，编 制预算等。 二、营销业务策划 营销策划格式（一） 摘要 第一部分：状况分析（我们现在在哪里 ） 外部：宏观环境、顾客和市场、供应商和分 销商、竞争者 内部：企业目标、强势和弱势 问题和机会的归纳 借助的工具： TOWS分析法 营销策划格式（二） 第二部分：营销目标（我们想要去哪里） 竞争地位 财务结果 市场份额 营销策划格式（三） 第三部分：营销策略（我们将如何到达那里） 定位 目标细分市场 竞争优势 价值提议 独特的利益和降低成本的机会 营销组合： 4Ps 竞争策略 差异化策略 成本领先策略 集中补缺策略 第四部分：营销预算（需要多少资源，应如何分配 ） 资源（资金、人员、时间） 总金额和分配 营销策划格式（三） 第五部分：营销行动方案（我们需要做什么） 所需要的行动的具体分解 每个人的职责 里程碑式的行动时间安排表 期望从每一项行动中获得的有形和无形成果 第六部分：监控系统（我们是否在向我们的目 的地前进） 持续性的状态分析 业绩的中期和终期衡量 目标和业绩之间的差异引起过程修正行动 三、营销组织与控制 营销部门的演进 简单的销售部门 兼管营销职能的销售部门 独立的营销部门 现代营销部门 营销部门演进图示 总经理 总经理 销售主管 销售副总经理 推销人员 其他营销职能 推销人员 营销主管 总经理 总经理 销售经理 营销经理 营销副总经理 推销人员 营销人员 推销人员 营销人员 企业营销部门内的组织形式 职能式组织。最常见的组织形式。 地理式组织。适用于在全国或国际上销售 的企业。 产品式组织。适用于具有许多、而且差别 很大的产品或品牌的企业。 客户式组织。适用于目标客户具有明显差 异的企业。 事业部组织 市场营销控制 年度计划控制 销售额分析 市场占有率分析 费用 /销售额比分析 顾客满意度跟踪 获利性控制。 用于分析企业不同产品在不同地区、不 同市场、通过不同营销渠道销售时的实际获利能力。 效率性控制。 用一系列指标对营销各方面工作进行日 常监督、检查的控制方法。 战略控制。 又称营销审计，即定期对企业营销环境、 经营战略、目标、计划、组织和整体营销效果进行全面 、系统审查和评价的过程，是最高等级的控制。 战略控制（营销审计）的内容 营销环境审计 。主要分析宏观和微观环境中与企业