某大型地产企业组织设计中期汇报

WORKING DRAFT Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time 华夏幸福 基业组织设计项目 中期汇报 汇报文件 2013年 9月 24日 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 1 内容 组织设计议题讨论 舰长培训班 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 2资料来源 ：小组分析 组织设计项目 需要重点回答 以下 四 个 方面的问题 描述 如何理顺 “ 条 ” 与 “ 块 ” 的 分工与协作，以确保管理效 率 和 质量并重？ “ 条 ” （即各业务条线）与 “ 块 ” （即各大区和平台）之间该如何协 调以确保效率最高、管理质量（或结果）最优？ 大 区 层面能否通过设置董事长、总经理两类关键岗位，以实现 “ 政府 关系维护 ” 和 “ 平台经营业绩 ” 并重？ 大区 /平台的各职能部门与各业务条线之间汇报关系是怎样的？ 大 区 /平台与各职能部门之间的职责分工和授权该如何优化？ 2 如何实现产业 “ 端到端 ” 的 统筹，避免项目管理碎片化 ？ 组织设计应 如何 优化来打破 业务条线各自为政的 局面，确保平台对单 一产业新城项目的 “ 端到端 ” 的统筹，使平台成为真正的 “ 经营主体 ” 和 “ 利润中心 ” ？ 为了实现这样的目标平台和大区应如何设置相关的业务和职能部门？ 1 针对不同发展阶段的平台， 组织设计该如何灵活变通？ 组织设计如何针对处于 “ 启动期 ” （如签约后至开发前 2年）、 “ 稳 定期 ” （如开发 3-5年）、 “ 成熟期 ” （如开发 5年以上）的不同平台 的需求来调整？ 组织架构如何针对不同规模的平台（如百亿级平台，十亿以下平台） 来调整？ 3 组织设计的结果对现有的组 织和干部队伍有何影响？ 基于新的 组织设计，如何优化现有的关键业务流程和授权体系，尤其 是对产业新城在平台层面的端到端的统筹，以确保经营主体和利润中 心真正地下沉 ？ 基于新的组织设计，经营团队和干部（ A类干部）存在多少缺口？该 利用哪些途径来弥补这些缺口？ 4 今日关注议题 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 3 组织设计的原则 业务要实现端到端的管理1 做大做 强大区、片 区和平台，经营主 体下沉，成为完整的利润中心3 各个组织部门有明确定位（利润中 心、虚拟的利润中心、成本中心）2 总部需更好发挥教练员和裁判的角色4 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 4 关键组织设计议题（ 1/2） 一级单位 的组织设 计 股份公司的总部和业务集 团 的 区分 1+3+2+1 的业务集团架构： 一个产业新城集团、三个配套业务集团（ 产业发展、工业地产、城市发展）、两个地产集团（住宅地产、商业 地产）、一个共享服务中心（物业集团） 十个总部职能（中心）： 战略管理、拓展 、成本合约、集中采购、 品 牌、财务、融资 、组织发展、人力资源、计划运营 关键组织议题 初步形成的共识 大区的治理架构和汇报归属 大区分设董事长和总经理 董事长 负责政府和高端客户 关系，对大区业务负责 总经理统管端到端规划、业务和运营，并向董事长汇报 组织的汇 报归属和 分工 股份公司一级组织的定位 利润中心： 产业新城集团、 大区、 平台、地产集团、物业 集团 虚拟的利润中心 ：产业发展集团、城市发展集团 成本 中心： 各总部 职能 大区总牵头区域发展和 规划，负责区内 利润（直接利润和移转利润） ，监督、协助平台总推动端到端的建设工作并确保产出（土地） 平台总牵头执行平台内建设工作（基建和公建），交付资源（土地） ，确保客户满意 大区住宅总负责地产利润，确保地产质量和地产客户满意 产业集团、城市建设集团负责提供专业服务（如：招商、技术支持等 ），满足大区平台业务推进需求 各业务集团、大区和平台的 分工 各 业务 集团、大区、和平台 的汇报归属 关系 产业发展和城市发展集团成为大区和平台的服务提供商，地产集团（住 宅和商业）向下整合地产业务；大区地产总直线汇报各地产集团总，虚 线汇报给大区总 产业新城集团和大区 在产业新城业务之外， 需承担部分 地产收入 指标 1 2 3 4 5 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 5 关键组织设计议题（ 2/2） 大区的划分 大区 的组织配置 平台 的组织配置 大区和平 台的区分 及建制 其他一级 单位组织 设计 关键组织议题 成本 合约 中心和集中采购中心 组织架构 产业新城集团的组织架构 地产集团的组织架构 产业发展集团的组织架构 城市 发展集团的组织 架构 以省市 级行政区划为 基础 ，参考业务量，将固 安大区一分 为二，天津武 清、秦皇岛市昌黎区域 独立 划分为八个大区 和三个 总部直属 区域 清晰部门定位，形成业务、职能、和地产三个板块，突出 事业发展部门，整并部门建制形成大区标准架构 为 5+3+1 的 格局 平台标准架构：清晰部门定位为业务和职能板块 ,为 5+1+1 格局 初步形成的共识 成本采购和集中采购定位 为总部职能 部门，具体 执行功能 下沉到大区和平台，在总部层面仅保留以下功能： 设置、制定业务流程 进行成本管控，包括招、投标，集中采购 等 清晰部门定位，形成业务和职能两个板块，对大区及平台 下属工作直线管理 通过部门新增和升级，完善地产集团功能，使其有能力成 为独立利润中心 明确产业发展集团部门雇佣业务模式，分成总部职能、产 业促进和硬件配套三个板块，建立虚拟利润中心 考核 标准 明确 城市 发展 集团部门雇佣业务模式， 分成研发、建设、 经营、支援四个 板块，建立虚拟利润 中心 考核 标准 6 7 8 9 10 11 12 13 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 6 项目 组已完成大部分的组织设计征询访谈，并总结的主要的反馈意见 已完成的访谈 区域本部总经理 产品 本部总经理 产业 发展集团总裁 产业发展集团副总裁 城市发展 事业 部总经理 大区总 赵鸿靖 陈 怀洲 轷震宇 赵威 刘 丹 马万军 工业 地产副总裁 大区总 平台总 平台 总 张 学军 邓力 林俐 刘 兵 已约定的访谈 对股份公司整体架构和改进方向表示赞同 集团总部和业务条线的区分 各业务条线的定位和汇报关系 整体组织规划设计方向 关键 问题 仍需讨论： 产业新城和 地产集团对于地产业务的 KPI 应如何划分？ 地产和大区同意以住宅的 收入 指标作为双 方在地产的共同业绩指标 大区同意 25% 的 KPI 权重 住宅集团认为 30% 的业务指标较为合适 内部服务商（如：城市发展、产业发展）的 工作质量应按什么标准来评判及由谁评判？ 成本合约和 集中采购 是否应由股份公司直接 管控？ 大区、平台总的能力是否能够符合需求？ 资料来源 ：管理人员访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 7 现有业务组织设计工作计划 2013 09 10 召开跨职能、大区 /平台研讨会，完善业务 授权优化方案 麦肯锡、运营部 梳理、优化相关关键业务授权（自总部至 平台） 麦肯锡、运营部 召开跨职能、大区 /平台研讨会，修订关键 业务流程方案 麦肯锡、运营部 梳理、优化相关关键业务流程 麦肯锡、人事部 总裁办 完善、固化组织设计方案 麦肯锡 总结研讨会成果，完善组织设计 “ 征求 意见稿 ” 麦肯锡 召开跨职能、大区 /平台研讨会 麦肯锡 总结闭门会议成果，完善 “ 自上而下 ” 的 组织设计原型 麦肯锡 召开闭门研讨会 麦肯锡 总结前期研讨成果，设计新组织雏形 麦肯锡、运营部 牵头部门任务 人事部 测算 经营团队和干部需求 缺口 人事部、麦肯锡 组织设计方案全公司发布 人事部、麦肯锡 制作宣贯资料 麦肯锡、运营部 召开跨职能、大区 /平台研讨会，完善业务 授权优化方案 麦肯锡、运营部 设计业务部门绩效考核指标体系优化方案 现有业务 组织 设计 优化关键 业务 流程 优化关键 业务 授权 优化业务部门 绩效考核指标 体系 组织设计 方案 宣 贯 经营团队 建设 和 干部培养 目前进展 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 8 地产 集团 产业发 展集团 股份公司整体 组织 架构设计 区分为业务集团、总部职能和共 享服务中心三大模块 董事长 总裁办公室 总裁 审计监察中心 常务副总裁 经营管理委员会 董事会办公室 经营决策委员会 融 资 中 心 拓 展 中 心 集 中 采 购 中 心 产 业 新 城 集 团 品 牌 中 心 人 力 资 源 中 心 财 务 中 心 计 划 运 营 中 心 市 政 物 业 集 团 资 产 投 资 管 理 中 心 城 市 发 展 集 团 工 业 地 产 产 业 发 展 商 业 地 产 住 宅 地 产 京南大区 1 京西 大区 1 京东大区 1 廊坊 大区 1 沈阳 大区 1 武汉 大区 1 浙江 大区 1 1+3+2+1 业务集团 总部职能 设置 在表外 组 织 发 展 中 心 1 战 略 管 理 中 心 江苏 大区 1 天津武清 北京丰台 1+3+2+1 的业务集团 架构：一个产业新城 集团、三个配套业务 集团、两个地产集 团、一个共享服务中 心 物业集团 下设 市政和地产 物业两部分 成 本 合 约 中 心 共设十个 总部 职能：战略管理、 拓展、成本 合约、 集中 采购（取 消工程中心，增设成本合约和集 中采购中心）、 品牌、财务、融 资、 组织发展（新设）、 人力资 源、计划运营 大区归属在产业新城集团 下，命名以省市级为基础 ，固安大区一分为二，天 津武清区域 独立 ,形成八个 大区，三个总部直属区域秦皇岛昌黎 1 各大区 所辖平台 详见后 页 资料来源 ：小组分析；人力资源部门访谈；管理人员访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 9 总部十个职能中心的定位和职责 资料来源：小组分析 战略管理中心 拓展中心 职责 成本合约中心 集中采购中心 品牌中心 财务中心 融资中心 组织发展中心 人力资源中心 计划运营中心 开拓、发展股份公司 尚未开展业务的崭新区域 通过前瞻性研究评估现有业务条线所面临的机遇和挑战，寻找新的 成长空间，决定股份公司未来发展方向 设置、制定标准化 流程，通过分级授权的方式全面 负责股份公司的 成本管控和合约管理 设置、制定标准化流程，通过分级授权的方式全面负责股份公司的 招、投标和集中采购 制定营销策略，协调各业务集团 共同 打造股份公司的整体品牌形象 负责 股份公司的财务管理、会计核算和经营计划统计，并直线管理 各业务集团下设的财务部 根据股份公司的资金需求，提供、实施融资成本预算和解决方案， 优化资金结构 根据股份公司的发展状况和未来方向，设计、配置各级组织架构和 部门职责 根据股份公司的发展状况和未来方向，设计各级岗位编制和人员配 置 ，并直线管理各业务集团下设 的人力资源部 推动股份公司各业务条线的 计划运营管控，管控业绩完成情况、关 键节点、质量等等 1 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 10 地产 集团 产业发 展集团 董事长 总裁办公室 总裁 审计监察中心 常务副总裁 经营管理委员会 董事会办公室 经营决策委员会 融 资 中 心 拓 展 中 心 集 中 采 购 中 心 产 业 新 城 集 团 品 牌 中 心 人 力 资 源 中 心 财 务 中 心 计 划 运 营 中 心 市 政 物 业 集 团 资 产 投 资 管 理 中 心 城 市 发 展 集 团 工 业 地 产 产 业 发 展 商 业 地 产 住 宅 地 产 组 织 发 展 中 心 战 略 管 理 中 心 成 本 合 约 中 心 股份公司 整体组织架构设计 利润中心虚拟 的利润中心 成本中心 设计原则 战略管理、拓展 、成本合约、 集中 采购、 品牌、财务、 融资、组织发展、人力 资源和计划运营定位为成本中心 市政物业集团的市政部分作为利润中心，主要面向外部客户，地产部分作为成 本中心，主要面向内部客户 大区作为最小的利润单位，直接汇报产业新城集团，利润的来源包括区域内土 地、产业开发和住宅开发增值（内部收入移转） 地产集团面向终端的客户，掌管大区住宅事业部和片区， 为 独立的利润中心 产业发展集团和城市发展集团收入来源为大区产业开发和公共建设返款（内部 收入移转） 2 京南大区 1 京西 大区 1 京东大区 1 廊坊 大区 1 沈阳 大区 1 武汉 大区 1 浙江 大区 1 江苏 大区 1 天津武清 北京丰台 秦皇岛昌黎 1 各大区 所辖平台 详见后 页 资料来源 ：小组分析；人力资源部门访谈；管理人员访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 11 组织汇报条线归属 大区管理职能设置和汇报归属 资料来源：小组分析 大区 汇报归属 汇报方式 3 产业新城集团设立董事长和总裁，而其他的业务集团 （产业发展、城市发展、地产）仅设立总裁 董事长 总经理 常务副总裁 平台 大区 产业新 城集团 董事长 总裁 大区向产业新城集团汇报 设置大区 董事长 和 总经理 董事长：政府关系、高端产业客户关系，对大 区业务负责 总经理：大区端到端的统筹和日常运营，并向 董事长汇报 产业新城集团为利润中心，和大区共同对利润负责 大区 总经理对大区的各项业务进行统筹 规划，并向 产业新城集团汇报 董事长 和 总经理可以视情况兼任 评估 确保大区的产业新城规划质量 明确分层授权 ，清晰决策流程 业务汇报架构改动较大，需进一步沙盘推演，斟 酌人力配置和设岗 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 12 大区 、 平台及大区地产的分工 制作 (规划 ) 剧本 (产业 ) 演员 (公建 ) 道具(基建 ) 布景 产出 (地产 ) 票房(土地 ) 影片 销售 (政府 ) 影评人 (个人客户 ) 观众电影公司 （集团） 牵头执行 发行商（大区 地产 /产业总 ） 导演 （ 平台总） 制片人（大区董事 长 /总经理） 把关 把关把关 协助 协助 (企业客户 ) 观众 4 (拓展企发 ) 影片许可证 资料来源 ：小组分析；管理人员访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 13 大区和平台关键负责人的分工4 大区董事长 /总经理 扮演制片人的角色 ，负责大区内的拓展和企发，制定开 发 策略和规划，运用产业新城封装模型，进行沙盘 推演 监督、支持 大区内平台的 运营，对基建、公建、产业发 展等具体开发业务进行把关和协助 董事长 /总经理全面掌握大区 内平台端到端的运营（ 从 拓展 到 销售），对于营 收、成本和客户（观众 /个人客 户）负责 ， 形成 环闭 的 利润 中心 具体分工 平台总 大区地产 /产业总 平台总扮演导演的角色 ，负责 平台 内 的拓展和企发， 根 据 预算（平台总提出预算，大区总审批 ），拟定 开发策 略和 规划 完成 基建、公 建、产业发展等土地开发的具体执行 工作 ，并对客户负责（影评人 /政府 ） 大区地产总和产业总扮演发行商的 角色 ，对客户 （观众 /个人及企业客户 ） 负责 大区地产 总全面负责 大区内地产项目的统筹、建设、销 售 资料来源 ：小组分析；管理人员访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 14 地产集团，大区和产业新城集团的主 要分工 审批监督 指导 意见输入 牵头执行 知 会 销售执行住宅 楼 盘建设 排定住宅 开发时程 设定平台 住宅开发 方案 产 业 新 城 集 团 集团 大区 平台 地 产 集 团 集团 大区 片区 审批 牵头执行 提供意见 输入（有 否决权） 提供意见 输入（有 否决权） 指导 审批 知 会 监督 指导 监督 牵头执行 提供意见 输入（有 否决权） 审批 指导 牵头执行 知 会 知 会 意见输入 监督 指导 监督 牵头执行 监督 平台区域住 宅配置规划 提供土地 资源 向当地政府 申办住宅开 发手续 提供意见 输入（有 否决权） 审批 指导 牵头执行 审批 指导 审批 牵头执行 提供意见 输入 提供意见 输入 协助执行 协助执行 指导 牵头执行 4 资料来源 ：小组分析；管理人员访谈 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 15 各业务集团、大区和平台的组织定位和经营业务 资料来源：小组分析 利润中心 虚拟利润中心 地产 集团 产业新 城 集团 大区 产业发 展集团 城市发 展集团 平台 利润中心： 汇总归结各 大区利润 及未划归大区的 新业 务利润 ，目标实现集团层面利润最大化 利润中心 ： 归结区内所有发展项目的利润。其中 ， 地 产项目 需与地产集团按比例 分享利润 利润 中心： 实现 平台向下项目利润最大化。平台区域 内地产项目利润与平台无关 虚拟利润中心 ： 向大区收取 服务费用 作为组织 收入， 实现组织收入最大化和服务高 满意度 虚拟利润中心： 向大区收取 服务费用 作为组织收入， 实现组织收入最大化和服务高 满意度 利润 中心： 归结大区和片区级别的地产开发项目利润 ，实现利润最大化。大区地产与大区分成 进行新区域的研发、拓展、规划和企发 对各大区的计划进行指导审批 负责区内研发、拓展、规划和企发 邀请业务集团团队进行区域开发 与大区地产合作地产开发 负责区内研发和规划 与产业发展和城市发展下派团对合作项目开发 应邀 向大区 和平台 下 派 团队 提供 产业 规划、招商、 运营 服务 直接管理大区地产部和片区 大区地产参与讨论区内地块规划，与大区总合作开 发区内地产项目 组织定位 经营业务 应邀 向大区 和平台 下 派 团队 提供公共建设 服务 5 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 16 大区 统筹端到端规划，地产集团向下整合 ， 其他 集团成为服务提供商 资料来源：小组分析 描述 大区、平台和产业发展集团、城市发展 集团 之间没有 汇报关系 地产集团对区域地产业务直接 管理负责，大区与之共 担目标，在拓展规划时考量地产需求 大区的产业发展部和城市发展部对平台相应业务起指 导、监督的作用 产业发展集团和城市发展集团应区域邀请下派团队协 同开发，并对 团队工作质量 向区域负责 产业发展大区总监 统筹区域内的业务团队，推动 产业 园 整体开发 产业发展集团和城市发展集团向平台下派团队 平台相应部门（甲方）雇佣集团下派团队（乙方），协 同进行开发业务 区域业务负责人由大区或平台进行任免及考核，业务集 团提供建议和意见 集团下发团队由集团进行任免及考核 示意 组织机构汇报归属 人员配备方式 以产业发展为例： 平台 平台总 平台 产业总 产业园区招商 运营团队 集团 产业发 展集团 雇佣 直接 汇报 虚线汇报 利润中心 虚拟利润中心 集团 产业发 展集团 城市发 展集团 大区 大区 产业 城市 建设 平台 地产 集团 大区 地产 产业新城集团 平台 产业 平台 城建 片区 产发业 务团队 城 发业 务团队 5 产发 大区 总监 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 17 产业新城集团下各级职 能部门名称如何统一？ 大区 地产 事业 部 大区 与平台各部门间的矩阵汇报结构 资料来源： 小组分析 实线汇报 虚线汇报 雇佣 产业新城 集团 大区 产业发 展集团 城市发 展集团 地产 集团 物业 集团 拓展 中心 战略 发展 中心 大区 产业 中心 城市 建设 中心 运营 管理 中心 人力 资源 中心 财务 中心 产发 大区 总监 平台 投资 服务 部 研发 规划 部 平台 产业 部 平台 建设 部 平台 城市 运营 部 综合 管理 部 市政 运营 理管 部 产发 业务 团队 城发 业务 团队 5 城市 运营 中心 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 18 实线汇报和虚线汇报的区别 大区地产 对 大区和地产集团 资料来源：小组分析 大区地产对大区和地 产集团的汇报 关系 大区 地产集团 大区 地产 地产集团 （实线） 大区 （虚线） 5 考核薪酬 “ 负责绩效合同 ” 有业绩评级的最终决定权 决定工资 和 75%奖金 掌握 25%的 KPI（ 如 ：回款、规划 ）和部分奖金 聘用任免 决定 人员 聘用 任免 对于聘用、任免有 否决 权 标准 设置 设定具体职位的标准 提供培训 保证 员工 遵守 作业 标准 工作安排 设定大部分的工作 提供日常指导和解决问题 成本预算 负责所有员工相关的成本预算 对于年度预算编制有建议权 提拔晋升 部门人员 职业规划 话语权 决定 人员职涯发展路径和岗位 对于提拔、晋升 有 否决 权 组织结构 向治理机构建议新组织结构和职位定义 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 19 75% 25% 75% 25% 大区端到端统筹新城和住宅业务，产业新城将承担部分住宅指标 资料来源： 小组分析 常务副总 裁 5 关键 KPI 地产 产业 新城 产业新城、大区在产业新城业务之外，需负责部 分地产收入指标，平台则侧重土地指标 产业新城集团 地产集团 大区地产 100% 75% 25% 100% 片区 100% 平台 大区 土地 地产 集团、大区地产和片区负责 100%住宅 业绩 指标（收入、利润、质量等） 大区地产虚线汇报给大区，负责提供大区 的住宅业绩（收入）指标 大区需统筹产业新城端到端的开发，同时 背负部分住宅 指标 +70%产业新城相关指标 20-30%的住宅收入回款指标和土地供给 （定量指标和时程） 平台需统筹住宅土地供给 定量 指标 供给时程 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 20 各业务集团、大区和平台层面职务及分工建议 现有区域研发 新区拓展 现有区域拓展 新区规划 现有区域规划 基建 公建 新区企发 现有区域企发 产业发展 地产 产业新城集团 大区 产业发展集团 产业发展业务团队集团总 区域研发总开拓发展总 产业发展总平台城建总平台产业总研发规划总平台总城市建设总大区产业总研究规划总拓展企发总大区总 城市发展总 城市发展业务团队 地产集团总 大区地产总 片 区总 新区研发 平台 城市 发展集团 地产集团 责 责 审 审 审 审 审 审 责 审 责 审 审 审 审 审 审 审 协 责 责 责 责 责 责 责 协 协 协 协 协 协 审协 责 责 责任 人责 协作人协 审批人审 责 责 责 协 协 协 协 协 协 协 协 协 协 协 协 5 审 审 审 工业地产总 协 协 企发总 资料来源：小组分析 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 21 根据行政区划和 2015年 回款 预算，划分为八个大区 和三个总部直属区域 6 怀来 涿州涿鹿 涞水 廊坊市 保定 市张家口 市 京南 大区 大厂 香河 滦平 廊坊市 承德市 秦皇岛市昌黎 京 东 大区 市 区 开发区 空港新区 永清 廊坊市 廊坊 大区 北京市 丰台 于洪 沈北浑南苏家屯 沈阳 市 沈阳 大区 无锡 句容镇江 无锡 市 江苏 大区 镇江市 嘉善 嘉善 市 浙江 大区 武汉 市 武汉大区 文安 4 牛驼 3 10 霸州 6 20 10 210 8 64 9 99 0 28 7 34 6 19 30 5 8 15 15 3 8 0 125 29 固安 29 1302 1111 5 倍 2-5 倍 2 倍 13-15年 增长倍数 平台 2 4 15 年预算回 款数 （ 亿元） 36 251 18 274 22 180 5 8 18 23 5 41 产 业 住 宅 1 固安西片 区 2 固安片区 京 西 大区 6 20 文登 威海 市 天津市武清 9 资料来源 ：计划运营中心 2013-2015回款统计；小组 分析 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 22 大区标准架构：清晰部门定位，形成业务、职能、和地产三个板块 ， 为 5+3+1的格局 资料来源：小组分析 业务 职能 地产 运 营 管 理 中 心 城 市 建 设 中 心 拓 展 中 心 战 略 发 展 中 心 城 市 运 营 中 心 大 区 地 产 中 心 大 区 产 业 中 心 地产集团 财 务 中 心 人 力 资 源 中 心 大区总 基 础 运 营 部 公 建 运 营 部 城 市 品 牌 运 营 部 城 市 活 动 部 区 域 拓 展 部 企 业 发 展 政 府 事 务 部 策 划 部 规 划 部 7 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 23 大区各部门的定位和职责 资料来源：人力资源部门访谈 负责 大区 内 土地 供给目标 统筹 各平台的土地 指标 维护政府 关系 拓展中心 统筹 各平台目标、策略和开发方案 对 各平台定位和未来发展进行规划审核战略发展中心 职责定位 裁判员 教练员 运动员 大区产业中心 对 各平台产业发展规划需求进行统筹和把关 ，落实目标 对接 产业发展集团的大区产业发展部，对区内各平台产 业发展服务进行总把关、监督和审核 城市建设中心 对 各 平台基建 规划需求进行统筹和 把关 对接 城建集团的大区城建部，对区内各平台产业发展服 务进行总把关、监督和审核 城市运营中心 与物业公司和城市发展集团接口统筹各平台基建、公建 项目运营 指导各平台举办城市活动，推广城市品牌 运营管理中心 根据 各 平台情况 编制汇总确立 大区 运营 计划 ， 提交集团 审批 管控各 平台业绩完成情况、关键节点和 质量 7 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 24 平台标准架构：清晰部门定位为业务和职能板块 ,为 5+1+1格局 资料来源：小组分析 平台 研 发 规 划 部 平 台 城 建 部 投 资 服 务 部 平 台 产 业 部 综 合 管 理 部 市 政 运 营 管 理 部 物业 集团 业务 职能 平 台 城 市 运 营 部 8 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 25 平台各部门的定位和职责 落实土地指标 维护政府关系、服务重要客户投资服务部 制定区内经营规划和开发规划 制定 区内产品设计研发规划部 职责定位 裁判员 教练员 运动员 平台产业部 制定年度产业发展计划 作为甲方，雇佣产业发展集团下派团队，推动产业发展 运营、维护已建产业园区 平台城建部 制定年度城市建设发展计划 作为甲方 ，雇佣城市发展集团下派团队，推动城市建设 平台城市运营部 基础设施运营 公建运营 举办城市活动，打造城市品牌 综合管理部 执行上级指令，管理平台人力资源、财务和运营 8 供讨论 资料来源：人力资源部门访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 26 成本合约中心和 集中 采购 中心组织架构 资料来源：小组分析；管理人员访谈 将股份公司下属的 工程中心拆分为 成本合约中心和 集中 采购中心，并定位为总部职能 部门 将原工程中心的具体执行功能 下沉到大区和平台，在总部 层面仅保留以下功能： 设置、制定业务流程 进行成本管控 ，包括签订合约，招、投标，集中采购等 集 中 采 购 中 心 成 本 合 约 中 心 招标部 9 采购 部 分管 副总裁 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 27 产业新城集团组织 架构10 城 市 建 设 中 心 产 业 促 进 中 心 经 济 发 展 研 究 院 城 市 运 营 中 心 计 划 运 营 中 心 财 务 中 心 人 力 资 源 中 心 研 发 中 心 企 业 发 展 中 心 董事长 总裁 城 市 产 业 综 合 体 部 产 业 新 城 部 京南 大区 京西 大区 京东大区 廊坊 大区 沈阳 大区 武汉大区 浙江大区 江苏大区 北京丰台 天津武 清 秦皇岛昌黎 区 域 管 理 部 资料来源：小组分析 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 28 产业新城 集团各部门的定位和职责 统筹 把 控产业新城资源，制定土地供应计划 维护政府关系企业发展中心 编制产业新城战略计划及空间规划 领导 各区域执行经营计划和开发策略 提供产品 线标准化、模块化方法 研发中心 职责定位 裁判员 教练员 运动员 城市建设中心 负责推动区域基建，审核大区和平台基建项目方案 指导考核大区及平台城市建设 产业促进中心 研究大区平台发展规划、用地规划 委托产业发展集团提供产业服务和工业地产的运营开发 城市运营中心 负责建立并落实城市运营体系 指导考核大区及平台城市运营 经济发展研究院 负责产业新城经济政治战略方向和产业的前期研究 负责未来产业新城产品的孵化 区域产业规划及落地监管 计划运营中心 推动对区域产业新城的计划运营管控，管控业绩完成情况、关键节点、质量等等 10 供讨论 资料来源：人力资源部门访谈 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 29 地产集团 组织 架构 地产集团 市场研究中心 营销与品牌中心 商业发展中心 人力资源部 与管理中心产品 线 设计 工程中心 客户管理中心 财务部 运营管理中心产品研究院 代建管理中心 升级 新增11 京南大区 1 京西 大区 1 京东大区 1 廊坊 大区 1 沈阳 大区 1 武汉 大区 1 浙江 大区 1 江苏 大区 1 天津武清 1 北京丰台 1 秦皇岛昌黎 1 1 此处所示为产业新城的大区划分，各大区所辖平台 详见后 页 地产集团 的 区域 划分 是 否需要在产业新 城的大 区基础上有所调整？ 资料来源：小组分析 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 30 地产集团各部门的定位和职责 对地产市场进行前瞻性研究 提供 产品线标准化、模块化方法产品研究院 打造地产集团的品牌形象 制定整体营销策略，并审批、指导各地产事业部的活动 策划 营销与品牌中心 职责定位 裁判员 教练员 运动员 客户管理中心 制定标准，垂直管理各地产事业部的客户服务工作，并 进行指导和监督 工程中心 通过分级授权的方式进行合约 管控和招标采购 制定标准，对工程项目的质量、进度、成本等各方面进 行管理和监督 代建管理中心 落实代建项目的施工方 负责监督施工方，管控代建项目进程和质量 商业发展中心 负责 商业地产的业务孵化，包括社区 商业项目和区域性 商业综合体 对 商业地产项目进行统筹和指导 运营管理中心 推动 各地产事业部 的运营管理，管控业绩完成情况、关键节点、质量等 11 资料来源：人力资源部门访谈 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 31 地产大区标准架构 大区地产事业部 片区 1 成本合约中心设计管理中心 工程中心 营销中心 客服部 财务部人力资源部运营管理 部 地产集团 片区 2 片区 11 资料来源：小组分析 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 32 片区标准架构 大区地产 事业部 片区 成本部 综合管理部招标采购部工程部 营销部 客服部前期部 设计管理部 项目部 1 项目部 2 项目部 11 资料来源：小组分析 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 33 产业发展（集团）公司组织 架构 产业促进 总部功能 硬件配套产业 发展（ 集团）公司 工 业 地 产 事 业 部 总裁办公室 品 牌 推 广 部 网 站 经 营 部 金 融 平 台 大客户招商中心 财 务 部 研 发 中 心 区域产 业发展 大区 片区 人 力 资 源 部 运 营 管 理 部 12 区 域 研 发 部 产业园 资料来源：小组分析 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 34 产业发展集团各部门的定位和职责 资料来源：人力资源部门访谈 职责定位 裁判员 教练员 运动员 对 客户提供行业趋势研究方案 研发 新型产业园区方案 负责 产业园区产品的创新升级和优化 研发中心 大型 客户招商 向 大区规划和平台规划传达大型客户要求大客户招商中心 品牌推广部 产业 园区品牌打造 产业 园区地产项目 宣传 客户圈层推广 金融平台 投资区内中小客户 园区 内客户金融服务平台，为客户金融业务牵头，满足 其融资要求 网站运营部 运营现有园区商户接口网站（不仅面对华夏园区） 分析网站数据， 为园区未来走向研究提供数据支持 区域产业发展 派遣 专业团队进驻各平台提供产业发展和工业地产项目 专业 服务 其中园区运营管理对大区及平台提供运营管理 服务 工业地产事业部 承包 园区内工业地产 开发 自营 业务开拓 12 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 35 产业 发展 集团的业务模式和关键业务指标 (KPI) 叙述 大区和平台雇用产业发 展团队推动产业全区规 划和招商 产业发展团队通过达成 大区，平台指标收取服 务费用 产业发展集团通过公开 管到举得用地，自行开 发并招商引资 收入来源可来自招商引 资中介费和厂房 销售 收入 基本运管 费用 年度预算 损益 实际部门 利润 服务佣金 ，工程款 内部移转 支付 收入 实际部门 收入 绩效奖金 （管理费 ） 按绩效 收取 支出 项目开发 支出 置地开发 模式 雇佣模式 业务模式 关键指标和业绩 12 资料来源：小组分析 供讨论 Last Modified 9/24/2013 1:13 AM China Standard Time Printed 9/23/2013 2:09 PM China Standard Time McKinsey & Company | 36 城市发展集团组织架构 城市发 展 集 团 财 务 管 理 部 运 营 管 理 部 人 力 资 源 部 酒 店 管 理 中 心 医 疗 管 理 中 心 教 育 管 理 中 心 文 体 管 理 中 心 研 发 设 计 中 心 工 程 中 心 采 购 中 心 片区 综 合 管 理 部 设 计 部 成 本 部 项 目 部 策 划 中 心 建设系统 研发系统 经营系统 支援系统 13 资料来源：小