高级人力师1级-人力资源规划

第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一节 企业人力资源战略 规划 一、概念 战略 策略 环境 行为科学 战略人力资源管理 管理模式 人力资源战略（规划） 二、掌握的基本内容 （一）战略性人力资源管理的内涵 全局性 宏观性 属于企业总体战略 一种管理理念 人力资源系统化管理过程 现代人力资源管理的高级阶段 体现 领导抉择力和执行力 （二）战略性人力资源管理的演变历程 经验管理时期（泰勒制以前、传统人事管理把 劳动者作为工具、劳动者与机器设备先进技术 强烈的矛盾） 科学管理时期（泰勒制、运 用科学管理方法、建立激励机制、有效监督控 制） 现代管理时期（行为关系理论基础、 注重人际关系、非正式组织的实践、多元理论 及实践如： Z理论、成就需要论、期望理论、 管理方格理论等等、注重人的行为激励） （三）为什么人事管理被现代人力资源管理代替 实践的发展（人事管理的制度化、规范化、 范围扩大、雇主认知变化、专职人事部门） 人力资源管理理念的兴起（工作内容的 扩展、其他主管参与人力资源管理、外部人 力资源的运作、人力资源开发观念的普遍认 可） 历史的必然（是一个低级到高级的 过程） （四）人力资源管理的理论基础 一般系统论 行为角色论 人力资本论 交易成本论 资源基础理论 其他 理论 （五）战略性人力资源管理组织结构 由直线制、直线职能制 转变为事业部制、 矩阵制、立体式制、网络制、综合制 （六）战略性人力资源管理的角色 短期战略性（行政管理专家、薪酬绩效评 估、人力资源基础 员工的领跑者、员工 需求、员工贡献） 长期战略性（战略的 伙伴、结合、实施 变革代理、组织变革 、培训开发 着重对管理作业程序和人员 施加作用） （七）战略性人力资源管理标准 基础工作健全 组织系统完善 领导观 念更新 综合管理创新 管理活动精确 （八）人力资源战略规划重要意义 使企业突出人力资源管理重点 有利于界 定人力资源环境和活动空间 发挥人力资 源管理职能及制定合理政策 保持人力资 源竞争优势 增强领导战略意识 （九）人力资源战略分类 按战略管理范畴分（总体战略、业务战略、职 能战略） 按时限分（长期、中期、短期战 略） 按成绩和内容分（总体发展战略、组 织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才 培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略 、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略 、劳动关系管理策略） 从性质分（吸引策 略、参与策略、投资策略） 按战略学理论 分（外部导向战略、内部导向战略） （十）人力资源管理战略与企业经营战略的匹配 实质在于将两者适当组合，使人力资源促 进经营管理的效果 廉价型竞争策略 利益吸引策略 独特型竞争策略（创新竞争、优质竞争） 人才投资策略以及人才参与策略 （各种策略运行特点比较 P23） (十一 )影响人力资源战略规划的因素 外部环境（劳动力市场的完善、劳动法规 的健全、工会组织的作用） 企业内部环 境和条件（企业文化、生产技术、财务实 力）其他 （十二）企业人力资源战略规划的实施、评估 组织落实 内部资源配置合理 完善内 部战略管理支持系统 调动全员参与积极 性 领导者的导向及统筹作用 确定规 划评价内容 建立评价标准 评估实际 绩效 修正战略决策 三、例题 （一）银河集团十年来利润率均在 1%以下 ，但市场占有率达 60%，公司在这十年中因 人力资源战略管理失策而使利润难以提高 ，问应采取什么样的人力资源管理策略？ 如果预测 5年后利润达到了 15%以上且产品 优质，则人力资源管理战略应做如何改变 ？ 分析：该公司十年内是产品廉价型竞争策 略，应对应人才福利吸引策略的人力资源 管理战略，用工资奖金调动员工积极性， 以后则应采用将决策权下放让员工参与管 理，使员工具有归属感，从而发挥积极性 、主动性、创造性的人才参与策略。 （二）银河公司是一个五十多人的从事产品 加工的企业，董事长由总经理的父亲担任， 财务部长由总经理的妻子担任，其他中层领 导皆是总经理的亲戚，经常发不出工资，产 品质量经常出现问题，效率较差，请为该公 司作一企业人力资源战略规划。 分析：该公司处于与其他公司同样的外部环境和条 件，但内部环境恶劣，属家族式企业文化，生产技 术较差，财务实力较弱，必然形成官僚式加市场式 的廉价产品竞争策略。因此，在制定人力资源管理 战略规划的过程中，首先进行社会总体趋势分析， 劳动力市场环境分析，法律法规分析，要看到宏观 环境对本企业有较大威胁，主要表现在人才竞争及 产品竞争方面的弱势。其次，分析企业内部条件， 技术人才管理人才等奇缺，规章制度分工协作及其 他人力资源管理混乱，家族文化落后，也对企业构 成威胁。鉴于内外环境威胁大，宜采用防御型人力 资源管理战略，逐步过度到扭转型人力资源管理战 略，具体实施招募人才、绩效管理、薪酬设计、员 工培训、劳资协调组织创新来改变现状。 四、习题 （一）如何理解战略性人力资源管理内涵？ （二）简述战略性人力资源管理发展过程。 （三）战略性人力资源管理衡量标准如何确立？ （四）战略性人力资源管理如何与企业经营战略 匹配？ （五）影响人力资源管理战略的因素有哪些？ （六）企业人力资源战略管理的实施及评价？ 第二节 企业集团组织规划与设计 一、基本概念 企业集团 企业集团治理结构 组织的纵向管理 组织的横向管理 二、要掌握的内容 （一）企业集团的特征 企业联合体 产权为纽带 母子公司为 主体 多层次结构 （二）企业集团的治理结构 股东大会 董事会 经理班子 监事 会 （三）企业集团管理体制及运行特点 协商性管理 创新性体制 复杂的内容 多样的形式 综合的协调 多元的 主体 因此需要等价交换共同协商，适当让 步，利益统一，平等互利等实行民主决策 与监督制衡 （四）国外企业集团形式与内容 类型 （欧美型：母 子 厂） （日本型：经理会 公司 厂） （韩国型：集团会长 营运委 子 厂） 管理体制特点 （组织严密、因地制宜、重视人才） 内部集团与分权关系 母子公司型（投资决策集中母，经营活动 母领导，经营自主子相对） 本部 事业部型（本部控制资金、计划、 分配、人事 事业部负责自主经营） 组织结构 核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款） 控股子公司（各国均不同） 协作关系 企业（仅保持受核心企业制约的附属地位） 通过层层控股型、环状持股型、资金借贷型 连接企业集团各个部分 （五）影响企业集团组织的因素 变化的外在因素（市场竞争、产业组织政 策、反垄断法） 变化的内在因素（共同 投资、经营范围、股权拥有） （六）企业集团组织结构模式的选择及设计 横向结合型企业集团（成员企业互相持股 ） 纵向结合型企业集团（上下层次垂直 持股或控股） 可以选择依托型职能机构 、独立型职能结构、智囊机构、专业公司 或专业中心等选择进行组织结构设计 其形状主要有： U形、 H形、 M形 （七）企业集团组织结构有效运行的条件 各职能部门、业务部门的执行检查 评定 工作效率 监督管理的协调 三、例题 （一）银河公司下属五个子公司，其中银 1公 司、银 2公司属于控股公司，而银 3、银 3、银 5公司为协作公司。分析银河公司的组织结构 并对组织结构进行设计。 分析：该公司属于典型的欧美型企业集团， 银河公司属于母公司，子公司属于下属五个 公司，五个子公司可以按照事业部设置，由 银河公司构成核心企业，银 1银 2构成紧密层 企业，余下三个公司构成协作企业层企业， 可用层层控股型或环状持股型进行连接，形 成事业部型企业集团组织结构。 四、习题 （一）企业集团管理体制有哪些特点？ （二）企业集团的治理结构是什么？彼此 关系是什么？ （三）国外企业集团管理体制的类型？ （四）请设计一个企业集团的组织结构 第三节 企业集团人力资本战略管理 一、基本概念 人力资本 人力资源 人力资本管理 人力资本战略 二、要掌握的主要内容 （一）人力资本的基本特征 无形资本 时效性 收益递增性 累 积性 无限创造性 能动性 个体差 异性 （二）人力资本管理与人力资源管理的关系 前者是人力资本与物质资本所有者关系的管 理，后者是对雇员的管理 前者包括后者 的管理 前者是高级的人力资源管理，后 者处于管理层次较低 前者是人才的管理 ，后者是人材的管理 前者是人力投资者 的管理，后者是费用获取者的管理 前者 是合作关系的管理，后者是支配关系的管理 （三）人力资本的范畴分类 广义 狭义 广义包括狭义 （四）企业人力资本管理的内容 战略管理 获得与配置 价值计量 人力资本投资 人力资本绩效评价 激 励与约束 （五）企业人力资本管理的特点及优势 具有人力资本的整合与协同效益 与产权 控制为主的间接控制 母子公司之间的人 力资本管理为重点 具有多重层次结构 因此可以广泛获得配置人力资源，发挥团 队优势和整体实力，吸引优秀人才，内部 进行转移 （六）企业集团人力资本战略的制定 明确任务（了解需求、转变意识、获取人力 资本、使人力资本增值、重视人力资本投资 、招募稀缺人力资本 )明确作用（可实现 战略目标、可理顺关系、抓住重点、配合企 业集团总体战略、指导所有人力资本管理活 动） 明确基本原则（适度合理、集权与 分权集合、权变） 运用基本方法（双向 规划过程方法、并列关联过程方法、单独制 定过程方法） 制定行动计划及配置资源 （行动计划 资源分配） （七）企业集团人力资本战略实施 统一认识 战略计划 战略实施 控 制评估 实施可运用相应模式进行（指令 型、变革型、合作型、文化型、增长型） 实施评价与控制（环境评价、问题确定、 战略制定、行动计划及资源分配） 三、例题 银河公司十年前仅是一个 50余人的小公司， 后在公司顾问的指导下制定了产品经营战略 与人力资本管理战略，产品战略主要以外向 型产品经营为主，并将引入人力资本管理战 略的 “比例结构人才模型 ”。其中，一线工人 占 20%，基层管理人员 20%，产品开发人员 及营销人员占 40%，高层管理人员占 20%。 结果，十年后发展为拥有 50亿自由资本的大 公司，职工 500余人的外向型公司，利润率 每年按 40%以上递增。 分析：该公司具有典型的人力资本管理战略， 体现了该公司把人力资本作为具有时效性、收 益递增型、累积性、