跟名企学做培训：万科集团平衡计分卡培训课程

均衡计分卡培训均衡计分卡培训 万科万科 集团集团 跟名企学做培训 背背 景景 情况情况 八个月的信息收集与分析 万科内部数据 翰威特数据库及其他数据访谈与会议 万科均衡计分卡 均衡计分卡培训目的均衡计分卡培训目的 o了解均衡计分卡的基本概念 o了解均衡计分卡的发展流程 o了解成功使用均衡计分卡的核心因素 o发展万科均衡计分卡草案 培培 训训 日日 程程 内容 时间 项目背景介绍 8:30-8:40 培训目的 8:40-8:45 培训日程安排 8:45-9:00 介绍均衡计分卡 什么是均衡计分卡 使用均衡计分卡的目的 使用均衡计分卡的公司 案例分析 9:00-9:30 9:30-10:00 10:00-10:10 10:10-10:30 建立及使用均衡计分卡的经验教训 建立均衡计分卡的过程 概述 建立均衡计分卡的过程 时间表 成功使用均衡计分卡的要素 使用均衡计分卡的指导原则及应避免的错 误 10:45-11:00 11:00-11:30 11:30-12:30 午休时间 万科背景 宗旨 愿景 战略 战略目标 1:30-2:00 建立万科均衡计分卡 财务方面 客服方面 内部流程方面 战略能力方面 2:00-3:00 3:15-4:15 4:15-5:15 5:15-6:15 将均衡计分卡与战略统一 6:30-7:30 介绍均衡计分卡介绍均衡计分卡 为什么说进行衡量很重要为什么说进行衡量很重要 ？ “如果您不能对它进 行衡量，它就不值 得被衡量 ” Dana MeadTenneco的总裁兼 CEO “我们相信您将根据 衡量指标，进行发 展 ” H.E. (Ted) Gorsline 蒙特利尔薪酬福利银行副总裁 “人力资源部门应该积极 转变 ” Thomas A. Stewart 财富杂志 平衡计分卡平衡计分卡 目标 指标 目标 指标 目标 指标目标 指标 学习和发展能力维度？ 我们如何对股东负责？ 我们必须专长于哪些方面 ？ 内部程序维度？ 财务维度 客户维度？ 客户如何看待我们？ 如何不断改进和增值？ 主要 经营绩效衡量指标 什么样的财务结果是我们计划建立的核心 战略？ 利润 增长和综合 成本 降低 /生产率提高 资产 使用率 /投资战略 我们 的客户是谁：份额 我们 的价值观 市场 份额 客户 获得 留住 满意度 利润率 满足 客户需要的核心流程 客户 确定 客户 认可 产品 设计 产品 发展 产品 制造 产品 提交 服务 员工 能力 信息 管理 行动 氛围 将均衡计分卡视作一种策略性管理模式将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨 及远景 战略 战略 目标 财务 客户 内部 流程 战略能力 绩效评估标准 驱动力 成果 绩效指标 策略重点 什么是均衡计分卡什么是均衡计分卡 均衡计分卡是 从几个方面来衡量全面经营绩效的工具和流程 均衡计分卡并不是 公司所有衡量指标的全面概括 所有策略、财务和运营衡量指标的替代品 日程运营管理工具 财务方面财务方面 这个方面的重点是 核心 财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济 结果方面起到了重要作用。 这个方面回答了下面这个问题： 经营 战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要 衡量的核心领域 销售额 利润 经济 增值 凈 资产回报率 投资 回报率 现金流等 核心财务结果 收入增长 回报 资本投资 新市场 新产品 新的分销体制 成本控制 市场渗透力 合资企业 - 整合 现有市场 现有产品 现有分销体制 实现财务结果实现财务结果 客户客户 方方 面面 这个 方面的重点是 o 公司 期望获得的客户部分和市场部分。 这个方面回答了下面这个问题 o 公司 在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财 务回报率方面做得如何？ 需要 衡量的核心领域 o 市场 份额 o 客户 留住率 o 客户 获得率 o 客户 满意度 o 客户 利润率 客户客户 价值的普遍定理价值的普遍定理 价值 产品 /服务特性 形象 关系 性能 质量 价格 时间 = + + + + + + + 内部流程方面内部流程方面 这个 方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报 率期望， 公司 必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的 价值观取向。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程 实施情况如何？ 需要 衡量的核心领域 制造 方面流程的有效性 新 产品销售所占的百分比 新 产品投放率 损益平衡时间 一般一般 内部流程内部流程 确定 市场 / 提供服务 开发 产品 / 服务 营销 产品 / 服务 递交 产品 /服务 为 客户提供 服务 创新创新 周期周期 经营经营 周期周期 售后售后 服务服务 明确明确 客户需求客户需求 达到达到 客户满意客户满意 价值链应当反映主要业务流程 -产品开发、赢得 /保持客户、交货、客户服务等 目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系 战略战略 能能 力方面力方面 这个 方面的重点是 o 为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神 这个方面回答了下面这个问题： o 什么 是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？ 需要 衡量的核心领域 o 公司 、团队和个人胜任能力 o 公司 处理变革的能力 o 团队 工作有效性 通过人员创造价值通过人员创造价值 . 均衡积分卡协作模式 - 2000 培训 指导 改善 产品 /服务 供应 增加 CSAT 提高客户 维持度 营业收入 ROCE ROCE 因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径 通常通过第二级或第三级影响 说明 宗旨陈述宗旨陈述 根据均衡计分卡 中的各项维度制定 使命陈述使命陈述 财务 客户 内部 流程 战略能力 确定各步骤的中期 目标目标 针对各项目标制定 评估标准评估标准 财务 客户 内部 流程 战略能力 SI SI SI SI 明天 =A 今天 =B 差距 = 策略 重点 = A-B 针对各项评估标准制定具体 指标指标 宗旨陈述逐级分宗旨陈述逐级分 解解 ，如何进行，如何进行 绩效动力绩效动力 (原因原因 )和成果衡量指标和成果衡量指标 (结果结果 )之间的适当平衡之间的适当平衡 成果衡量指标 绩效动力 i 对投资的回报 i 收入增长 i 客户满意度调研 i 客户留住率 i 各部分所占份额 i 新产品收入 i 跨销售领域比例 i 每个员工的收入 i 员工满意度 i 收入组成 i 关系的亲密程度 i 产品发展流程 i 与客户打交道的时间 i 战略技能 i 战略信息 i 与个人目标的联系 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习和发展方面 均衡计分卡的功能均衡计分卡的功能 o 评估 ： 衡量行动的价值 o 探索 ： 明确 并保证 行动的方向 o 诊断 ：确定需要注意什么以及 问题存在于何处 o 绩效 监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 o 个人 或团队职责：评估是否实现了承诺 均衡计分卡的优势均衡计分卡的优势 o 把 个人绩效与经营绩效联系起来；表明个人对经营发展所做的贡献。 o 根据 满足 各个经营单位、分公司、和 /或地区的经营需要，量身定做 。 o 衡量 指标包括前瞻性的成功指标。 o 该 流程 保证公司不会过度注重某些衡量指标，而是结合考虑统一所有 的核心衡量指标。 均衡计分卡的优势均衡计分卡的优势 o 衡量指标注重成果的有效性，而不仅是该流程的效率。 o 可以 定期跟踪、监控绩效情况并向股东报告。 o 可以 用单独一页来概述重点和衡量指标。 o 公司、员工与客户之间可以使用该流程进行绩效沟通。 案例研究案例研究 行业 亚洲大型石油公司 目的 需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标 保证衡量指标简单化 使更多的人员可以接触均衡计分卡 建立一致的衡量指标，定期进行评估 保证员工的工作责任心 把分析信息来源与该流程结合 战略目标战略目标 公司计分卡公司计分卡 - 财务方面财务方面 公司计分卡公司计分卡 - 客户方面客户方面 公司计分卡公司计分卡 - 内部流程方面内部流程方面 公司计分卡公司计分卡 - 战略能力方面战略能力方面 策略 能力财务 客户 内部 程序 关键 ： 黄色 方框 ： 成果 /策略 紫 色箭头 ： 连接 财务 方面 蓝色 箭头 ： 连接客户方面 红色 箭头 ：连接 内部程序方面 绿色 箭头 ：连接策略 能力方面 提高 解决客户问题的 能力 提高 了解 客户经营 、 经 济 与技术需求的能力 提高客户 识别率与 CQT增加 客户数量 实现 客户 利润率 提高 客户满意度 提高 程序周期 提高财务 、 员工 、 IT与技术能力 提高 客户保持率 增加 客户 消费份额 增加 客户数量与 CQT 提高 设计、 制定和提 供解决方案的 CQT 提高客户 服务 与 投诉 处理活动的 CQT 提高客户 关系管理 、 零售商 及 第 三方 管理 能力 增加 销售收入 维持 营业利润 通过 成本控制 来 提高营业利润 最 有效地运用资 金 提高 资金周转率 维持 目标水准的 现金流 ROCE 建建 立立 ABC公司的均衡计分卡公司的均衡计分卡 均衡的策略评估框架均衡的策略评估框架 “Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.” Perspectives 维度 Financial 财务 How do we create value? 如何创造价值？ Customer 客户 What do our customers expect and value? 客户期望和注重什么？ Organization 组织 To satisfy our customers, at what processes must we excel? 为确保客户满意，我们必需擅长哪 些程序？ Learning & Growth 学习与发展 To achieve our purpose, how must we learn, innovate, and improve? 为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进 哪些方面？ Value Proposition 价值定位 Value Chain: Path to Performance 价值链：绩效路径 Business Performance Levers 经营绩效模式 Enabling Capabilities 必备能力 Business Results 经营结果 Growth Strategy 成长策略 Returns Strategy 回报策略 Cost 成本 Quality 质量 Time 时间 Function 职能 Relationship 关系 Develop New Products 开发新产品 Skills and competencies 技能与核心能力 Technology and databases 技术与数据库 Knowledge assets, best practices 知识资产、最佳 操作方案 + + + Context, Climate, Culture 背景、氛围、文化 Build the Brand 确立品牌 Make the Sale 销售 Deliver the Product 提供产品 Service the Customer 客户服务 均衡计分卡制定程序均衡计分卡制定程序 第一步：计划 选择参加者 确定范围和目标 制定项目计划 项目启动 第二步：评估 评估商业战略 确定指标标准 从有关利益方获 得信息 评估目前指标 第三步：制定 确定关键战略指 标 制定指标 与关键利益人测 试指标 建立目标及监督 机制 第四步：实施 实施均衡计分卡 评估、提高 程序学习 第一步：计划第一步：计划 由哪些人参加均衡计分卡的制定 项目参加者对均衡计分卡及其使用方法和潜在效力的认识如何 项目范围和目标 均衡计分卡的优势和范围，及使用者 在项目过程中，如何启动并保持制定者和相关利益人之间的相互交流 关键问题 第一步：计划第一步：计划 关键行动 结果 确定项目进展方式 基于项目开展方式确定项目参加者 召开计划会议 关于绩效指标进行培训 确定采集和评估目前指针的程序 与参加者就初步绩效指标提出建议 计划项目交流战略 与高层管理人员共同评估测试项目开展方 式及成果，并获认可 为项目参加者提供项目目标 、范围、日程及责任的文档 对现行指针进行评估的步骤 /工作流程以文文件形式记录 项目参加者了解公司业务和 业务单元的目前状况、潜在 问题和未来趋势 第二步：评估第二步：评估 如何从有关利益方获得信息 目前工作方式和商业要求是否一致 各部门在商业运转中是否有效发挥其关键作用 目前指标的标准是什么 目前指标是否达到标准 关键问题 第二步：评估第二步：评估 关键行动 成果 通过访谈和评估相关文件采集关于目前商 业成绩和战略方面的信息 项目参加者讨论商业战略并达成共识 评估目前指标并确定其是否有效 文文件记录商业战略 文文件记录关键战略目标 出具对目前使用的所有指标 的报告，包括如何被使用、 用户、来源及价值 第三步：制定均衡计分卡第三步：制定均衡计分卡 战略目标在均衡计分卡的位置 各个目标理想的结果是什么 如何评估这些成果 -或达到成果的过程 如何明示结果或过程 对雇员、经理人员、客户和其它人分别如何表现 边际指标和落后指标是什么 成功和过程进展情况的关键指标是什么 现行指标是否符合需求 指标与标准吻合程度如何 关键问题 第三步：制定均衡计分卡第三步：制定均衡计分卡 关键行动 成果 制定指标标准 提出初步指标体系 讨论目标和指针之间的联系 删除有合理反对意见的指标 确定各个方面的指标 讨论均衡计分卡四个方面的指标之间的 联系，明确其是否一致 讨论各个方面的目标和行动计划草案 确定均衡计分卡四个方面的 总体目标 衡量 各个方面是否达到目标 的指针 确定均衡计分卡各个方面的 目标 行动计划草案 第四步：实施第四步：实施 均衡计分卡均衡计分卡 均衡计分卡实施批准程序 均衡计分卡实施及跟踪报告负责人 实施时期 交流和培训要求 对均衡计分卡进行反复考察和指针重新评估的周期 关键问题 第四步：实施第四步：实施 均衡计分卡均衡计分卡 关键行动 成果 确定均衡计分卡目标、指针和目标 文文件记录实施计划 确定交流计划 视情况制定跟踪监督制度 文文件记录实施情况评估程序 确定均衡计分卡目标、指针和目标 文文件记录实施计划 确定交流计划 视情况制定跟踪监督制度 文文件记录实施情况评估程序 实施实施 均衡计分卡方面的问题均衡计分卡方面的问题 o 使用 均衡计分卡的指导原则是 什么 ？ o 我们 在使用均衡计分卡时可以避免什么失误？ o 我们 从其它公司学到什么经验？ o 在整个公司沟通战略目标的重要性是什么？ 什么什么 是是 关键关键 成成 功因素？功因素？ o清楚 了解发展均衡计分卡衡量方法的目的 (以及期望得到的利益 ) o首先注重计分卡的 “ 构造 ” o使用 均衡计分卡发展流程，并利用这个机会解释并统一公司经营战略 o确定 计分卡出发点，并遵循可以反应公司和战略方案的流程 从 外向内的方案 (“ 战略地位 ”) 从 里向外的方案 (“ 核心胜任能力 ”) 公司 计分卡相对于经营单位计分卡 联合 风险计分卡 o适当人员参与，花费必要的时间，避免过早授权 实施均衡计分卡：实施均衡计分卡： 经验教训经验教训 o 要耐心的建立数据；不要期望万事具备后才开始 o 实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度 o 评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的 o 定期确认计分卡 至少 每年对衡量指针和计分卡结构进行一次评估 ( 或每当战略变化时 ) 测试不同测量之间的关系 o 为了取得最大的影响，需要把发展计分卡与定计划、设定目标、资源分配 及绩效管理流程结合起来 实施均衡计分卡：指导方针实施均衡计分卡：指导方针 o 高级经理认同和参与是关键 o 需要了解经理的 “ 实际议程 ” o 能够支持衡量的需要及利益 (并不仅指衡量本身 ) o 投入必要的时间和资源 o 提供视角 注重关键问题 鼓励员工思考他们如何能对此产生影响 o 与报酬挂钩会是一个强有力的激励措施 (要小心您的期望 ) 实施均衡计分卡：易犯错误实施均衡计分卡：易犯错误 应避免的错误 o 如果员工不理解，就会以消极态度面对实施计分卡： 计分卡的作用是什么 如何使用计分卡 计分卡将如何影响他们 o 不要仅衡量可衡量的行为，要是衡量需要衡量的行为 o 不要期望一日之功。 o 避免使之成为 “ 纸上谈兵 ” ，要简单易行，能够管理 实施均衡计分卡：易犯错误实施均衡计分卡：易犯错误 应避免的更多失误 o 不要期望员工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到 他们将会就衡量指标问题进行争论 (这种行为具有本质好处 ) o 要区分测量过程中的干扰因素和真正的测量误差 o 错误在于衡量指标太少，而不是太多 建建 立万科均衡计分卡立万科均衡计分卡 制制 定定 万科均衡计分卡四步骤万科均衡计分卡四步骤 跟踪 监督 措施 确立 指标 体系 目标 确定 均衡 计分 卡指 标 确 立 指 标 标 准 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 建立指标的标准建立指标的标准 有关衡量的概念有关衡量的概念 关键结果领域 关键绩效指标 就重要的方面进行衡量 为确保成功，我们必须专注的方面。 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键 绩效指标 应衡量 关键结果领域 指标指标 标准标准 指标要求 结果 简单 - 易理解 - 易使用 可跟踪监督 - 可定期取得数据 可靠 - 跟踪实际进展状况 - 衡量对象一致 数字少 - 关注关键指标 有重点 - 衡量有意义的因素 均衡 - 多方面 - 长短期结合 - 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 - 取得目标，而不是控制人员 - 通过指针沟通达到目标的行动要求 - 结合绩效驱动指针和成果指针 确定均衡计分卡的指标确定均衡计分卡的指标 确定财务衡量指标的核心活动确定财务衡量指标的核心活动 o 确定经营结果和经营战略之间的联系 o 确定财务领域的目标 o 讨论财务目标与其它方面的相互影响，确保实现整个 计分卡的平衡 o 讨论如何针对目标实现成果，设定一套基本衡量指标 o 减少具有相互矛盾解释的衡量指标 o 确定基本衡量指标的增值影响 o 挑选并确定财务方面衡量指标 发展均衡计分卡：财务方面发展均衡计分卡：财务方面 与这个方面相关的问题 o股东如何看待我们？ o我们使用什么经营绩效杠杆来创造价值？ 回报 o 利润率 o 生产率 o 资产 (资源 )利用率 o 险管理 增长 o 销售增长 o 销售组成 (现有产品和新产品、市场 ) o我们的关键战略是为了创造什么样的财务结果？ 核心财务结果 收入增长 回报 资本投资 新市场 新产品 新的分销体制 成本控制 市场渗透力 合资企业 - 整合 现有市场 现有产品 现有分销体制 实现财务结果实现财务结果 核心成功促动力核心成功促动力 -财务方财务方 面面 财务目标和衡量指针财务目标和衡量指针 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确 “ 财务差距 ” ，解释所需变革的 重要性 构建经济模式，解释增值和回报的关 键动力 确定我们创造价值可以使用的经营绩 效杠杆 (增长 /回报 /生产率 ) 财务衡量指针实例 1. 普通股回报率 (%) 2. 每股收入 ($) 3. 收入 /全面资产 (%) 4. 新产品或运营收入 ($) 5. 收入 /员工 ($) 6. 利润 /全面资产 (%) 7. 新产品或运营利润 ($) 8. 利润 /员工 ($) 9. 市场价值 ($) 10. 凈资产回报率 (%) 11. 增值 /员工 ($) 12. 全面资产回报率 (%) 13. 所用资本回报率 (%) 14. 边际利润 (%) 15. 缴纳金 /收入、或边际缴纳金 (%) 16. 缴纳金 /员工 ($) 17. 现金流 ($) 18. 股东权益 /全面资产、 或偿付能力 (%) 19. 投资回报率 (%) 20. 全面成本 ($) 万科收入增长万科收入增长 万科的收入来自于哪里？ o 现有市场和新市场 - 具有巨大收入潜力的市场 - 中等城市和大城市 /数量众多的中产阶级 - 现有市场的其它公司和它们的能力 - 万科适当的市场份额？ - 新市场内现有公司 o 万科内部是否具有进入新市场的能力？ 万科收入增长万科收入增长 (续续 ) 万科公寓的定价结构是什么？ - 万科是否具有新的定价战略？ - 现有产品和新产品的定价结构 - 具有竞争优势的优势和收入目标 万科成本控制万科成本控制 主要成本动力是什么？ - 制定模型的成本 - 设计成本 - 建筑成本 - 运营成本 - 人力资源成本 如何降低成本 ？ - 提高财务模型质量 - 降低设计成本 - 发展建筑流程流水线，降低成 本 - 降低运营成本 - 降低人力资源成本 /提高生产率 万科成本控制万科成本控制 (续续 ) 另外主要成本是什么？ - 大片土地认购的投资 - 增强债务率的风险 - 进入新市场的投资 - 发展新产品的投资 万科发展的回报万科发展的回报 边际利润来自于哪里？ 现有市场的边际利润 新市场的边际利润 现有产品的边际利润 新产品的边际利润 决定边际利润的因素有哪些？ 提高价格 降低成本 高档公寓新的定价战略 建建 立立 万科的财务目标万科的财务目标 ( 待讨论待讨论 ) ROI 利润 经营收入 增加 销售的收入 新产品销售收入 资产管理 生产成本 管理费用 财务费用 / 税务 库存 现金流 A/R vs A/P 成本管理 公司价值最大化公司价值最大化 财务 股东如何看待我们 财务方面 目标 衡量指标 万科财务方面 10 minutes 确立客户指标的关键行动确立客户指标的关键行动 o 确定 关键客户 o 确定 客户调研的方法 o 收集 客户调研数据，分析结果 o 确定 客户方面的目标 o 讨论 客户目标和其它均衡方面的联系 o 对 目标完成情况的评估指标提出初步建议 o 排除 有合理反对意见的指标 o 明确 初步指标的增值效应 o 选择 客户 方面 的最终指标 客户客户 价值的普遍定理价值的普遍定理 价值 产品 /服务特性 形象 关系 性能 质量 价格 时间 = + + + + + + + 成功成功 的关键因素的关键因素 -客户客户 市场细分 通过市场或客户细分来确定产品和经营方向 赢取客户 吸引新客户或业务的具体方法 保持客户 留住或保持已建立的客户关系的具体方法 客户满意 提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象信誉、客户关系及服务 客户利润 明确每个细分市场或客户群的利润要求 客户客户 目标及相应指标目标及相应指标 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户 /市场细分 与财务目标联系 (例如：增长和利润来源 ) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势 客户 指标举例 1. 客户数量 2. 市场 份额 (%) 3. 年 销售额 /客户 ($) 4. 回头 生意 ($) 5. 新客户数量 / 客户 底数 (%) 6. 保持 客户数量 (No.) 7. 完成 销售额 /联系 销售额 (%) 8. 满意 客户指数 (%) 9. 客户 忠诚指数 (%) 10. 客户 关系紧密程度 (指数 ) 11. 客户 利润 (%) 12. 客户 不满意见数量 (No.) 13. 营销 支出 / 销售 成本 ($) 14. 品牌 形象指数 / 品牌 价值 (%) 15. 客户 关系平均维持时期 (No.) 16. 平均 客户规模 ($) 17. 客户 等级 (%) 18. 客户 来访公司数目 (No.) 19. 从 联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务 支出 /客户 /年 ($) 万万 科与客户科与客户 谁 是客户 ? 收入、教育背景、地点、生活方式 客户 需求是什么？ 建筑 、地点、 公寓 质量 、自然环境、人文环境、价格、服务 客户 在哪里？ 大 城市，人口 什么给客户带来增值？ 服务 地点 建筑 万科 是否需要市场细分？ 对看重价格的客户 - 谁是竞争者、价格结构 对看重地点的客户 - 谁是竞争者、成本结构 对看重风格的客户 - 谁是竞争者、结构及成本结构 建立万科的建立万科的 客户方客户方 面面 目标目标 (待讨论待讨论 ) 客户价值原则 客户如何看待我们 目前 市场 质量可靠 有竞争力的 价格 地理位置 服务周到 新 市场 增值服务 环保设计 建筑风格 客户关系管 理 质量可靠 有竞争力的 价格 地理位置 服务周到 独到之处基本属性 基本属性 独到之处 品牌 增值服务 环保设计 建筑风格 客户关系管 理 ROI 利润 经营收入 口销售的收入 新产品销售收入 资产管理 生产成本 管理费用 财务费用 / 税务 库存 现金流 A/R vs A/P 成本管理 客户方面 目标 指标 万科 客户方面 10分钟 确立经营指标的关键行确立经营指标的关键行 动动 o 为达到指标，明确关键内部程序 o 确定内部程序的目标 o 讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系 o 对 目标完成情况的评估指标提出初步建议 o 排除 有合理反对意见的指标 o 明确 初步指标的增值效应 o 选择 内部 流程 方面的最终指标 一般一般 内部流程内部流程 确定 市场 / 提供服务 开发 产品 / 服务 营销 产品 / 服务 递交 产品 /服务 为 客户提供 服务 创新创新 周期周期 经营经营 周期周期 售后售后 服务服务 明确明确 客户需求客户需求 达到达到 客户满意客户满意 价值链应当反映主要业务流程 -产品开发、赢得 /保持客户、交货、客户服务等 目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系 成功的关键因素 - 内部流程 内部流程目标及相关指针 确定促进客户价值的内部流程价值链 (例如 产品开发、赢得 /保持客户、交货、客户服 务等 ) 在 “ 拓展机会 ” 专题会议上重点提出的流 程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系列目标 和指针 内部流程指针举例 1. 行政管理支出 /总营业额 (%) 2. 流程周期 (No.) 3. 业务流程效率 (No.) 4. 平均投产时间 (No.) 5. 投产时间，产品开发 (No.) 6. 投产时间，从订货到交货 (No.) 7. 投产时间，供货商 (No.) 8. 投产时间，生产 (No.) 9. 一般决策所需时间 (No.) 10. 库存周期 (No.) 11. 生产率提高 (%) 12. 自动化程度 (%) 13. IT 能力 /雇员数 (No.) 14. 流程质量 (指数 ) 15. 服务质量 (指数 ) 16. 生产率 (%) 17. 产品环境影响 (No.) 18. 行政失误成本 /管理营业额 (%) 19. 按时交货 (%) 20. 生产过程有害气体释放量 (No.) 有关万科内部流程的问题有关万科内部流程的问题 万科如何确定客户 /市场 市场细分 明确客户需求 确定价格结构 评估竞争者战略 有关万科内部流程的问题有关万科内部流程的问题 (续续 ) 万科如何对客户建立具有卓越价值的公寓，并取得 超过竞争对手的优势 设计流程 -是否具备最理想的特征 建设流程 -是否为保证质量和减少成本而进行了精简 交工 -是否给客户留下很好的销售印象，并了解万科公 寓的整体特性和质量 有关万科内部流程的问题有关万科内部流程的问题 (续续 ) 万科如何进行售后服务 对客户意见得反馈率 反馈速度 解决每个案例的时间和成本 满意度 万科万科 公司公司 的的 内部流程内部流程 通过怎样的内部运作流程 实现财务与客户目标？ 投标 策划 设计 工程 控制 销售 售 后服务 企划 部牵头 企划 、设计、工程 工程 部 销售 部 物 业管理 9 充足的土地储备 9 设计 出有吸引 9 力的 房型标准 9 制定设计管理 9 规范 9 设计 部审图： -设计更改率 9 项目部：及时发现 设计问题，减少 损失 9 工程部：控制监理 公司的流程 9 制定工程管理规范 9 营销 策划专业化 (外包 ) 9 总结各公司营销 经验，使营销活动 机制化 9 部分外包楼盘销售 9 研究 物业管理的最 佳操作方式，制定 物业管理标准 9 明确内部客户关系， 制定成功指标 营销 、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降 市场 调研 企划 部牵头 9 了解 客户需求 9 发掘潜在市场及 9 客户 建立建立 万科万科 的的 内部流程目标内部流程目标 ( 待讨论待讨论 ) 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色 创新流程 - 建立长期价值 - 开发新产品 - 发掘新客户 - 开发 新市场 运作流程 - 降低 设计成本 - 降低制造成本 - 运作标准化 - 采购集中化 客户管理 - 营 销 过程 标准 化 - 一流的购房体验 售 后服务 - 一 流的物业管理 - 信赖 关系 股东价值目标 /经营目标 客户价值目标 建立 万科的 内部流程目标 (待讨论 ) 10 minutes 制定制定 策略能力评估标策略能力评估标 准准 - 关键活动关键活动 o 审核 经营结果 /策略之间的关联性 o 评估阶段 审核 现有的能力评估标准 o 针对既定策略能力区域制定目标 o 针对 内部流程制定目标 o 探讨 经营目标与其它方面之间的 “ 交互作用 ” o 群策群力 ，思考主要的评估标准，以便评估目标的实现情况 o 删除 那些相互抵触的评估标准 o 确定 主要评估标准所能带来的增值 o 选择 最终的战略 能力 评估标准 通过人员创造价通过人员创造价 值值 均衡积分卡协作模式 - 2000 培训 指导 改善 产品 /服务 供应 增加 CSAT 提高客户 维持度 营业收入 ROCE ROCE 因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径 通常通过第二级或第三级影响 策略策略 能力方面能力方面 能力 技能 与核心能力 技术 提高 现有技能 跨 部门定位 商务 /商业洞察力 理解 客户 设备 与程序 标准 化 /正规投诉规程与体系 国内和国际 最 新时尚与建筑趋势 增值 与创新产品 关键关键 的成功驱动力的成功驱动力 - 策略能力策略能力 员工能力 通过员工满意度、留用度和生产率 来 体现员工能力 强化员工技能 其中包括策略技能、培训水准与技能运用 信息系统能力 /技术基础 其中包括策略性技术、策略性数据库、 实际 经验、专有软件与 专利 、 版权 激励、授权与调整 其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作 能力 目标与评估标准 明确 今后我们如何才能持续 提高 和 创造 价值 结合 程序目标 - 针对 各项核心程序目标， 明确 具体 的学习与 发展 要求 结合 “ 探究可能性 ” 这 一部分中所明确的能力差距 明确实施 策略所必备的能力 技能 与核心能力 知识 资产与最佳操作方案 组织 背景信息 、 氛围 及 文化 技术 能力 评估标准实例 1. 研 发费用 (美元 ) 2. 研 发费用 /总体费用 (百分比 ) 3. 信息技术 开发费用 /信息技术费用 (百分比 ) 4. 时 数， 研 发 (百分比 ) 5. 研 发资源 /全部 资源 (百分比 ) 6. 培训投资 /客户 (数量 ) 7. 调 研 投资 (美元 ) 8. 新 产品辅助 与 培训投资 (美元 ) 9. 开发 新 市场投资 (美元 ) 10. 客户 直接沟通 /年 (数量 ) 11. 待 发 专利 (数量 ) 12. 公司 专利平均年限 (数量 ) 13. 改进 建议 /员工 (数量 ) 14. 核心 能力培养费用 /员工 (美元 ) 15. 员工 满意指数 (数量 ) 16. 营销 费用 /客户 (美元 ) 17. 员工 意见 (授权 指数 ) (数量 ) 18. X岁 以下员工所占比例 (百分比 ) 19. 非产品 性费用 /客户 /年 (美元 ) 20. 新 产品 与 基础产品 之 比 (百分比 ) 针对针对 万科员工所提出的问题万科员工所提出的问题 万科 员工的生产率如何？ 员工 是否喜欢当前的工作？ 员工 能否有效地进行工作？ 员工 是否努力提高经营程序的效度与质量？ 万科 是否留用关键人才？ 留用率 关键 人才流动率 关键 人才离职的原因 针对 万科员工所提出的问题 员工 是否具备创造高绩效所需的技能？ 技能 与核心能力评估 提高核心 能力 强化员工 技能 员工 在工作中是否尽职尽责？ 了解 万科的发展方向 理解 万科今后五年的经营策略 管理人员 与员工沟通经营绩效信息 了解 其职业发展方向 针对针对 万科员工所提出的问题万科员工所提出的问题 员工 对当前的工作是否满意？ 参与 制定决策 表彰 佳绩 获取 完成工作所需的足够信息 倡导创新和积极主动 人力资源 部门的支持程度 对 公司的总体满意度 员工 是否明确自身的职业发展机遇？ 奖励 佳绩与良好的发展 建立建立 万科的万科的 战战 略略 能力目标能力目标 ( 待讨论待讨论 ) 学习和发展 为了实现目标，我们 必须如何学习和发展 胜任能力 技术支持 公司文化 - 核心胜任能力 - 可转换 (管理 )胜任能力 - 技术能力 - 战略管理系统 - 知识分享 信息 数据库 /网络 - 沟通 - 员工敬业度 /士气 - 绩效管理体系 创建流程 新 产品，新市场 运作流程 运作 成本 客户管理流程 营 销管理 售 后服务 物业管理 股东价值目标 /经营目标 客户价值目标 战略 能力维度 目标 评估标准 万 科战略能力方面 10 minutes 提高 万科员工的核心能力 第第 三步：针对评估标准设立目标三步：针对评估标准设立目标 制定 目标的原则： o 根据 当前绩效水准制定目标 o 根据 外部基准制定目标 o 根据 “ 弹性 ” 绩效水准制定目标 o 据 战略要求制定目标 关键关键 活动活动 o 针对第 二步中制定的各项均衡计分