某汽车零部件制造公司薪酬绩效管理咨询全案-绩效管理培训(ppt 48页)

以目标管理为核心的绩效管理体系 绩效管理培训 2 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 3 *绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计 划编制 绩效管理体系是使 战略成为行动的工 具 战略支撑性 行动驱动性 4 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 /年度经营计划 能力开 发 帮助 /自学 教育 /培 训 函授考育 推荐 书 籍 资 格取得 入 职 培 训 专业 能 力培 训 管理技能 培 训 绩 效考 评 体系 目 标设 定 (委托工作 ) 完成目 标 (自我控制 ) 结 果 评 价 (自我 +上司 ) 在 过 程中 发现 差距 制定能力提升 计 划 福利待遇系 统 晋升 收入 福利 职 位 A 职 位 B 职 位 C 基本工 资 浮 动 工 资 特 别奖 励 股 权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查 /技能分析 能力开发计划 业绩 能力 /素质 自我发展愿望 上司评价 /推荐 人事考核 晋升 晋级 /奖金 福利 5 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权 激励方式 内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部梯队 淘汰 根据业绩、素质 /能力评价，提供 针对性的培训机会 6 *基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额 10% 的范围内给绩优员工加薪 依据业绩指标选定加薪人员 原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 加薪原则 加薪人员可能的选定办法 供讨论 方法一： 在加薪额度内，在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二： 按职等分配加薪额度 按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： 方法二更能体现内部 合理性，建议选用 按职等分配加薪额度 公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 7 基于业绩的季奖、年奖发放办法 考 评 得分 100分 80分 60分 40分 可 获奖 金比例 125% 100% 75% 0 绩效工资计付比例 供讨论 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效 工资的百分比 考评得分 基准点 季绩效工资计付比例： - AB段（绩效得分在 40分 -60 分之间）绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分 -40分 ) - BD段 (绩效得分在 60分 -100 分之间 )绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分 -60分 ) 年绩效工资计付比例 - 年度绩效考评得分 =第四季度 得分 40%+（第一季度得分 + 第二季度得分 +第三季度得分 ） 20% - AB段（绩效得分在 40分 -60 分之间）绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分 -40分 ) - BD段 (绩效得分在 60分 -100 分之间 )绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分 -60分 ) 8 基于业绩的季奖、年奖发放办法 (续 ) 供讨论 假定季绩效工资为年收入的 6%；年绩效工资为年收入的 52% 例 :若该经理年收入为 100000 元，第三季度考评得分为 87 分、年终考评得分为 70分， 则第三季奖和年终奖的计算 分别如下： 第三季奖 =100000*6%* 75%+1.25%*(87 -60分 )=6525元 年奖 =100000*52%* 75%+1.25%*(70- 60分 )=45500元 元 季绩效工资 =年收入 季绩效工资比例 季绩效工资计付比例 年奖 /第四季度奖 =年收入 年绩效工资比例 年 绩效工资计付比例 9 以业绩决定授予的股权 /期权 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 期权或股权授予曲线 A B C D 获得标准远期 奖金百分比 考评得分 示意 授予协议书 10 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 重用、提升，充实到公 司一线领导岗位 重点培养，提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有 针对性的培训、培养机会 A 60分以下 60 80分 80 90分 90分以上 绩效考评结果 素质 /能力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性 B C D 60分 以下 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分 以上 2 3 4 业绩矩阵 根据情况淘汰出局 11 把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 根据目标绩效完成情况，由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 由人力资源部门汇总培训需 求，制定公司系统的培训计 划表 把培训与员工职业道路发展 相结合 未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施 措施实施的阶段性时间表 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩 效改善计划，通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 12 其它可能的非物质奖励方法 表彰 评选年度优秀员工，在 *报 或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 度假 奖励优秀员工旅游度假 供参考 13 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 14 结合 *实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相 应的绩效指标 经营 业务 指 标 管理改 进 指 标 部 门 评议 指 标 能力素 质 指 标 人 员 培 养指 标 决策 层 * 权 重合 计 占 85% 无 权 重占 10% 权 重占 5% 部 门 权 重合 计 占 85% 无 无 部 门 经 理 部 门 考 评结 果（ 权 重占 85%） 权 重占 10% 权 重占 5% 职 员 其 它 无 权 重占 90% 无 权 重占 10% 无 销 售 权 重合 计 占 90% 无 权 重占 10% 无 指标 部门 /人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 按年度目标分解 15 指标释义 部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培 训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财 务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时 交货率、退货率、劳动生产率等。 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到 各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标 。 在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题 的方法、创新能力等因素进行考评。 有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行 评分。 指标名称 释义 16 绩效指标制定程序 17 绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 关键驱动因素 经营业务目标 -年销售收入确保实现 1.7亿 元 -国内产品客户退货率不高 于 2%； -制造成本降低 5 10%。 -年均全过程一次性合格率 不低于 95%。 - 管理改进目标 -建立规范有效的数据统计 分析系统 -形成权责明确、运行高效 、协调顺畅的组织结构、 岗位结构 - 提高工艺水平、强化工艺纪律 完善 /规范检查标准 建立质量纠错机制 提高生产 /检测设备稳定性及有效性 示意 18 绩效指标确定第二步： 将关键驱动因素分解到部门及个人 提高工艺水平 、强化工艺纪 律 组织功能调整 完善工艺开发制度 规范简化主要技术 工艺流程 完成品延产品工艺 标准 强化生产过程工艺 纪律执行 完善工艺开发制度 完成品延产品工艺 标准 规范简化主要技术 工艺流程 制造副总 技术部 生产一部 A工程师 B工程师 部门 /副总 员工 示意 19 绩效指标确定第三步： 用重要性、可衡量性和可控性标准对可能 的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 重要性可衡量性 可控性 重要性 从公司角度看，该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 从考核角度看，该目标 实现与否，超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 可控性 从执行角度来讲，考核 对象（相对其他部门） 对实现这个目标负有主 要的责任 并且基本上可以通过自 己的努力达到目标 评分标准 以 5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性 为 5分、可衡量性和可控性 均大于 3分（含 3分）的目标 如果符合此标准的指标过多 ，将进一步讨论确定 指标筛选考虑的主要因素 20 战 略目 标 可能的关 键业绩 目 标 建 议权重 说 明 实现经营 目 标 的 稳 步增 长 球 笼产 品 标 准化（主要指三大件） 计 划达成率 97% 10% 月 日前完成品延 产 品技 术标 准建立（包括 产 品 图 及工 艺标 准、 检验标 准） 15% 产 品开 发计 划达成率 99% 15% 从根本上解决球 笼发 响、保持架碎裂、星行套 车 底部 问题 10% 改 进 基 础 管理 月 日前建立完善各 项 技 术 工 艺 管理制度 10% 月 日前 规 范 简 化主要技 术 工 艺 流程 10% 月 日前完成 清理 /规 范 现 有工装 /检 具 设计 8% 月 日前完成清理 /规 范 现 有 质 量 检测标 准 7% 部 门协 作 15% 从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重 示意 21 目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性 横向一致性 纵向一致性 一致性： 任务分解的完整性 时间的相互匹配性 22 目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助 于澄清双方的期望，提高对目标的认同 （ 1）第一步： 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 （ 2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。 （ 3）第三步： 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 、措施是否妥当、时间设定是不合适等。 明示总体目标及对 部下的期望 下级目标设定 目标修正 /确认 上司 说明 部下 设定 共同 修正 步骤 内容 23 目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措 施是提高目标管理质量的重要手段 确定目标 制定措施 制定个别计划 上司全过程参 与指导部下完 成 步骤 描述 举例 通过与部下讨论，将目 标分解给部下 确定目标完成的阶段性 标准 指导部下制定完成目标 的措施 指导部下制定实施过程 中的详细计划 部门目标销售收入 1.5亿 元 分解到 A部下 6月底前完 成销售收入 1亿元 中部代理店开拓 15家 6月底完成产品说明书的 修订和发送 调查候补代理店并进行重 要性排序（ 2月底前） 研究竞争对手的交易条件 （ 3月底前） 排名前 20家候补代理店考 查（ 3月底前） 目标管理 是： 深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是： “办 到 ”、 “没 办到 ”二选 其一的管 理 24 目 标 要素 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 目的 实现 年 销 售收入 1亿 元 措施 开拓 15家代理店 个 别 计 划 代理店 调查 /排序 竞 争 对 手 调查 考 查 代理店 谈 判 /签约 试销 目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的 目标，将有利于目标实施的控制与评价 当期 下期 示例 当期目标 当期活 动 评 价 标 准 成果 时间 代理店 调查 /排序 代理店 调查报 告 2月底 竞 争 对 手 调查 竞 争 对 手 调查报 告 3月底 考察代理店 代理店考察 报 告 3月底 25 目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素 为什么 做什么 什么程度 怎样做 何时 目的 重点课题 目标水平 措施 时间 需回答的关键问题 目标要素 举例 提高及时交货率 提高统配率 缩短生产周期 统配率 90% 生产周期 35天 改善生产工艺 改善生产过程控制 9月底以前 目标水平为当期对 “目的 ”的实现 标准 对跨考评期间的改善项目，也可 将 “措施 ”在当期的完成进度作为 目标水平 26 目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准 经营业务指标 管理改进指标 衡量标准设定方法 过去三年的业绩效果 同行业国际、国内公司的业绩成果 对未来合理的预测 挑战性与可实现性相结合 设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁 琐时，可考虑从负向衡量 通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成 的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活 动结果的标准 跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定 阶段性衡量标准 27 目标分解注意事项七：指标权重设定的原则 经济业务指标对整体工作成果可衡量 性强，则其权重较高、管理改善指标 权重较低，反之亦然 设定原则 重要性、可控性、可衡量性是确定权 重的主要依据 典型通用指标权重原则上需保持统一 每一项的权重一般不要小于 5% 需关注的要点 越往高层经济业务指标权重越高，越 往低层，管理改善指标权重越高 越往年终，经济业务指标权重越高 目标横向分解时尽可能分解为部门或 个人能独立完成的工作，提高可控性 通过个别计划尽可能将目标分解为考 核期内可完成的工作，提高可衡量性 制定员工培养、费用控制等指标时， 需保持部门或个人间的一致性 突出工作重点，每期目标设定数量最 好不超过五个 28 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 受 约 人姓名： 发约 人姓名： 权 重 类别 部 门 ： 发约 人 职 位： 经济业务类 指 标 ： 管理改 进类 指 标 ： 部 门评议类 指 标 ： 能力素 质类 指 标 ： 员 工培养指指 标 ： 合同有效期： 签 署日期： 受 约 人 签 字： 发约 人 签 字： 关 键绩 效指 标 目 标 水平 权 重（ %） 经济业务 指 标 部 门经 理及以 上人 员权 重合 计 占 85% 一般 员 工 权 重 占 90%管理改 进 指 标 部 门评议 指 标 能力素 质 指 标 10% 人 员 培养指 标 部 门经 理及以上人 员 5% 29 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 30 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 31 目标管理卡使用方法 1-实施结果自我评价 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏 ，包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分 每项得分以 100分制记分 目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度 8% 32 目标管理卡使用方法 2-考评评语内容 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 33 目标管理卡使用方法 3-下期目标设定方法 上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划 ，并另附纸说明 目标是指本考核期能达到的目标 标准； 当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2%等 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案 此项目标仅适用于部门经理及以 上人员 由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标 34 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用方法 35 绩效考评程序 36 考评数据收集 1、经济业务指标数据收集 季末由相关职能部门填报 经济业务指标实绩统计表 (附表 5)将考核期内各项实际完 成的指标数据报人力资源部。 2、管理改进、能力素质指标考评数据收集 季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并 将结果记入 目标考评卡 (附表 4)报人力资源部。 3、人员培养指标考评数据收集 季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培 养指标进行考评，并将考评结果记入 目标考评卡 交人力资源部。 4、部门评议指标考评数据收集 季末各部门填报 部门评议表 (附表 2)交人力资源部。 37 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用及评分方法 38 用目标考评卡进行考评 39 目标考评卡使用方法 1-管理改进目标的考评方法及评分 标准 考评者简述业务目标内容及实际完成 情况 得 分 100分 80分 60分 40分 20分 评 分 标 准 结 果超 过设 定的目 标 水平 结 果达到 设 定 的目 标 水平 质 量或 进 度未 完全达到 设 定 的目 标 水平但 可以弥 补 ， 对 整体影响不大 质 量或 进 度与 设 定的目 标 水 平有 较 大偏差 ，需投入 较 大 资 源才可弥 补 结 果与 设 定的 目 标 水平存在 重大偏差， 结 果几乎不可用 评分标准 40 目标考评卡使用方法 2-经济业务指标考评方法及评分标 准 指 标 达成率 % 120%以上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60%以下 得分 100分 90分 80分 70分 60分 50分 40分 0分 经济业务指标评分标准 例 1： 实际 : 超出目标 15% 考评得分 : 115%-110% 120%-110% *10+90=95分 例 2： 实际 : 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 80%-70% =55分60 - *10 相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分 41 目标考评卡使用方法 3-部门评议评分标准 得分 20分 40分 60分 80分 100分 评 分 标 准 服 务质 量低于 约 定的 标 准 对 低于 服 务标 准的事 项长 期 不改 服 务质 量低于 约 定的 标 准 能及 时 进 行整 改，但 结 果仍 难满 足 要求 服 务质 量低于 约 定的 标 准 能及 时 整改并 满 足要 求 服 务质 量符合 约 定的 标 准 服 务质 量 高于 约 定的 标 准 部门评议评分标准 人力资源部汇总并计算被评 议部门的得分记入考评卡 42 目标考评卡使用方法 4-部门经理及以上人员能力素质评 分标准 得分 20分 16分 12分 8分 4分 执 行 过 程 准确性 活 动 准确性高 于 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 需上司指 导 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能及 时 修正 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能仍不 能达到要求 迅速性 过 程非常 顺 利 方法得当 ,效 率高 按期达成目 标 方法得当，无 需上司督促 在上司督促下 按期达成目 标 方法有待改善 目 标 达成 进 度 稍有延 迟 方法有待改善 严 重延期 方法不正确 43 目标考评卡使用方法 4-部门经理及以上人员能力素质评 分标准（续） 得分 15分 12分 9分 6分 3分 态 度 方法 创 造性 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性的工作，效果 超出 预 期 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性地工作，效果 达到 预 期 主 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，效果 未达到 预 期 被 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，未 达到 预 期 回避挑 战 缺少 创 新的能力， 远 未达到 预 期 团队 性 与同事及客 户 有效合作 以达共同目 标 ， 为团 队 决策献技献策 与同事及客 户 合作 热 忱 ，参与 /接受并支持 团 队 的决定 参与 /接受并支持 团队 的决定，与同事相 处 和睦 在 团队 决定与个人 意 识 相抵触 时 不能 服从大局 与同事或客 户 无法 合作，并不支持及 维护团队 的决定 领导 力 能 组织 复 杂 的 项 目， 有条有理，基本无差 错 ，受属下 员 工敬佩 能 组织较 复 杂 的 项 目 ，基本无差 错 能 组织 一般的工作， 基本无差 错 能 组织 一般的工作 ，基本无差 错 ，但 经 常出 现 凌乱的 现 象 不能 组织项 目工作 自律性 善于自我管理，并遵守 公司的管理性 规 范， 寻 找具有挑 战 性机会，追 求自我 发 展 善于自我管理，并遵守 公司的管理 规 范，将个 人的 发 展与公司的 长 短 期目 标结 合 自我管理能力尚可， 能遵守公司的 规 章制 度及工作程序；个人 发 展目 标 明确 自我管理能力不 强 ，但能基本遵守公 司的 规 章制度及工 作程序；随遇而安 ，个人 发 展目 标 不 明确 不遵守公司的 规 章 制度及工作程序， 个人没有 发 展目 标 ，工作中遇到的 问 题 从不 汇报 与反 馈 相关信息 44 目标考评卡使用方法 5-员工能力素质评分标准 得分 20分 16分 12分 8分 4分 执 行 过 程 准确性 活 动 准确性高 于 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 需上司指 导 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能及 时 修正 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能仍不 能达到要求 迅速性 过 程非常 顺 利 方法得当 ,效 率高 按期达成目 标 方法得当，无 需上司督促 在上司督促下 按期达成目 标 方法有待改善 目 标 达成 进 度 稍有延 迟 方法有待改善 严 重延期 方法不正确 45 目标考评卡使用方法 5-员工能力素质评分标准 (续 ) 得分 20分 16分 12分 8分 4分 态 度 方法 创 造性 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性的工作，效果 超出 预 期 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性地工作，效果 达到 预 期 主 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，效果 未达到 预