薪酬管理(李刚老师)20130205修改意见(yt)

李刚主讲 一级人力资源管理师培训 高级人力资源管理师培训之 薪酬管理 q企业薪酬的战略性管理 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 q各种薪酬激励模式的选择与设计 q企业福利制度的设计 今天的话题今天的话题 薪酬是指作为雇佣关系中的一方所得到 的各种货币收入，以及各种具体的服 务和福利之和（狭义的薪酬） 注： 1、薪酬要素（组成部分）：基本 薪酬、绩效薪酬（可变薪酬）、福利 薪酬（间接薪酬 ） 问：谈谈你对薪酬的认识。（教师、公 务员、公司职员） 2、广义薪酬概念 是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬 ，包括物质和非物质形式。 3、 总薪酬 （整体薪酬 ， 360度报酬体系 ） 直接薪酬：与工作直接有关的报酬 间接薪酬：与工作间接有关的报酬 外在薪酬：能看得见的物质报酬 内在薪酬：只能主观感受到的报酬 1、基本薪酬 组织根据员工所承担或完 成的工作本身或者是员工所具备的完成 工作的技能或能力而向员工支付的稳定 性经济报酬。 特点：常规性、固定性、基准性 如计时工资、计件工资、津贴等 注：狭义的薪酬，也称为工资（ salary, wage) 2、 绩效薪酬（可变薪酬、浮动薪酬） ： 薪酬体系中与绩效有直接关系的部分。 业绩薪酬：根据行为绩效评价结果而支付 给员工的薪酬包括成就工资和成就奖金 3,激励薪酬：根据事先确定的目标 或结果绩效达成情况支付给员工 的薪酬，包括个体、团队和公司 三个层面，如收益分享、利润分 享、股票期权。 特别绩效认可计划：对员工做出的 超出职位标准的额外贡献给予的 补偿，可采取物质奖励或精神嘉 奖的方式 4、福利薪酬（间接薪酬 ） 员工的福 利和服务。 包括：法定福利、企业福利、个人福利 等 货币工资的替代形式，以多种灵活的 方式支付； 降低企业人工成本，享受税收优惠； 满足员工多种工作和生活需求。 思考： 1 、举例说明你所知道的福利薪酬？ 2 、四种薪酬要素的作用 企业总体发展战略 职能战略 业务战略 n 站在未来的发展高度上，作出全局性和前 瞻性选择 我们该经营什么产品，提供什 么服务 n 人力资源：我们应该如何构建包 括薪酬在内的整体性人力资源战略 ，有力地支持和帮助企业赢得并保 持竞争优势。 n 从业务部门的层面看，我 们应该如何赢得和保持竞争 优势，才能从中获胜。 薪酬战略中心任务 n 确立科学的薪酬管理体系 n 制定正确的薪酬政策 n 采取有效的薪酬策略 n 支持并帮助企业赢得并保持人力资源 竞 争的优势。 n 企业薪酬战略的基本前提是 ：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经 营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。 产品领导地 位、产品大 众化、产品 创新、供货 周期 操作精确， 寻求节省成 本的方法 与顾客保持 密切联系， 对市场反应 迅速，良好 的售后服务 头脑灵活， 反应灵敏， 具有冒险精 神，富有创 新的人才 强化定额标 准，挖掘内 部潜力，提 高工时利用 使顾客达到 完全满意的 态度、行为 和技能的培 训 以市场为导 向的动态工 作分析，激 励产品创新 与技术变革 研究对手劳 动成本，提 高可变工资 比重，注重 系统控制 以顾客满意度为 标准的岗位技能 评价与激励工资 经营战略 市场反馈 人力资源配合 薪酬体系 创新：提高 产品复杂性 ，缩短产品 的生命周期 成本控制： 注重效率， 规模经营 关注顾客： 提高顾客消 费需求与期 望值 创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 效率目标 n 是企业制定整体性薪酬战略 优先考虑的目标 。 效率等于企业工作产出与员工劳动投入的比值 。薪酬效率目标可以分解为： 劳动生产率提高的程度； 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度 等； 劳动力（人工）成本的增长程度 。 公平目标 n对外公平 ：员工薪酬总体水平上的公平性，企业薪酬 战略应当确保员工在一段较长的时期内，获得等于或 者高于劳动力市场价格的薪酬水平。 n 对内公平 ：员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战 略应当确保员工 “干什么活拿什么钱 ”，一岗一薪，同 岗同薪。 n 对员工公平 ：体现员工绩效工资与激励工资的公平 性，应当确保员工 “多劳多得，少劳少得，不劳不得 ” 。绩效工资、激励工资 n 薪酬制度设计和管理程序的公平性 。 合法目标 n遵守各种全国性和地方性的法律法规： 最低工资标准，法定福利，为员工提供安 全生产的作业条件和良好的工作环境，日 常工作、学习、休息和生活所必须的福利 和服务。 内部一致性 n 在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平 员工之间的比较。这种对比是以各自对完成企业 目标所作出的贡献大小为依据的。 决定着员工的去留； 决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高 自己的工作适应性； 决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。 外部竞争力 n企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬 水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的 过程。 n 视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标 具有双重影响： 确保薪酬足够吸引和留住员工； 控制劳动力成本，以使本企业的产品或服 务具有较强的竞争力。 员工贡献率战略 员工贡献率指企业相对重视员工的业绩水平 薪酬体系管理 n 在确定薪酬战略后，便可以构建企业的薪酬体系。 薪酬体系管理科学化 足够支付薪酬的财力 实现企业经营战略目标 企业生产力日益提高 员工知识、技能与日俱增 稳定劳资关系 吸引并留住优秀人才 提高员工满意度 企业所确立的薪酬方向和目标， 是否能够在未来的五年甚至更长的时 期内，吸引并留住企业所需要的具有 良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟 的业务骨干和专门人才。 企业的薪酬战略政策和策略，能否最 大限度地激发员工的积极性，是否有 利于提高个体和总体的劳动效率 。 企业的员工是否感受到了薪酬体系 的公平性和合理合法性；他们对薪 酬决策的形成过程是否有所了解； 绩效较好、收益丰厚、市场占有率 较高的企业是如何向员工支付薪酬 的；与同行比较，本企业的劳动成 本是高了还是低了。 基于战略的企业薪酬 分配的根本目的 从战略、制度、技术层 面看企业战略薪酬设计 1 促进企业的可持续发展 现在与将来的矛盾 老员工与新员工的矛盾 个体与团体的矛盾 2 强化企业的核心价值观 3 能够支持企业战略的实施 4 有利于培育和支持企业的核心 能力 5 有利于营造影响变革和实施变 革的文化 各种分配形式的设计 考核与分配的结合 外部竞争性 内部公平性 技术创新能力 管理创新能力 市场响应能力 在价值分配上倡导变革文化 资源配置能力 员工学习能力 响应变革能力 自我批判能力 战略层面 n 人力资源战略必须与企业的发 展战略和价值导向匹配，才能驱 使人的行为朝着企业倡导的方向 转变。在薪酬制度设计时，必须 赋予企业之 “魂 ”，只有从战略的 高度来系统化设计薪酬制度才能 达到薪酬分配的根本目的。 技术层面 技术是制度设计时采取的 方法而不是出发点。但如 果没有技术也很难设计出 能够有效运作的制度，也 会给制度的落实带来困难 制度层面 n制度是战略与理念落实的载体。 n 在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个 制度。 n 各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系 统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实 现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力 、促进内部组织的均衡发展。 交易收益和关联收益 交易收益 现金和福利的薪酬形式。 关联收益 员工的社会心理需求的满足 。 交易收益 低 高 关联收益低 高 高薪 低责任 雇佣式 高薪 高责任 宗教式 低薪 低责任 商品式 低薪 高责任 家庭式 房地产经纪人 汽车销售商 微软、惠 普、丰田 星巴克美国移民工人 第一步 评价整体性薪酬战略的内涵 企业文化与价值观，企业的内外 部环境，社会政治与经济形势，全 球化竞争的压力，员工或工会组织 的需要，企业总体战略对人力资源 战略以及薪酬的影响，现行人力资 源管理制度体系以及薪酬管理的现 状等。 第二步 使薪酬战略与企业经营战 略和环境相适应，薪酬决 策与薪酬战略相适应 第三步 将企业整体性薪酬战略的目标具体化，提出薪酬的具体 政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技 术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动 。 第四步 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在 实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变 化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动 态性和适应性。 发展战略 企业发展阶 段 薪酬战略要点 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促进 发展 合并或迅速 发展阶段 提高薪酬竞争力，薪酬高于市 场水平，内部以业绩为主，扩 大绩效工资与激励工资比重 高弹性 以绩效为导向 保持利润与 保护市场 正常发展至 成熟阶段 注重薪酬管理体系的完善，突 出内部一致性，保持一定的竞 争力，薪酬水平接近市场水平 高弹性 以绩效为导向 折衷 以能力与工作 为导向 收获利润并 向别处投资 无发展或衰 退阶段 着重成本控制，薪酬水平低于 市场水平，采取多种方法和手 段激励员工 高弹性 以绩效为导向 折衷 以能力与工作 为导向 企业文化与价值观 社会政治环境和经济形势 来自竞争对手的压力 员工对薪酬制度的期望 工会组织的作用 薪酬在整个人力资源管理中 的地位和作用 企业的经营战略、财务承受能力及其他人力资源管理体 系也是必须考虑的因素。 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 1 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 主要通过吸引和留住关键人才，控制人工成本，激励员工努力学 习，不断提高绩效来实现。 2 企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、 相互影响 3 企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4 企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 主要通过各种具体的薪酬政策和策略，从人力资源管理的角度， 支持、帮助和促进企业经营战略目标的实现。 主要表现在薪酬管理体系与企业人力资源规划，招聘与配置，培 训和技能开发，绩效考评与管理，劳动关系的确立与调整等各个 工作环节之间，能否相互协调、相互配合、相互影响、相互促进 。 在企业人力资源管理活动中，始终坚持 “ 实践 -认识 -再实践 -再认识 ” 的原则 ，不断地对薪酬体系作出必要修正、调整，才能保持正确的战略方向，实现 预定的战略目标。 企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之 间达成一致，相互匹配。 企业外部环 境与文化价 值观 企业发展方 向与经营战 略 人力资源与 薪酬战略 企业竞争优 势 薪酬战略地位的转变 企业外部环 境与文化价 值观 人力资源与 薪酬战略 企业发展方 向与经营战 略 企业竞争优 势 各种高绩效的工作制度（包括利益共享、有竞争力的薪酬 水平、培训、团队精神、员工参与管理）同时运作比某个 项目单独运作的效率要高。 1 对企业来说，薪酬战略没有最好的，只有 最适合的。 2 薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、 配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪 酬战略更重要。 3 包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积 极的引导作用，赢得企业竞争的优势 。 单项选择题：企业制定整体性薪酬战略，优先考虑的目标是 ( ) 。 (A)公平 (B)成本 (C) 合法 (D)效率 答案： D 多项选择题：属于长期激励工资制度的是（ ）。 (A)超额绩效奖金计划 (B)股票期权 (C)员工持股计划 (D)期股制度 (E)经营者年薪制 答案： BCDE 多项选择题：薪酬战略的中心任务是 ( )。 (A)确定科学的薪酬管理体系 (B)制定正确的薪酬政策 (C)采取有效的薪酬策略 (D)确保符合企业财务预算 (E)使企业获得人力资源竞争优势 答案： ABCE 单项选择题：薪酬制度的基础是实现 ( ) 。 (A)公平 (B)成本 (C) 合法 (D)效率 答案： A 多项选择题：构建薪酬战略的基本目标是（ ）。 (A)公平 (B)效益 (C)参与 (D)效率 (E)合法 答案： ADE 多项选择题：企业薪酬战略的影响因素包括 ( )。 (A)企业经营战略 (B)工会组织要求 (C)外部竞争压力 (D)员工个人需要 (E)组织文化和价值观 答案：ABCDE 多项选择题：企业薪酬战略采用的具体政策和策略包括（ ）。 (A)内部一致性 (B)薪酬体系管理 (C)外部竞争力 (D)薪酬调查方法 (E)员工的贡献率战略 答案： ABCE 单项选择题：股票期权属于 ( )（ 2010.5）。 (A)基本工资 (B)绩效工资 (C) 激励工资 (D)员工保险福利 答案： C 单项选择题：在同一企业不同岗位或不同技能水平之间， ( )是薪酬战略的决定性因素。 （ 2010.5） (A)内部一致性 (B)外部竞争性 (C)员工贡献率 (D)薪酬体系 的完备性 答案： A 单项选择题：在企业迅速发展的阶段，薪酬结构 ( )。 (A)折中，以绩效为导向 (B)高弹性，以绩效为导向 (C)折中，以能力为导向 (D)高弹性，以能力为导向 答案： B 1. 简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以 及薪酬战略和薪酬制度的关系 2. 说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术 3. 基于战略的企业薪酬分配的根本目的 4. 什么是交易收益与关联收益 5. 构建企业薪酬战略的基本步骤 6. 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 q企 业薪酬的战略性管理 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 q各种薪酬激励模式的选择与设计 q企业福利制度的设计 今天的话题今天的话题 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本论 从水平上和趋 势上对决定长 期实际工资的 基本要素给出 了令人信服的 解释，是工资 理论的主流。 n 19世纪末，西方经济学发生了一场著名的 “ 边际革命 ” ，杰文斯和门格尔两名经济学家同时提出了边际效用 理论，该理论成为现代西方经济学的主要理论基础。 边际量 增量，自变量增加一个单位，因 变量所增加的量。 边际概念举例 北京到合肥的飞机票是 990元 /张，假设飞机起飞时间临近，还有部 分机票没有售出，是否可以将飞机票降至 100元 /张呢？ n 边际收益 ：多卖一张机票给航空公司带来的收益，为 100元。 n 边际成本 ：多增加一位乘客给航空公司带来的成本，如行李托运 、饮料简餐等，为 50元。 只要边际收益 边际成本，就可以出售机票 n 以边际理论为基础，美国著名经济学家约翰 贝茨 克拉克首先提出了 边际生产力工资理论 。其前提是充满 竞争的静态社会 ： 在整个经济社会中，不论是产品市场还是要 素市场，均是完全竞争的市场，价格和工资不 由政府或串通的协议操纵； 假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或 者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同 的方法生产出同等数量的相同产品； 假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备 的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳 动力最有效地配合； 假定工人可以相互调配，并具有同样的效率，也就 是说完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工 资率，而不是多标准的工资率。 边际生产力工资理论 ：由于劳动边际生产力递减 ，工资取决于劳动的边际生产力，即工资是由投 入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的 ，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付 给该工人的工资。 劳动边际生产力递减 随着工人的人数不断增加，刚开始产 量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人 所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减 少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际 生产力最低。 边际生产力工资理论今天仍然是 最广泛流行的工资理论。 n 英国经济学家阿弗雷德 马歇尔从劳动力供给和需求两 个方面研究了工资水平的决定，提出了 均衡价格工资理论 ，认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。 从劳动力的需求看，劳动的边际生 产力递减，雇主愿意支付的工资水平 也递减 从劳动力供给看，工资取决于：劳动 者及其家属的生活费用以及接受培训和 教育的费用；劳动的负效用。随着工资 水平的提高，劳动力供给增加。 劳动负效用 ：由劳动引起的不舒适和 不愉快程度。需要用金钱和闲暇来补 偿。 工资 水平 劳动力数量 （雇佣量） 0 EP Q 劳动力 供给曲 线 劳动力 需求曲 线 集体谈判 以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方 进行的谈判。 n 第二次世界大战后，英国的庇古、美国的约翰 克拉 克等经济学家开始把集体谈判和工资的决定挂钩，出现 了 集体谈判工资理论 。 集体谈判工资理论 在一个短时期内，工资的决定取 决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 n 工会提高工资的方法： 限制劳动供给 提高工资标准 改善对劳动的需求 消除雇主在劳动力市场上的垄断 集体谈判的希克斯模式 工资率 预期罢工或关厂停产持续时 间 0 P 工会抵制曲线 雇主让步曲 线 通过集体谈判可以确定某个企业或产业部门 在各个时期的短期工资水平。 P1 n 1960年美国经济学家西奥多 舒尔茨提出 人力资 本理论 。 人力资本 体现在劳动者身 上的以其数量和质量形式表示 的资本，由劳动者的知识、技 能、体力（体质、健康状况） 等构成。 n人力资本是通过人力资本投资形成的： 有形支出（直接支出 、 实际支出） ： 教育支出 、 保健支出、劳动力国内流动支出或用于移民入 境支出、收集劳动力价格等收入的信息等； 无形支出（机会成本） ：因为投资期间不可能工 作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入； 心理损失（精神成本、心理成本） ：学习艰苦、 令人心烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要 远离朋友等。 根据 人力资本理论 ，劳动能力高的劳动者要比劳 动能力低的劳动者投入的教育培训费用多，所以 ，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作 期间，应该比劳动能力低的劳动者获得的工资收 入多。 成本（元） n 只有在人们 对人力资本多 投资所获得的 总收益，高于 其投资的成本 时，才会多投 资。 工资（ 元） A 员工年龄 收益曲线 A B 机会成 本 教育费 用 两种 不同 的人 力资 本投 资所 形成 的工 资差 别 收益曲线 B 总收益 n 美国人口经济学家恩格尔曼给出了 人力资本收益率 公式 ： C 受教育期间付出的直接费用； X0 因受教育而放弃的收入； Yi 受教育时间较长的人的收入； Xi 受教育时间较短的人的收入； n 受教育以后可以通过工作获得收入的总年数（至退休）； r 教育收益率； i 观察比较教育收益的年份数。 劳动者因为接受较长时间的教育而投入的成本或称人力 资本是（ C+X0），至少应该等于受教育后因多受教育 而多获得的收入的现值（含利息）。 薪酬差异理论 n 亚当 斯密认为每个人必须考虑 “不同工作的 利与弊 ”，在此基础上做出薪酬决策，为谋求 “纯 收益 ”最大化服务。工作岗位差异性说明了劳动 力市场存在不同薪酬的基本原因。 n 工作负面性包括：培训费用很高；工作安全性 差；工作条件差；成功的机遇少等 。 效率工资理论 n 有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这 不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本 ： 吸纳高素质应聘人员； 减少跳槽人数，降低员工流失率； 员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力 地工作； 因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免 “怠工 ” ； 减少管理及相关人员的配备。 信号工资理论 n对劳动力需求模型的修正：企业有意将薪酬 决策纳入组织发展战略中 n 对劳动力供给模型的修正：劳动者给潜在 雇主发送信息 n 人力资本、薪酬水平和薪酬混合体都可作 为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流 。 保留工资理论 n 应聘者心里都有一个工资底线，即保 留工资，某项工作的工资低于保留工资 ，那么不管这项工作的其他方面多么诱 人，他们都将拒绝接受它。 n 试图解释员工对提供的各种薪酬差异 的反映。 劳动力成本理论 n 通过自我投资（如教育、培训、 经验）来提高工作能力的人，将获 得更高的薪酬。 n 假设人们得到的薪酬都是边际产 品的价值 。 岗位竞争理 论 n劳动力成本增加的直接原因是企业必 须承担额外的培训费用。 n 在劳动力市场上，劳动者凭自身条件 而参与岗位的竞争。应聘者为增加自己 的就业机会，必然会努力地不断提升自 我，工资水平也随之增加。 n 影响企业获得劳动力的其他因素：工作之间流动的地 理障碍、工会的要求、职位空缺信息的不对称、工作风 险大小和失业率等 。 企业薪酬 水平 劳动力供 求 决定 企业支付 能力 影响 产品市场 竞争程度 产品需求 n 劳动力市场状况为企业 设计能吸纳足量员工的薪 酬水平画了一条最低线， 而产品市场又为企业的薪 酬水平画了一条最高线。 工资效益 指工资投入所产生的直接经济效益，即每支 付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反 映投入的工资成本所能得到的利润。 工资效益常用统计指标 每百元工资产品产量 = 产品产量 /工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产值 /工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 /工资总额（百元） n 工资效益可以分解为一定工资带来的劳动量和一定的劳动 量带来的产出，而产出又等于总产值减去物耗价值。 薪酬水平 企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 月度、季度、年度 薪酬外部竞争力 不同企业之间的薪酬关系，即本企业 与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。高于、低 于或与竞争对手相同的薪酬水平。 影响企业薪酬外部竞争力还体现在薪酬形式：年终分红、 员工持股计划、灵活的福利制度、个人职业发展、职位晋 升的机会、具有挑战性的工作等。 薪酬外部竞争力是企业薪酬战略决策的 基点 ，也是保障薪 酬制度体系有效性的重要策略。 影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力 的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和 企业组织三大因素。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标 ： 企业劳动力成本的控制； 各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。 跟随型薪酬策略 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 跟随型薪酬策略 力图使本企业的薪酬成本接近产品 竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接 近产品竞争对手的水平。 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不 满，导致生产率下降； 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市 场上的招聘能力； 关注同行业的市场薪酬水平是企业高 层决策者的责任，薪酬水平的合理确 定不仅关系到外部的竞争力，还关系 到内部人工成本合理确定的问题。 跟随型薪酬策略能使企业避免在产品 定价或保留高素质员工队伍方面处于 劣势地位，保持着与外部市场之间的 平衡关系。但并不能使企业在劳动力 市场上处于优势地位。是企业最常用 的方式。 领先型薪酬策略 强调高薪用人，突出高回报，以 高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力 。 n 企业采用领先策略之后，求职者的质量提高，数量上升， 跳槽率和缺勤率降低，但薪酬水平对企业的资产回报率几乎 没有影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资 可以提高资产回报率。 优点 最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力 将员工对薪酬的不满意度降至最低水平 弥补工作存在的一些困难和不足 缺点 人工成本加大，给企业带来财务压力，还影响产品和服务的竞 争力 将高薪转嫁到消费者身上 单凭领先型薪酬策略不一定挑选到最优秀的员工，也不一定为 企业带来高效益 滞后型薪酬策略 强调企业薪酬低于或者落后于市场薪 酬水平及其增速。 缺点 影响企业吸纳和留住所需要人才的能力 优点 如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入 ，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股 等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增 强，从而企业的劳动生产率也会提高。 适用 适宜在经济萧条时期，或者企业处在创业 、转型、衰退等特殊的时期采用。 混合型薪酬策略 根据不同员工群体或者不同的薪酬 形式制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时 ，更具有灵活性。 可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激 员工提高劳动生产率； 它向员工表明，公司需要有勇气承担风险的员工，并 希望他们能与企业承受冒险的压力； 它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。 n IBM基本工资仅相当于甚至滞后于竞争对手 ，业绩奖金仅与竞争对手相当，但提供众多 培训机会、多种员工援助方案等。 n 微软的基本工资是滞后型的，业绩奖金是跟 随型的，创造财富的员工持股计划确是领先 型的。 单项选择题：薪酬差异理论认为劳动力市场存在不同薪酬的基本原 因是 （ ） A. 高薪酬提高劳动效率 B. 工作岗位差异性 C. 人力资本不同 D. 传递不同的信号 答案 ： B 答案 ： C 多项选择题：现代西方工资决定理论的主要基础理论是（ ）。 (A)边际生产力工资理论 (B)均衡价格工资理论 (C)薪酬差异论 (D)效率工资理论 (E)信号工资理论 答案 ： AB 单项选择题：岗位竞争力理论认为决定企业薪酬水平的主要 因素是 （ ） A. 劳动力供求 B. 工作岗位差异性 C. 人力资本不同 D. 传递不同的信号 单项选择题：边际生产力工资理论认为 （ ）（ 2006.7） A. 工资取决于劳动生产率 B. 劳动力供给对工资水平有重要影响 C. 工人不能进行完全的相互调配，他们的工作效率有差别 D. 只有在工人所增加的产量等于付给他们的工资的时候，雇主才会停止雇佣更多 的工人 答案： D 单项选择题：因为在投资期间无法工作而放弃的收入属于人力资本 ( ) 。 (A)有形支出 (B)资本投入 (C) 无形支出 (D)心理损失 答案 ： C 单项选择题：采用 ( )型薪酬策略的薪酬成本和竞争对手最接近。 (A)跟随 (B)领先 (C)滞后 (D)混合 答案 ： A 多项选择题：效率工资理论认为，高工资反而降低劳动成 本的原因包括 ( )。 (A)增加员工的工作压力 (B)减低员工流失率 (C)增加管理人员的监控 (D)吸纳高素质人才 (E)提高员工对企业的认同感 答案： BDE 多项选择题：跟随型薪酬战略 ( )。 (A)是企业最常用的薪酬策略 (B)要确保员工在未来获得其他形式的收入 (C)根据不同员工群体制定不同的薪酬策略 (D)力图使企业的薪酬成本明显低于竞争对手 (E)使企业在吸纳员工的能力上接近竞争对手 答案： AE 1. 阐述现代西方工资决定理论 2. 阐述劳动力供求模型的修正理论 和工资效益理论 3. 掌握薪酬水平与薪酬竞争力的含 义 4. 简述跟随型、领先型、滞后型和 混合型薪酬策略。 q企业薪酬的战略性管理 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 q各种薪酬激励模式的选择与设计 q企业福利制度的设计 今天的话题今天的话题 需要层次理论 双因素理论 需要类别理论 期望理论 自我实现需要自我实现需要 尊重需要尊重需要 社交社交 (归属归属 )需要需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要 需要层次需要层次 是由美国心理学家马 斯洛于 1943年提出来的 ，是一种提出最早、影 响最大的激励理论。 需要层次与管理对策需要层次与管理对策 需要层需要层 次次 激励因素 激励因素 管理对策管理对策 生理需生理需 要要 工资和奖金工资和奖金 各种福利各种福利 工作环境工作环境 工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健； 工作时间；工作时间； 创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等 安全需安全需 要要 职业保障职业保障 意外事故的防止意外事故的防止 雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度 ； 安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度 社交需社交需 要要 友谊友谊 （良好的人际关系（良好的人际关系 ） 团体的接纳团体的接纳 组织的认同组织的认同 建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队； 建立协商和对话制度；建立协商和对话制度； 互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划； 教育培训制度教育培训制度 尊重需尊重需 要要 名誉和地位名誉和地位 权利与责任权利与责任 人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度； 表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权 自我实自我实 现现 需需 要要 能发挥个人特长的能发挥个人特长的 环境环境 具有挑战性的工作具有挑战性的工作 决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度； 目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作 马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出 人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本 符合人的心理发展过程。 人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作 用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起 主要作用的需要，以便有效地激励他们。 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精 神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到 一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更 持久的激励作用。 双因素理论是 1959年由美国的赫兹伯格提 出的，又称为 “ 激励因素 保健因素 ” 理 论。其主要内容有： 导致工作满意的因素与导致工作不满意的 因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关 , 而激励因素则与工作本身的特点和工作内 容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手 保健因素保健因素 激励因素激励因素 金钱金钱 人际关系人际关系 工作条件工作条件 公司政策与管理者公司政策与管理者 监督监督 地位地位 工作本身工作本身 成就成就 赏识（认可）赏识（认可） 责任责任 个人成长与发展个人成长与发展 传统模型：传统模型： 满意满意 不满意不满意 双因素模型：双因素模型： 满意满意 没有满意没有满意激励因素激励因素 保健因素保健因素 不满意不满意 没有不满意没有不满意 满意满意 不满意不满意 传统的传统的 “满意满意 不满意不满意 ”观念是不确切的观念是不确切的 n 麦克莱兰和亚特金森从人们想得到结果的 类别对需要分为三类：成就需要、权力需要 和亲和需要。每个人都有这三类需要，只是 不同的人身上这三种需要的比例有所不同。 成就需要 n 追求优越感的驱动力，或者去参照某种标准去追求成 就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的 责任感，愿意选择适度的奉献，喜欢能够及时得到绩效 反馈。 n提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。 权力需要 n 促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的 人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权 力和影响力。 n 提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作 用。 亲和需要 n 寻求与别人建立友善、亲近人际关系的欲望 ，亲和需要高的人往往重视别人的接受、喜欢 和追求友谊、合作等，亲和需要高的人对团队 建设有积极作用。 n 建立融洽的上下级、同事间合作关系对亲和 需要高的人具有激励作用。 期望理论的基本描述期望理论的基本描述 ： 激励力激励力 =期望值期望值 效价效价 期望理论是美国学者弗鲁姆在期望理论是美国学者弗鲁姆在 1964年提年提 出的出的 . 激励力指一个人受激励的程度。激励力指一个人受激励的程度。 效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不 满足的程度。满足的程度。 期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。 效价和期望值的不同结合会产生效价和期望值的不同结合会产生 不同的激励力量不同的激励力量 : E 高高 * V 高高 = M 高高 E 中中 * V 中中 = M 中中 E 高高 * V 低低 = M 低低 E 低低 * V 高高 = M 低低 E 低低 * V 低低 = M 低低 激励力 =M 期望值 =E 效 价 =V 期望值期望值 我能完成这 一任务吗？ 媒介值媒介值 根据绩效能否 获得回报？什 么回报 ？ 效价效价 这种（些）回报 对我有多大价值 ？是我喜欢的吗 ？ 绩效绩效努力努力 回报回报 利润分享 也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利 润分配的一种形式。 n 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸 因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织 情况、产品市场等因素。 n 利润分享能激励员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的 。 利润分享类型 除本分成制、承包制、工效挂钩、工资加劳动分红制度等 无保障工资的纯利 润分享 有保障工资的部 分利润分享 有保障工资的部 分利润分享 年终或年中一次 性分红 n 员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企 业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要 支付一定费用以弥补损失。 n 员工收入一部分是以工作时间计算的保障工资，一 部分取决于企业的利润。 n 如企业在实行计时制工资的同时，规定一定比 例让员工分享企业利润。 n 员工在一年内其他时间仍按计时工资获得报酬， 只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比 例进行分红。 96 年终或年中一次性分红 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是 在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分 红。 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 魏茨曼教授提出的。 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的 工资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分 成制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩， 实际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深 圳蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的 工资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 n 根据企业人员需要的特点，对企业人员可采取内部激 励与外部激励相结合的措施。 n 人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外接刺激迫使 它行动 n 内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无需外力驱使 n 内部激励使人在行动中获得愉悦和满足 特 征 n 工作本身 ：喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工 作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等 n 工作结果 ：业务成就、创新、团结、参与等 n 个人因素 ：个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲 望等 n 其他 ：闲暇时间、与上级的良好关系等 因 素 n 外部激励是指由外在动机引起的人的行为。 外部激励 n 外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为 n 需要外力驱使 n 外部激励通过将行为结果和渴望回报联系起来达到刺激人 采取行动的目的 特 征 n 物质报酬激励 ：基本工资、绩效工资、奖金、福利待 遇、分享系数等 n 非物质报酬激励 ：赏识、荣誉、地位、培训、晋升和 良好的工作条件与环境等 n 其他 ：惩罚和监督 因 素 员工激励措施 激励 内部激励 外部激励 工作本身 工作结果 个人因素 其他因素 喜欢的工作、富于挑战性、工作丰富 化、工作自主性、工作稳定性、工作 交流与反馈、学习与成长机会 业务成就、创新、团结、参与 个人目标设置、个体发展、自我实现 、帮助他人的意愿 闲暇时间、与领导的关系 基本工资、绩效工资、奖金、福利待 遇、分享系数 赏识、荣誉、地位、培训、晋升、良 好的工作条件 惩罚、监督 物质报酬 非物质报酬 其他因素 n 研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞 争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保障，是企 业发展的动力源泉。 n 工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智 力 n 工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以 在短时间予以衡量 工作价 值的衡 量 n 通常是高学历，并且是经验丰富的人才 n 重视工作成就和工作内容（志趣相符） n 自我期望较高，对工作环境要求也较高 人员素 质的特 殊要求 具体的薪酬政策和策略 n 研 发人员的薪酬着眼于外部具有竞争性，薪酬取 决于市场的供需情况 n 市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程 人员的薪酬要高 n 特别激励措施：产品开发成功时，可酌情给予产 品开发奖金，或根据贡献的效率增幅给予一定的利 润分享，可以鼓励其自身价值的体现，又能影响这 部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业 中的充分发挥 企业各类人员分配的难点 高级主管的薪酬 n 高级主管是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环节， 是落实企业方针、目标的重要组织者。 n 工作价值取决于部门的职权及管理幅度 n 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效 工作价 值的衡 量 n 通常是较资深且多专长的人员 n 较多是重视 “名 ”甚于 “利 ” n 擅长沟通、领导及规划 人员素 质的特 殊要求 n 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力 n 薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金 n 通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金 n 通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等 n 通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、 弹性工作时间等 具体的 薪酬政 策和措 施 企业各类人员分配的难点 销售人员的薪酬 n 销售人员是企业掌握市场信息，贯彻 “以销定产 ”原则基础上的超前力量， 是实现企业经营计划目标的重要前提。 n 工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能 n 工作价值取决于企业整体的绩效 工作价 值的衡 量 n 通常是年富力强、知识面广、多专长的人员 n 销售人员较多的是重视 “激励成果 ”及 “承诺 ” n 擅长沟通和对信息的定夺 人员素 质的特 殊要求 n 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享 n 由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程 人员要高 n 对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金 具体的 薪酬政 策和措 施 n 不断完善企业员工的薪酬激励方案 n 提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案 n 充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能 评价薪酬制度的目的 优化薪酬制度的特征 n 简单明了，便于核算 n 工资差别是可以认同的 n 同工同酬，同绩效同酬 n 至少能保证基本生活 n 对企业未来有安定感，能 调动工作积极性 劳动者的角度 n 提高企业的经济效益 n 发挥员工的劳动潜能 n 有助于员工之间的团结协作 n 能够吸引高效率、合格的劳动力 企业的角度 n 需要提前对被调查者进行必要的培训 n 方式：问卷调查、直接面谈、聘请专业咨询公 司进行员工满意度调查以及薪酬市场调查 员工 薪酬 满意 度调 查 n 首先要了解企业的战略、组织结构 和工作流程 n 其次要掌握企业工资总额和有关的 财务数据 n 最后要明确企业薪酬制度的内容和 各类员工的薪酬水平 调查分 析 工资 方 案 评 价 内 容 n管理状况评价 ：是否每年一次工资调查；是否听取 员工意见；是否定期修订等。 n 明确性评价 ：工资表是否明确；在工资提升和发奖 金时是否进行人事考核；各种规章是否完备；津贴种 类是否过多。 n 能力性评价 ：是否采用工作工资或能力工资；是否 进行职务分析与职务评价；是否通过能力或技能测评 、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。 n 激励性评价 ：是否根据目标（生产量）、利润额等 确定业绩工资或奖金；奖金是否采用利润分配或业绩 奖励方式。 n 安全性评价 ：工资水平是否达到生活费用水平要求 ；工资水平是否达到市场一般水平；工资提高率是否 高于劳动生产率的提高率；工资总额占销售额或总成 本等的比例是否合适。 在激烈的市场竞争中，企业应当从自身的内外环境和 资源条件出发，根据企业薪酬战略决策，注重人力资 源管理制度的创新，不断充实和完善内部薪酬体系， 保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占领人才市场 的制高点，最终赢产品与服务的竞争优势。 单项选择题： ( )属于保健因子。 (A)成就感 (B)更多的责任 (C)认同感 (D)工作的安全感 答案 ： D 多项选择题：外部激励包括 ( )。 (A)自我实现 (B)监督 (C)工作具有挑战性 (D)惩罚 (E)与领导的良好关系 答案： BD 单项选择题：评价薪酬制度的目的不包括（ ）。 (A)不断完善薪酬激励方案 (B)提出更适合企业的薪酬激励方案 (C)实现员工参与职能 (D)充分发挥薪酬制度的保障与激励功能 答案： C 多项选择题：企业利润分享的具体形式包括（ ）。 (A)无保障工资的纯利润分享 (B)有保障工资的部分利润分享 (C)按利润的一定比重分享 (D)年中或年终一次性分红 (E)管理层股票收购分享 答案： ABCD 1. 阐述各种激励理论、分享理论的内容 2. 企业激励措施的种类 3. 企业各类人员薪酬分配的难点 4. 企业薪酬制度评价的目的与特征 5. 工资方案评价主要内容 q企业薪酬的战略性管理 q各种薪酬激励模式的选择与