酒店营销管理

酒店业的价值链设计与运营管 理 -以广州白天鹅宾馆为例 好的营销的本质是消费者价值的提升。而 旅游与 酒店业生产与作业管理 ， 全面质量管理与顾客满 意度提升 ， 为 创造超满意度顾客 而作的战略决策 与服务策略设计，为 满足顾客而作的战术决策 ， 这些决策体系，是支撑销售消费者价值，高速扩 张的重要法宝。 而在后台，设计、经营流程、员工与服务管理， 都是企业基本的运营管理。 因为服务好员工，员工才会满意；只有满意的员 工，才能为顾客提供满意的服务；而要想让员工 满意，必须做好员工关系管理工作，而做好员工 工作的本质是 Text 采购运 入 加工 融化 铸造 冷却 运出 营销 服务 Text Text Text 直 接 价 值 流 程 采购管理 研究发展 策略 -投资管理 人的管理 立项审批流程 资本筹集流程 11子流程 以白天鹅宾馆酒店业运营管 理体系 从 1988年实施 “金钥匙 ”服务名牌战略以来， 到 1999年销售额达 5亿多人民币，增长速度 为 57.5，毛利额达 1.2168亿元，增长速 度为 699.7，利润 4300万元，增长速度 79 ，向国家上交利税 2000万元。 为企业名牌创造巨大的品牌价值是一笔比 有形资产价值还要大的无形资产；给企业 带来很高的社会信誉，主要源于企业优质 服务，特色服务赢得了顾客的信任和忠诚 。 白天鹅宾馆打造服务名牌战略 名牌是在市场经济条件下，从市场竞争中 脱颖而出，富有生命力的名牌是得到社会 公认，能产生巨大效应的服务产品品牌， 亦是企业形象，高知名度，美誉度，顾客 满意度，市场份额，信誉价值的体现、实 力的象征，同时也是市场竞争力的有力武 器。 白天鹅宾馆实施标新立异战略 个性化战略 高级酒店个性化服务已成为酒店企业不可缺少的构成要素 ，作为国内数次被评为全国最佳五星级酒店，拥有 843间 / 套客房的白天鹅宾馆营业收入总额突破 5亿元，销售收入 在广州涉外饭店中名列前茅。白天鹅宾馆曾先后接待美国 前总统布什、尼克松、英国女皇伊丽莎白、新加坡李光耀 总理等国家首脑和国际名流。 白天鹅宾馆总经理在思考本酒店的战略决策时，考虑到现 代酒店，特别是高星级酒店已经形成了非常完善的服务规 范的情况下，很难说各个饭店在一般服务上还有什么大的 差异，那么，能吸引客人的关键是突出 “特色竞争 ”。 广泛使用 CI、 CS、 CL、 CIS服务营 销战略 当今世界经济与文化一体化发展的大趋势下 ,各种颇具文 化底蕴的企业经营战略日益发展 ,不断创新。 “顾客满意 (CS） ”是饭店企业战胜竞争对手的最好手段 ,是企业取得 长期成功的必要条件 ,没有什么其他的方法能像令 “顾客满 意 ”那样在激烈的竞争中为企业提供长期的 ,起决定作用的 优势。 白天鹅宾馆通过实施 C I、 CS、 CL、 CIS不同层次的服务 营销战略 ,坚持对服务过程，尤其是对服务 “真实瞬间 ”的监 督和控制 ,如 :搞好企业文化 ,人力资源等 ,充分调动全体员工 的积极性 ,创造性、和敬业精神 ,树立全心全意为顾客的思 想 ,认真细致努力工作 ,以出色的工作效率与服务质量做好 每个顾客的服务工作。从而使顾客形成良好的感知质量。 白天鹅酒店五大服务系统 客房 餐饮 公务 健身 方便 9 白天鹅宾馆领导开业 10多年来，一直按霍英东先生的指示 ，非常重视关心和研究白天鹅宾馆的前途和发展，并借鉴 学习国外许多先进的经营管理手段和措施，通过 CI、 CS 、 CL、 CIS不同层次的竞争战略有机的结合。 具备国际水准的现代白天鹅宾馆有舒适、安全、安静、卫 生、设施完善，用品充足的客房； 提供各种风格独特的美味佳肴和各式餐厅； 有现代会议厅，商务中心，设备优良齐全的办公室； 丰富多彩的康乐设施，游泳池、桑拿、美容、美发服务， 以及适应顾客需求的购物中心，方便银行、邮局、电视、 电话，因特网服务系统； 一流素质的酒店管理和服务系统，热情友好、周到、细致 的优质服务。 大堂设计从满意开始 白天鹅宾馆从建馆开始就围绕顾客满意这个中心，进行设 计和构思 . 如：白天鹅宾馆堂内配以飞瀑流溪，花艳草翠，格调中西 合壁，装饰工艺、巧夺天功、四周环境优美、风景怡人， 使人陶醉。 那温文尔雅、仪表端装的服务人员、一流的服务质量，凡 进入白天鹅宾馆的中外宾客，感受到就像回到了家一样的 温馨，并享受着如同襁褓中的婴儿受到慈母般的呵护。 总之，坚持 “顾客第一、服务第一、让顾客满意和信任 ”是 白天鹅的宾馆的治馆方针，亦是白天鹅宾馆的经营之道。 餐厅设计以品牌与体验为核心 因此，白天鹅宾馆成为中外名流，国内外众多商 家，和旅游者看好和优先选择的场所。 如英国女皇伊丽莎白 1989年到中国访问时，曾下 榻白天鹅宾馆，并在高级中餐厅 “海晏楼 ”用膳， 该餐厅直到现在一直是全广州最高档次的宴会厅 。 为此，许多中外公干和政府机构慕名到此宴请贵 宾，且价格菲。从中体现出企业的形象，高知名 度，美誉度、顾客满意度、市场份额，以及信誉 价值。成为企业经营长盛不衰的象征。 服务队伍体现名牌标准 白天鹅宾馆是我国最早评定为五星级酒店之一，也是最早 被著名的 世界一流酒店组织 吸纳为成员的中国酒店， 又是全国十大先进企业之一。 企业拥有了名牌必须严于律已，用科学的质量管理手段强 化管理并不断发展、完善，才能在激烈的市场竞争中立于 不败之地。 白天鹅宾馆的知名品牌和公众口碑，源于企业有一支高素 质的员工队伍和爱岗敬业的企业精神，他们以优质的服务 ，高超的技艺，为白天鹅宾馆保持名牌令顾客满意，满足 酒店市场各种服务需求，做出了巨大的贡献，使企业竞争 力，品牌美誉度大幅提高，市场占有率在同行居首，给企 业带来无限商机。因此，获得了巨大的经济效益和社会效 益。具体表现在： 方便特色服务 白天鹅宾馆积极借鉴学习国外先进经验，打破部 门之间的界限，突出特色服务，以新颖、独特高 品质的服务，努力为宾客提供一系列针对性的个 性化特殊服务，为顾客排忧解难。 如酒店开展了管家服务、秘书服务、托儿服务等 委托代办服务。 代表委托代办服务最高水平的 “金钥匙 ”服务。 “金 钥匙 ”代表了中国酒店服务与国际接轨的新潮流、 新概念。 白天鹅宾馆是我国创办和完善 “金钥匙 ”服务最早 的一家酒店。 弹性人力资源体系 白天鹅宾馆供给调节战略务需求的变化，及时调节企业的服务供给量 ，达到服务供求的基本平衡，减少服务能力的浪费，把握每一个商机 ，提高经营效益，企业从营销战略入手，通过管理创新，增加服务供 给的灵活性，提高服务弹性、并充分了解市场波动的规律，明确企业 目标前提下，设计相应的配比和班次计划，同时，平常注意强化企业 内部交流培训、外部联系和合作。 每年广交会期间，国内外商家云集广州，白天鹅宾馆的入住率连续数 天都在 9 0以上，全体员工加班加点，并通过旅游学校雇请临时员 工，后台部门也协助前台部门提供服务，通力合作，通过实施供求调 节战略，使企业上下工作有条不乱的进行。 这样，既提高了供给的弹性，又满足了服务的需求，同时也提高了企 业的凝聚力和向心力，使企业的经济效益和社会效益喜获丰收。 广州作为一个国际大都市、国际、国内之间的政治、经济、贸易、商 务洽谈等不同类型的活动频繁，以及团体的、个人的游客络绎不绝， 作为国内高星级酒店，为此带头巨大商机，企业有机的实施调节战略 至关重要。也是成功经营管理的要素。 卓越酒店运营管理 体系： 现代企业经营的核心思想是 :精心 规划策略 ,严格行动管理。这实际 上是现代企业管理的两个核心内 容：战略管理与运作管理：战略 支点决定效益，运作水平决定效 率，它们构成了利润。 策略 资源 行动设计 标准 方法 反馈 职责 企 业 以 单 元 流 程 管 理 控 制 体 系 企业核心战略体系 能力 / 效率 价值 / 效益 流程 目标 从企业管理的一般原理出发 , 研究酒店管理 中国 企业 的管 理问 题以 及带 来的 企业 发展 结果 企业管理的三个战略与三个核心管理问题 : 从无序到有序 制度与标准 监督与奖罚 行动与文化 管不住（事 ） 管不好（人 ） 从有序到自觉 管不了（企 业） 从有限到无限 (生命 有限而事业无限 ,) 管向不管事 管人不管钱 管外不管内 管制不管具 管果不管过 * Source: 长不大 长不了 倒的快 18 人的 三力（力量）与三性 (秉性 ) 工作力 判断力 创造力 * Source: Text 惰性 自利性 Text 随意性 Text 19 中国企业难以长大的原因 散漫，缺 乏纪律 讲究人情 自利缺乏 公德 小团体忠 诚 无法坚持标准 无法坚持纪律 没有企业忠诚 清晰目标 常抓不懈 瞬时奖励 OEC 人 性 海景花园大酒店学习海尔 的四大管理标准目标能实现 质量有保证 工作有标准 协调有原则 海尔的工作状态标准 事事有人管 人人都管事 管事有标准 管人有考核 目标标准管理 日清控制管理 激励管理 组织管理 流程再造 海尔运作管理的五大模式 目标标准管理 监督控制管理 激励管理 组织管理 酒店运作管理的四大模式 控制什么？ 每一件事情 每一个人 每一天 结 果数 字化 表彰、 奖 励、升迁 控制系 统 化 工具方法，培 训 体系的建立 过 程：考 评 、培 训 、 监 督、 OEC表 车间总结 表 公司的 总结 表 策略 过 程 细节 化 25 Text 系统运营的管理模式三大系统 目标数字化 目标 策略 /标准 高度的结果导 向，结果化 目标系统 控制系统 考核表格化 激励系统 激励体系化 * Source: 26 监督 三大系统的相互关系图 目标系统提供方 向与标准 日清系 统提供 核心监 督体系 激励系 统提供 人的动 力 * Source: 27 管理的 境界 能力与效率为导向的基础管理的四大方面与三个境界 ： Text 目标管理 工作管理 Text 个人管理 组织管理 Text Text约束管理 不干不行 激励管理 干好有奖 自主管理 想要干好 重新认识组织的使命： 一个组织不仅是经济机构，而是一个 综合性社会机构，应该承担以下职能 ： 实现企业的经济、消费者与社会目标 ； 提高工作效率 提高每个员工的发展空间 提高组织之间的效率。 28 Text 德鲁克目标管理六原则与海尔目标体系 目标是可以 实现，并且 愿意实现的 目标。 目标一致化 目标个体化 目标细化 到个人 不可能变 成可能 同欲 分解 双层 规范 自主 短期与长期 结果与过程 业绩与素质 有形与无形 绝对与相对 Text Text 检测 发传真 都要有书 面证据 品牌 业绩 素质目标 Text 稳定的目标 层层分解 文化与业 绩目 标双 层性 尽可能将 目标 规范 员工参与 目标 制订 短期与长期 结果与过程 数字业绩与 素质 有形与无形 Text Text 日清进行 目标 检查 Text 海尔 目标 体系 29 目标设计的六大原则 Text Text 挑战 性 可行 性 行动 性 规范 性 一致 性 终端 的行动 复杂性 分析 案例 ： 携程 数字 化 表格 化 公司利 益与公 司部门 员工利 益的一 致性 双层 性 短期与 长期 结果与 过程 业绩与 素质 有形与 无形 绝对与 相对 * Source: 30 盛世誉华营销执行力体系 Text 行于易行 行于会行 Text 行于必行 Text 目标 策略 资源 监督 激励 基本理念：胜于易胜 动作 工具 语言 总结 训练 表彰 战 略 一大 战术 行动 培训 31 执行力的鼻祖：孙子观点 善胜者之胜，无 智名，无勇功 ,胜 于易胜也。 目标指标的确定 基本目标 奋斗目标 理想目标 保底目标 指 标 奖 励 一般 高激励 超 级奖 励 负 激励 过 程 与支 持 监 督 检查 不一 样 33 目标支持策略体系设计：目标导向的工 作设计，四环节 目标标准 流程设计 岗位技术动 作设计 工具操作 规范设计 流程是作用 于目标物体 上的系列由 人与机器完 成的动作。 为达成目标 而进行的工 作过程。 过程本质就 是动作。 岗位： 动作、 设备 动作知 识 能力 分析 34 泰勒的科学管理四原则与 PDCA循环： 将例外工作规范化的循环 规范 计划 行动 检查 泰勒的科学管理四原则 科学的劳动过程 科学训练与培养工人 将 工人与科学劳动结合 密切劳工关系 35 Text 目标分解工具：目标管理三本帐 年度工作方 针对策表 员工时间， 就是公司财 产 以人为本： 人力资源官 同财务管理 OEC总帐 管理工作分 类帐 职能部门 方针对策表 月度 周 日 管理工作明 细帐 * Source: 个人目标 工作方针对 策表 月度 周 日 小时 36 内容 海尔的目标分解工作与过程 销售收入 利润 销售量 业绩结果目标 过程素质目标 单位成本 质量标准 渠道网点数量 员工的培训水平 员工的质量控制能 力 年度公司目标 公司员工小时目标 37 BOM表 BOIL： OF MATIR IAL： 物料明 细表 员工时 间资源 明细表 目标分解两书两表 岗位职责书（定时 、定质、定量、定 价、定检） 岗位操作指导书（ 标准、规范、工具 ） 用目 标来控制 用素质来推动 两书 两表 日清表 SST工资计酬表 38 对比目标 分析偏差： 负偏差：原因 正片差：创新 比较分析原则 闭环原则 问题落实 责任落实 原因落实 方法落实 体制落实 不断优化原则 * Source: 针对目标 不动摇， 是一个目 标保证系 统 是一个系 统修正系 统，是一 个追求卓 越系统 目标实现了吗？ 问题根本解决了吗 所有的创新机会我 都想到了吗 目标是否可以提高 动作标准是否可以 细化动作是否可以 简化 是否可以用机器替 代人工或者辅助人 工。 日清系统首先要确定原则 监督检查原则 日清原则 1比较分析的原则。 即对所做的事情与目标或计之相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是 负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。 对于任何一个有若进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的 措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时， 必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。 2.闭环原则： 即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出 了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什 么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总 体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，雨反馈给 相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障沟 反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推 进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子 反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一 种偶然现象呢？ 3.不断优化原则： 即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求如果一直考评为 A，则说明措施 得力；如果是 B，说明措施还需强化和改进；如果是 C，说明距目标要求相差太大。当 然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究是目标过低？过高？是人员能 力太强？太差？那么，再采取相应的施。 质量管理事日 清的核心内容 ： 为做好 “日日 清 ”工作，我 公司编制了人 手一册的 质 量缺陷责任价 值手册 ，详 细、具体地规 定了各岗位的 职责，各事项 的奖惩数额， 并采用质量价 值券的形式， 对发现问题者 当场发给红券 予以奖励，对 问题责任者发 给白券予以处 罚，清理对将 其填入 “ 3 E卡 ”，月终总兑 现。 日清系统的手段方法：发挥员工的判断力 Text 自查 互查 Text 检查 专职检查 领导抽查 * Source: 42 制度检查 自检、互检 巡检 领导抽查 市场检查制度问题解决 海尔的检查体系 * 资料来源： Unit of measure 43 内容 检查两大系统 发现问题的日清 现场日清 职能日清 解决问题的日清 * Source: 44 四步九程序：现场日清操作规范 员工自清 自清 考核 班长考核 审核 分厂审核 公司审核 车间主任审核 分厂领导审核车间 公司审核分厂 Text 员工自检互 检 上级巡检与 抽检 Text 管理干部的日计划表；生产车间的班前工作布置会 计划与布置 解决问题的环节 整改 第一步 第二步 第三步 第四步 45 6S大脚印：日清的具体形式 Text Text 整理 整顿 清扫 清洁 素养 Text Text Text 安全 Text * Source: 抛弃不 必要的 东西 简洁 顺序 按顺序 摆放零 部件 洁净 清洁 纪律 保持工 作现场 洁净 保持 个人 清洁 遵守车 间纪律 46 现场巡检日清：保证质量的根本措施 过去 国际标 准 今天标 准 Text 质量 产量 物耗 工艺 安全 Text Text Text 文明生 产 Text * Source: 劳动纪 律过去 国际先进 今天 明天努力 方向 47 海尔的日 清已经发 生了很大 变化。 早期海尔 从日清三 个表出发 ，进行全 方位控制 ，后来在 形式上逐 步发生变 化，形成 目前的表 格加现场 日清栏体 系 日清三张表与现场控制四个栏 任务栏 日清栏 检查栏 表彰栏 3E卡 日清栏 现场管理日 清表 48 管理的基本状态 事事 有人 管 人人都 管事 管事有 标准 管人有 考核 事事有 检查 人人有 激励 49 5W3H1S管理内涵 何项工作 发生了什 么问题 问题发生 在何地 WHAT WHERE WHEN WHO WHY 问题发生 在什么时 间 谁是责 任者 甚么原因 ： 技术与工艺 原材料 责任心 同类问题还 有多少 How many How cost 造成多大损 失 How way 如何解决 有无安全问题与隐患 SAFETY 5W 3H 1S 50 顾客价值与满意标准 建立目标（顾客满意）的控制与 管理系统 建立监 督机制 建立投 诉中心 建立投诉登 记反馈制度 与等级处理 制度 建立顾客满 意能力管理 与分析体系 建立淘汰制 度，加强顾 客满意服务 的能力 * Source: 51 工作 力 判断 力 创造力 人的需要：心理需要与物质需要 * Source: Text 心理需要 物质需要 Text 价值体 52 精神 激励 创思 想 升迁 激励 定方 向 物质激励 是基础 激励三角：源自人的本性报酬体系 中国人的 管理： 不患寡而 患不均， 现代，不 患寡而患 不公 负激励 是约束 53 激励体系：动态控制与三层体系 计件工资基础上的计点 工资 点数根据岗位不同，分 为：优秀员工、合格员 工、见习员工 工资包含班组的状态： 合格班组，优秀班组， 自主管理班组 指标明确，动态管理 物质激励 晋升激励 同一岗位的状态晋升 职称晋升： 工人：工人技术员 技师 技术干部：技术员 工程师高级工程师 管理干部：科长总 裁 10年到位：充分发挥 自身潜力。 精神激励 工作奖励： 海尔奖章；希望奖，合 理化奖； 发明奖励：发明命名， 称号奖励：先进发明家 奖励等 班组奖励 分类奖励：青年奖、妇 女奖等 动态激励 日清日高 54 临时工升迁条件 案例：海尔管理人员升迁图 Text 奖励体系 奖章 劳动模 范 综合奖 单项奖 五一奖章 、 三八妇女 奖章 五四奖章 发明奖 特别奖 励 命名 明星 优秀基层 老板 优秀员工 表扬、 登报表扬 特别奖励 * Source: 57 如家案例： 在竞争激烈的酒店行业，如家作为中国经 济型酒店行业的领先者， 闯入了一片浩瀚的蓝海。从 2001年的 11家 酒店，到 2008年 2月签约 464家酒店，在一 些同行还没有反应过来的时候，如家已经 全国布点、遍地开花，扩张速度之快令业 界瞩目。 如家的秘密：价值链管理的漏洞 许多同行和观察者对 “如家模式 ”的成功仍然充满 好奇，尤其是对如家在高速扩张的同时能始终保 持服务优良、价格经济非常感兴趣。 事实上，如家成功的秘诀决不仅仅是发现了经济 型连锁商务酒店这一巨大的市场空缺。而且发现 了价值链管理上的重大漏洞，尤其在人力资源管 理，尤其是员工关系与企业文化方面的成功实践 ，恰恰是支撑和推动整个企业高速扩张的重要法 宝，从某种意义上说，管理与文化才是如家不可 复制的竞争要诀。 秘诀一将低成本原则应用于组织管 理 作为一家经济型商务酒店，如家在成本控制方面 有着非常高的要求也积累了丰富而独到的经验。 如家提的口号是 “五星的服务，四星的大堂，三星 的品质，两星的价格 ”，为了能够在两星的价格下 提供高品质服务，如家可谓 “锱铢必较 ”。 如家硬件的标准化、低成本已经业界和消费者所 熟悉； 然而，如家的另一个法宝却并不广为人知，那便 是贯穿于人力资源管理全程的，具有一来，尽管 如家的人员编制很少，甚至见不到专职的销售人 员，但其销售和市场工作却丝毫不受影响。 一员多能也是策略之一 除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技 能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位 人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意 义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往 往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电 脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了 人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工 ，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个 更为广阔的职业发展空间。 专门的员工关系管理 如家特色的员工关系建设。 从某种意义上说，硬件上的节省都是容易 做到的，并且只要标准化便能够实现快速 复制。但是，人工成本如何节省、节省人 工成本之后如何做好人力资源管理、如何 通过人的因素支撑如家的高速扩张，这些 问题却不容易解决。如何在低成本战略和 快速扩张的前提下进行人力资源管理，并 维持良好的员工关系呢？ 扁平的组织结构 要做到人力资源的低成本、高素质，如家的第一个秘诀是 削减组织层级。这一做法不仅仅是为了打造一个 “经济型 ” 的组织结构，同时也是如家企业文化的体现。 如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别： 店长作为酒店的最高负责人，是第一个级别；值班经理、 店长助理、客房主管，这是酒店的管理团队，他们构成第 二个级别；基层员工是第三个级别。如家在的管理等，而 更直接的营销工作是交给二三线城市的各个酒店自行负责 尽管分工方式有所不同，但酒店中的各种职能依然 “麻雀 虽小，五脏俱全 ”事实上如家的文化倡导的是尽可能少的 层级结构和行政报告关系，人与人之间营造简单平实的氛 围，而这种文化正是与如家的业务经营相匹配的。 如家的基层员工同样具备多种技能 除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技 能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位 人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意 义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往 往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电 脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了 人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工 ，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个 更为广阔的职业发展空间。 “一专多能 ”的员工队伍 许多企业存在的机构臃肿、人浮于事等现 象，在如家是见不到的。一方面固然因为 组织管理层级和机构设置都已经实现高度 简化，而另一方面的原因，便是如家的每 一名员工，上至店长、下至保安，都需要 做到一专多能。人人有事做，人浮于事的 现象才能得到根除。 在如家，每一名员工都不是仅仅负责自己专门负责的一块 工作，而是会承担更广范围内的职责，并且公司提供机会 让员工尝试不同岗位的工作。一般来说，经济型酒店的值 班经理相当于星级酒店的前厅经理，但是在如家，值班经 理所负责的工作还不仅限于前厅的管理工作，他需要承担 一部分销售工作，例如推销嘉宾卡、利用淡季时间拜访酒 店周边社区的重要客户、与一些商务客户洽谈和签订合作 协议、争取把常客变成会员等等，诸如此类的工作都属于 前厅经理的职责范围，而公司也向相关的员工提供非常明 确的操作方法和技能培训。这样一来，尽管如家的人员编 制很少，甚至见不到专职的销售人员，但其销售和市场工 作却丝毫不受影响。 除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技 能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位 人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意 义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往 往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电 脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了 人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工 ，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个 更为广阔的职业发展空间。 专门的员工关系管理 如家有一句口号：只有服务好员工，员工才会满意；只有 满意的员工，才能为顾客提供满意的服务。作为服务性企 业，如家发展到今天，员工队伍庞大，管理起来比较困难 ，员工关系管理，作为整个企业人力资源管理的一项职能 起着很好的润滑剂的作用。在很多企业，员工关系管理只 管劳资纠纷，但在如家更多的是希望通过员工关系管理的 作用，来推动、提高员工的工作效率，目前已经把员工关 系作为一个独立的职能划分出来，将对于员工的关怀扎扎 实实地落到实处、做到细处。比如员工结婚，有的企业会 提供给员工一些福利，如报销一些费用等，但是如家会专 门给员工准备一份礼物，在结婚当天亲自送到员工的婚礼 上，让员工切身感受到公司是很真诚地给他以关怀和祝福 。这不仅让员工感受到企业给的温暖，而且员工工作效率 的提升从另一个角度来说也是节省了一定的人工成本。目 前，对于员工关系管理，不仅仅是 HR部门自己做，如家 把对员工的关怀变成这种文化，让每一个管理者都来推动 员工关系管理，倡导管理者的亲历亲为，甚至连 CEO都会 亲自赠送员工礼物。 秘诀二从 “前台 ”到经理的人才策略 目前，国内的经济型连锁酒店普遍面临人才短缺的挑战，许多酒店由 于发展太快，面临着招人难、留人更难的局面。如家在五六年间企业 规模经历了几何级数的增长，而此过程中，人员储备始终没有成为掣 肘，这要归功于如家 “双管齐下 ”的人才策略，吸引和留住了很多优秀 的员工。社会招聘是如家补充人员的第一个途径，人员招聘进来后通 过培训和在岗实习，成为如家可靠的管理储备人才；另一个途径就是 ，如家在整个公司内部培养和选拔管理人员，不拘一格地从基层员工 中选拔有潜质的优秀人才。如家的不少管理人员都曾经婉拒过前来 “ 挖角 ”的同业朋友，这不仅仅是因为如家内部团结亲密、平易近人的 文化氛围，更是因为他们看到了如家在高速发展中提供的丰富机会。 前文讲到如家采取的是扁平的组织结构，但是如家从来都不缺乏员工 晋升的空间。在华中区，如家一年之内从 4家酒店扩张为 30家酒店， 在山东省，从 9家很快发展到 30家，而在东北区，也从去年的 11家发 展至 20多家。如家的基层员工和管理人员都在努力提升自身能力，迎 接业务挑战，随时准备着从今天的店长成为明天的城市经理、区域经 理。这种令人激动的发展空间和晋升速度在行业内的众多企业中并不 多见。这也是如家用人、留人的一个秘诀。 2007年 8月，如家的一次 “未来经理人 ”评估会在北京和上 海举行，许多参加评估的员工一碰面，就发现彼此并不陌 生，原来这些员工都曾经在某个区域一同工作，此后又在 公司的快速发展中被派遣到不同的区域，他们有的做过酒 店前台，有的做过客房服务，但经过 3到 5年的锻炼，都已 经各自从操作员工走上管理岗位，从而有机会参加公司对 储备人才的评估。 这套 “未来经理人 ”评估就是如家对培养人才的评估机制， 在大批量培养人才的同时，也必须辅以相应的考核机制， “未来经理人 ”评估基于素质模型构建，整个评估过程由人 力资源部门和运营部门的高层管理人员亲自担任评委，通 过一系列科学方法考察员工的领导能力、人际沟通能力、 团队意识和业务知识。评估从开始到现在已经开展了六届 ，为公司陆续提供了六七十名管理人才。 秘诀三多渠道促进和谐的员工关系 许多公司在创业初期，内部氛围非常亲密 ，而随着公司业务的发展、组织的壮大， 人与人之间的关系却逐渐疏远，甚至当年 一同共事的员工也变得不再熟识。如家在 近几年的迅速发展中同样面临着维系感情 纽带、营造良好员工关系的挑战。为了在 公司内部创造一种和谐的员工关系，如家 非常注重企业文化的建设，尊重员工的意 见，把对员工的关心落实到实际行动中。 “草根会议 ”营造沟通氛围 管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家经过 调查发现，广大基层员工的需求其实还是以解决温饱、得 到尊重、感受关怀为主，因此，如家除了为基层员工提供 丰富的工作体验和快速晋升的渠道之外，更强调针对绝大 多数普通员工的沟通和精神关怀。从 2005年开始，如家启 动了俗称 “草根会议 ”的员工基层委员会，至少每半年一次 将若干店面或一个城市的基层员工集中起来，在自己的酒 店中召开全体会议。会议上员工畅所欲言，而参加会议的 人员中除了基层员工就是如家的高管，甚至 CEO，却不包 括酒店店长或经理，为的是避免员工有所顾忌，确保高层 能够直接倾听一线员工的意见和看法。从 2007年开始， “ 草根会议 ”成为了如家所有区域的统一做法，也成为了体 现如家文化的一种方式。 通过 “草根会议 ”，如家的任何一名普通员工，都 有机会与 CEO直接面对面交流。事实上在过去的 多次会议中，员工们还提出了不少改良酒店服务 的建设性意见，例如有维修工针对管道改造提出 了节省成本的方案、客房阿姨提出用不同颜色的 毛巾区分擦拭