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职位评估研讨会 20*年 7月 4日 （原新华信管理咨询） Date 保密文件、版权所有 第 2页 职位评估研讨会 今日议题 一、职位评估培训 二、岗位变动情况简介 三、职位试评估 四、职位评估 Date 保密文件、版权所有 第 3页 职位评估研讨会 今日议题 一、职位评估培训 1、职位评估原理 2、职位评估方法 3、职位评估工作安排 二、岗位变动情况简介 三、职位试评估 四、职位评估 Date 保密文件、版权所有 第 4页 职位评估研讨会 职位评估的定义 职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的 规则和标准，对组织中的各个职位进行评判， 以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。 在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者 的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的 工作能力或在工作中的表现。 Date 保密文件、版权所有 第 5页 职位评估研讨会 职位评估的发展 职位评估是 20世纪 20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管 理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相 对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我 国企业也开始逐步应用。 职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对价值 。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的 相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下 基础。 Date 保密文件、版权所有 第 6页 职位评估研讨会 企业什么时候需要进行职位评估？ 企业经过一段时间的快速发展后，内部的岗位相对价值会有所变化 ，一般需要对岗位价值进行重新评估 由于企业战略发生调整或者组织结构发生变化，内部各岗位的的相对 价值将发生变化，需要进行职位评估 几个企业合并后，原先几家企业的薪酬体系不相同，因此，有必要 进行职位评估，实现新合并企业各岗位薪酬的内部公平 快速发展后 战略调整后 公司合并后 正常发展中 企业在正常发展中需要建立既体现岗位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系，这就需要职位评估 Date 保密文件、版权所有 第 7页 职位评估研讨会 职位评估解决问题的范围是衡量岗位之间相对价值，需要 与其他管理领域区分 职位评估不涉及 谁做这项工作 ? 谁应该做什么 ? 多少人做？ 何时做的 ? 在哪做的 ? 做得如何 ? 解决问题的阶段 职位分析职位分析 业务流程设计业务流程设计 定岗定编定岗定编 业绩考核业绩考核 Date 保密文件、版权所有 第 8页 职位评估研讨会 通过职位评估可以： 建立企业内部岗位的价值比较体系，形成 合理的岗位级别系列 制定系统化的薪酬体系 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 职位评估的意义 解决内部公平问题 Date 保密文件、版权所有 第 9页 职位评估研讨会 职位评估是确定岗位相对价值，体现该岗位对企业的贡献 大小 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评估前，不清晰的职位等级 评估后，清晰的职位等级 保密文件、版权所有 第 10页 职位评估研讨会 级 别 研发部 技术部 销售部 人力资源 部 8 首席设计 师 经理 7 首席工 程师 经理 6 高级设计 师 高级工程师 高级销售代表 5 设计师 工程师 销售代表 招聘主管 薪酬福利 主管 4 3 2 助理设计 师 助理设 计师 人事专员 1 从而形成企业整体清晰的岗位等级体系 职位地图 示意 Date 保密文件、版权所有 第 11页 职位评估研讨会 职位评估的意义 体现外部竞争性， 通过岗位级别将外部市 场数据与企业薪酬水平进行比较，确定薪酬水平设计的目标 75百分比 中位數 25百分比 本企 业 RMB 正略钧策职级 企 业 内 部 职 级 外 部 市 场 数 据 示意 Date 保密文件、版权所有 第 12页 职位评估研讨会 职位评估的意义 职位评估的结果是薪酬设计的基础 薪酬激励 Compensation 职位 评估 绩效 评估 员工个人评估 目标设定 Objective Setting 绩效评价 Performance Review 岗位澄清 Role Clarification 职位评估 Position Evaluation 员工发展 Person Development Date 保密文件、版权所有 第 13页 职位评估研讨会 今日议题 一、职位评估培训 1、职位评估概述 2、职位评估方法 3、职位评估工作安排 二、岗位变动情况简介 三、职位试评估 四、职位评估 Date 保密文件、版权所有 第 14页 职位评估研讨会 职位评估系统的设计依据： 岗位价值来自具备任职资格的任职 者持续有效的工作投入 岗位价值 工作补偿 （持续） 组织贡献 （工作产出） 工作价值 （有效投入） Date 保密文件、版权所有 第 15页 职位评估研讨会 评估要素提炼过程 组织贡献 组织规模 岗位影响度 组织贡献 注： 岗位影响度和职位级别相关，但是不是绝对的 ，比如： 例 1，财务部部长的职责范围在财务部门，但是 ，职责履行后的影响却可能是集团层面的； 例 2，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部 ，但是影响力可能波及到整个组织工作 部门 /下属单位 整个组织 影响程度 团队 岗位价值 工作补偿 组织贡献工作价值 Date 保密文件、版权所有 第 16页 职位评估研讨会 影响程度的分类 工作 团队 部门 /下属单位 整个组织 指员工个人的工 作本身 指为完成某特定 任务的组织 ,如 部门内部的二级 部门等 ,包括多 项工作 指公司的的部门 ,包括多个团队 ；或指集团公司 的下属单位 指具备独立法人 资格，开展业务 运营的整个组织 范围，一般指整 个公司 Date 保密文件、版权所有 第 17页 职位评估研讨会 评估要素提炼过程 工作价值 当前投入 历史投入 工作价值 知识技能 工作经验 历史投入 创新 沟通 管理范围 当前投入 岗位价值 工作补偿 组织贡献工作价值 Date 保密文件、版权所有 第 18页 职位评估研讨会 评估要素提炼过程 工作补偿 精神压力 身心危害 身体危害 工作 环境 工作 压力 工作补偿 岗位价值 工作补偿 组织贡献工作价值 注： 为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中，就必须为劳动者因 环境影响而导致的 身心危害 提供必要的经济补偿； 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是符合国家 的法律法规要求，同时也能够体现出对劳动者的尊重。 Date 保密文件、版权所有 第 19页 职位评估研讨会 正略钧策职位评估系统包括三个维度 组织规模 岗位影响度 1.组织贡献 工作环境 工作压力 3.工作补偿 创新 沟通 历史投入 2.工作价值 管理范围 当前投入 2018/8/11 保密文件、版权所有 第 20页 职位评估研讨会 评估系统三个维度包括六个主因素 因素 子因素 权重 工作产 出 1.岗位 影响度 程度 25% 范围 工作投 入 2.知识 技能 广度 20% 深度 3.创新 对象 20% 深度 4.沟通 技巧 (手段 ) 15% 难度 (对象 ) 5.管理 范围 范围 15% 工作条 件 6.环境 条件 工作环境 5% 工作危险性 Date 保密文件、版权所有 第 21页 职位评估研讨会 因素一：岗位 影响度（右下角数字为每一层级对应的分数） 程度 范围 操作 在操作目标和服 务标准范围內工 作 战术 根据机构策略或经营 计划履行生产产品的 职责 支持策 略 根 据机构 的 远景 ， 建立和 实 施 支持业 务 策略 核心策 略 根 据机构 的 远景 ， 建立和 实 施 核心业 务 策略 战略影 响 影响机构发 展 及其 使命、 远景 和 价值 战略 决策 带 领 机构发 展 和 达 到它的使 命、 远景 和 价 值 工 作 在严格的监督和 指导下，根据规 定的步骤和标准 履行职责 根据特定目标或计划 协助完成工作，需接 受指导，在职责范围 内产生一些影响 根据特定计划和目 标独立完成工作， 在职责范围内产生 直接影响 自身工作的完成对 于 建立和 实施业务 策略有 一定影响 团 队 独立完成工作，达到 确定目标、产出结果 ，以短期、战术性目 标为主，对于本团队 工作结果有限的影响 独立完成工作，可 对人员进行指导， 对本团队的工作结 果有重要影响 建立和 实施业务 策 略 时 ， 对于本团队 结 果有主要 影响 规划和建立团队的 主要业务策略，对 其他业务单位或部 门的结果有部分影 响，并影响公司策 略 部 门 建立和实施部门某方 面业务策略（该业务 支持公司主要业务流 程环节的开展），对 本业务单位或部门结 果有部分影响 建立和实施部门业 务策略（该业务属 于重要业务流程环 节），对本业务单 位或中心的结果有 重要影响 建立和实施部门业 务策略时（该业务 属于主要业务流程 环节），对本业务 单位或部门结果有 主要影响 规划和建立本部门 某方面的主要业务 策略，对其他业务 单位或部门的结果 有部分影响，并影 响公司策略 公 司 带领机构 在 公司 內 营 运 ；在 战术问题 上 获 得 总 部的完全支援 / 指示 ;该机构对于公 司整体业绩影响一般 带领机构在公司内 营运 ;在业务的大部 分方面 ,获得策略和 政策支持 ;该机构对 于公司整体业绩影 响较为重要 带领机构在公司内 营运 ;在核心业务 方面 ,获得策略和 政策支持 ;该机构 对于公司整体业绩 影响极为重要 带领公司部分业务 的运营，能做出决 策 ;或者提出专业 建议 ,影响公司关 键 /战略性业务的 战略 带领公司的发 展，创造、交 流和实施公司 远景、使命， 实现公司的价 值 12 2 3 4 5 6 7 8 9 11 1 10 1413 4 7 10 Date 保密文件、版权所有 第 22页 职位评估研讨会 因素二： 知识技能 了解 遵照简单的书面或口头指导 ，了解各种既定工作规程。 能够阅读各种参考材料、提 取信息并进行基本运算。可 能需会电脑输入或操作标准 型号的机器，包括检验、记 录及张贴信息 熟悉 在某一特定或技术 /行政职能领 域内具有广泛的知识，包括对于 相关政策与规程的了解。可遵照 这些指导原则制定行动计划。可 能需要使用精密设备并接受全面 的调试与操作培训。能分析并诠 释复杂信息，并可修改现有惯例 、规程或方法。需要不断地学习 才能保证在工作中地熟练应用 掌握 具备相当程度的专业知识， 有特定的学历背景要求。可 通过技术数据编写报告并进 行诠释。熟知所在领域的理 论及标准运作方案。可协助 制定新方法与新规程，其中 包括运用与多个专业领域相 关的知识来解决实际问题 精通 深入了解某项公认的技术专长或 某个专业领域内的深层理论和现 有操作方式。能运用先进的知识 与经验来创建新方法、方案与规 程，其中包括全面理解与将该知 识运用于解决一个以上主要专业 领域中的实际问题。其原理来源 于正式的教育或广泛的实践经验 工作 了解工作领域的专业知 识、技能和经验 如无工作经验 熟悉工作领域的专业知识 、技能和经验 如 1-3年工作经验 掌握工作领域的专业知 识、技能和经验 如 3-5工作经验 精通工作领域的专业知识、 技能和经验 如 5-8年工作经验 团队 了解团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如 1-3年工作经验 熟悉团队工作领域的专业 知识、技能和经验 如 3-5工作经验 掌握团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如 5-8年工作经验 精通团队工作领域的专业知 识、技能和经验 如 8-10年工作经验 部门 了解部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如 3-5工作经验 熟悉部门工作领域的专业 知识、技能和经验 如 5-8年工作经验 掌握部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如 8-10年工作经验 精通部门工作领域的专业知 识、技能和经验 如 8-10年工作经验 公司 了解公司业务领域的专 业知识、技能和经验 如 5-8年工作经验 熟悉公司业务领域的专业 知识、技能和经验 如 8-10年工作经验 掌握公司业务领域的专 业知识、技能和经验 如 8-10年工作经验 精通公司业务领域的专业知 识、技能和经验 如 10年以上工作经验 广度 深度 1 3 5 2 4 6 4 6 8 3 5 7 7 8 109 Date 保密文件、版权所有 第 23页 职位评估研讨会 因素三：创新性 跟从 不需要改 良，按工 作指南或 规程工作 即可 改进 改良管 理或操 作工具 、技巧 和方法 创造方法 创造新的 技巧和方 法 发明 拥有市 场上的 新发明 工作 根据具体 工作指南 或规程工 作 在工作 范围内 ，更新 工具、 技巧和 方法 依据公司 内部或外 部经验， 创新工作 的新方法 或技术 在工作 范围内 的科学 和技术 上的新 发明 团队 根据团队 工作指南 或团队规 程工作 在团队 工作范 围内， 更新工 具、技 巧和方 法 依据公司 内部或外 部经验， 创新团队 工作范围 的新方法 或技术 在团队 工作范 围内的 科学和 技术上 的新发 明 部门 根据部门相关规定 工作 在部门 工作范 围内， 更新工 具、技 巧和方 法 依据公司 内部或外 部经验， 创新部门 工作范围 的新方法 或技术 部门工 作范围 内的科 学和技 术上的 新发明 公司 根据公司 相关规定 工作 在公司 工作范 围内， 更新工 具、技 巧和方 法 依据公司 内部或外 部经验， 创新公司 业务范围 的新方法 或技术 公司业 务范围 内的科 学和技 术上的 新发明 创新的对象 创新的程度 1 3 5 2 4 6 4 6 8 3 5 7 7 8 109 Date 保密文件、版权所有 第 24页 职位评估研讨会 因素四：沟通 沟通的难度 沟通的技 巧 内部 内部指整个公司组织 内 外部 外部指整个公司组织外 传达 通过各种方 式获得或提 供信息 从组织内部获 取 或 提供 资料信息 从组织外部获 取 或 提 供 资料信息 交流 向他人解 释 事实 、 惯 例 、政策等 在组织内部 向他人 解 释事实 、 惯 例、 政策等 在组织外部向 他人解 释事实 、 惯 例、政策 等 在组织 影响 向他人 解释 利益 所 在， 并说 服他人 接受新的概 念、 惯 例和 方法 在组织内部 向他人 解释 利益 所 在， 并 说 服他人接受新的 概念、 惯 例和方法 在组织外部 向他人 解 释 利益 所 在， 并说 服 他人接受新的概念、 惯 例和方法 商议 说 服他人接 受整 个建议 和 项 目 在组织内部说 服他 人接受整 个建议 和 项 目 在组织外部说 服他人 接受整 个建议 和 项 目 策略性决定 与持 不同 观 点 ， 但 有共 同 目标 的人 达 成一致 意 见 ,完成策 略性决定 在组织内部与持 不 同 观点 ， 但 有共同 目标 的人 达 成一致 意见 ,完成策略性决 定 在组织外部与持 不同 观点 ， 但 有共同 目标 的人 达 成一致 意见 ,完 成策略性决定 1 3 7 5 2 6 4 8 9 10 Date 保密文件、版权所有 第 25页 职位评估研讨会 因素五：管理范围 辅助决策 影响决策结果 ,但不 直接决定决策结果 直接决策 直接决定决策结果 工 作 负责制定自身工作 计划、保持工作进 程 ,工作时时受监控 ，仅对自身工作起 辅助决策作用 负责制定自身工作计划、 保持工作进程，在主要步 骤受监控，对自身工作起 直接决策作用 团 队 直接管理其下属一 般标准化的工作， 包括一些专业人员 ，其时间大部分在 排除一般性困难、 分配及审核工作 ， 对团队任务的完成 起辅助决策作用 直接管理其下属一般标准 化的工作，包括一些专业 人员，其时间大部分在排 除一般性困难、分配及审 核工作 ，对团队任务的 完成起直接决策作用 部 门 间接地或通过第一 线下属督导人员进 行管理、规定和安 排工作、建立工作 标准、诠释并实施 公司政策，对部门 运作起辅助决策作 用 间接地或通过第一线下属 督导人员进行管理、规定 和安排工作、建立工作标 准、诠释并实施公司政策 ，对部门运作起直接决策 作用 公 司 间接经由其它专业 经理来管理部属 ,制 定公司总体政策与 程序，影响部门内 部和不同部门之间 的业务结果或利润 。对公司业务或声 誉有辅助决策作用 间接经由其它专业经理来 管理部属 ,制定公司总体 政策与程序，影响部门内 部和不同部门之间的业务 结果或利润。对公司业务 或声誉有直接决策作用 3 5 7 1 2 4 6 8 范围 程度 Date 保密文件、版权所有 第 26页 职位评估研讨会 因素六：环境条件 工作环境 工作压力 无危害环境 有一定危害的环境 正常 工作环境对人员健康不存在特别 的危害，日常工 作压力正常 工作环境存在某些刺 激物，由该岗位特性 决定的固有危害，即 照明不足、强光照射 等影响；或频繁出差 等，日常工作压力正 常 有一定压 力 对工作环境对人 员健康不存在特 别的危害，日常 工作压力突出 工作环境存在某些刺 激物，由该岗位特性 决定的固有危害，即 照明不足、强光照射 等影响；或频繁出差 等，日常工作压力突 出 1 2 32 Date 保密文件、版权所有 第 27页 职位评估研讨会 今日议题 一、职位评估培训 1、职位评估概述 2、职位评估方法 3、职位评估工作安排 二、岗位变动情况简介 三、职位试评估 四、职位评估 Date 保密文件、版权所有 第 28页 职位评估研讨会 职位评估的主要步骤 准备阶段 试评估阶段 数据统计阶段 结果应用阶段 2 1 4 5 评估阶段3 Date 保密文件、版权所有 第 29页 职位评估研讨会 准备阶段工作流程 实施步骤 岗位评价因素 对照表 岗位评价打分表 编制岗位说明书 培训岗位评价工具 岗位说明书 n 必须经过慎重选择以保证委员会成员对所有 业务部门的代表性，一般人数为奇数 评估委员会名单 实施文档 内容解释 主要培训评分标准和打分文件 规范的岗位说明书是职位评估实施的前提 试评估流程 组建职位评估委员会 Date 保密文件、版权所有 第 30页 职位评估研讨会 试评估阶段工作流程 实施步骤 进行试打评估岗位的选择 针对选定岗位进行试打分 对试评估结果进行分析 试评估岗位 说明书 实施文档 内容解释 试评估岗位 打分结果 试评估岗位 一般是公司比较关键而且是打 分人员比较熟悉的岗位，一般选择 2 3个 岗位进行试打分 通过试打分统一打分成员对评价因素的认 识，从而提高打分的一致性和准确性 通过对打分结果的分析纠正评估委员会成 员对评判标准理解存在的偏差 准备阶段 流程 评估 流程 试评估岗位 打分结果 Date 保密文件、版权所有 第 31页 职位评估研讨会 评估阶段工作流程 实施步骤 开始正式评估 岗位说明书 实施文档 内容解释 参照岗位说明书进行评估，评估过程注意横 向和纵向的对比，横向主要是指某一岗位与 其他部门相近岗位的价值对比，纵向在主要 是指某一岗位在部门内部所有岗位中的价值 排序 试评估流程 数据统计流程 Date 保密文件、版权所有 第 32页 职位评估研讨会 数据统计阶段工作流程 实施步骤 实施文档 内容解释 岗位评价得分表对评估数据进行统计处理 全部岗位评价 得分排序表 通过排序来发现明显的评价偏差 对评价成员普遍认为不合理的岗位打分值 进行调整 结果应用流程 参照已经打出的区间高端岗位和低端岗位 分值，进行区间内岗位的打分 评估流程 对出入较大岗位重新评估 n 评估结束后，紧接着进行薪酬级别的设计 ，需要为每一级别确定其对应的薪酬范围薪酬级别表 岗位评价得分 排序表（最终） Date 保密文件、版权所有 第 33页 职位评估研讨会