浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素

主讲人 : 孙丽璐 西南大学心理学博士 重庆理工大学人力资源管理系 电话： 013883252722 E-mail: 浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其 影响因素 内容要点 一 , 什么是胜任力 二 , 中高层管理胜任力的重要性与位置 三 , 与绩效相关的胜任力体系 四 , 总结 一 什么是胜任力 。 知识、态度、能力 价值观、态度、动机、个性 知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机 表层特征： 易培训 深层特征： 最具经济价值 难以改进 对某一职业领域有用信息的组织和利用。 即将事情做好的能力。 一个人在他人面前想表现出的形象。 即对自己身份的认识或知觉 身体特征及典型的行为方式 那些决定外显行为的自然而稳定的思想。 冰山模型 一 什么是胜任力 高 低 不认同 认同 能力 剔除 重用 淘汰 培养 根据 GE的绩效考核标准 价值观 具有正具有正 确的价确的价 值观值观 模范模范 人物人物 优秀优秀 业绩者业绩者 边缘边缘 人物人物 低效低效 率者率者 100% 100% 60-70% 无 无期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用 A类： 2-3倍于 B类的 奖励 培养 B类：每年加薪 去除 C类：没有任何奖励 20% 70% 10%人员比例 GE活力曲线 胜任力的概念 “胜任力 ”是指 “能将某一工作中有卓越成就者与普 通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机 、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能 任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 ” 案例背景 家庭电力线载波网络通讯系统项目开发 随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产 品向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越 高，家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资 100万元立 项研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介，来构 筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空调等） 及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信 和信息的实时传输。此项目从 2010年 1月进行关键技术调研 开始，计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发，从 而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。 项目目标的描述 成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统 工期：时间从 2010年 1月 1日 12月 31日 成本：项目总投资为 100万元人民币。 里程碑计划 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大 里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事 件关系的里程碑计划图。 项目重大里程碑 系统联机调试完成 通讯和控制器设计 完成 课题任务书完成 上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下里程碑事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 组织管理设计 该项目由技术中心负责开发，请结合技术中心 组织结构，为实施该项目设计一个合理的组织管理 机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑 计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理 问题。 组织管理机构 项目管理办公室 项目责任分配表 F-负责 C-参与 J监督 S 批准 成本费用分析 -工程预算成本 风险分析 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险， 并提出应对计划。 风险管理 项目风险包括： 技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性 能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷 ，后备措施不足 费用风险：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的 有效控制、外协成本的控制。 时间风险：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。 人力风险：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技 术观念差异。 管理风险：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权 保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购 控制。 针对以上风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。 风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。 项目状态分析与项目进展报告 状态概括 项目进度是否符合计划 ? 最终交付期限 ? 最终成本估算 ? 与其他高层计划冲突的事件 生产率 交付 合作伙伴，及其他 。 项目状态分析与项目进展报告 需要注意的方面 列出上次状态更新以来的日程推迟和问题 列出所采取的纠正性措施 说明日程表中的依赖关系 确认您对下列问题的理解 导致推迟或阻碍进展的问题 问题未能预见的原因 客户是否希望与高层领导者会谈 项目状态分析与项目进展报 日程 列出最重要的宏观日期 确保简洁，不要因细节过多而分散注意力 如有必要，分发详细日程 确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题 项目状态分析与项目进展报 成本 列出新的成本估算 包含以前的估算 理解这些数字差异的原因 - 准备回答问题 如果有超出预计的成本 概括原因 列出所采取的纠正或防范措施 给出对未来开支的切实估算 项目状态分析与项目进展报 技术 列出已解决的技术问题 列出急需解决的技术问题 概括这些问题对项目的影响 列出项目所依赖的不稳定的技术 指出疑问的来源 概述采取的措施和后备计划 素质要求 胜任力 组织结构 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 中高层管理者 组织 战略 动机 个性 兴趣 知识 技能 经验 客户 内部经营 学习与成长 素质评价 职业化评价 绩效评价 二 , 中高层管理胜任力的重要性与位置 举例：从组织特征出发 由于威尼斯的贸易和影响日益扩大，随 之而来的保卫的必要性也日益增长，于是该 城市在 1436年建立了政府的造船厂，即兵工 厂。兵工厂后来成为当时世界上最大的工厂 ，占有陆地和水面面积 60英亩，雇佣一两千 个工人。由于该兵工厂善于运用科学的管理 手段进行控制，许多由于规模庞大而产生的 问题都有效地解决了。 举例：从组织特征出发 经验： 兵工厂的组织机构和领导工作 部件的存储和严格的存货控制 装备线生产 部件的标准化 严格的人事管理 二 , 中高层管理胜任力的特征与位置 举例：猎头公司对中高管层的胜任力特征的调查数据范围 举例：猎头公司对中高管层的胜任力资格的鉴别要求 具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德， 能够综观全局，及时准确地作出决策，使企业进入迅速 成长的轨道； 具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与良好的直 觉，果断且有效地处理非例常的突发事件； 具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营 管理过程中的重大或重要问题； 能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来经营战略 且达成目标，并在实践中带出一支队伍的企业经营者。 能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发 展战略，并设计出符合战略要求的专业管理系统人才。 或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略 ，并使公司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心 技术的发明人。 举例：猎头公司对高管层的胜任力资格的鉴别要求 二 , 中高层管理胜任力的特征与位置 大公报 2008年 5月 大型企业职业经理人认证资格的品性素质要求的调查 首先通过分析美国、日本、香港的成功企业家的品性素质，提取 关键品性素质特征，提取后做成问卷。 问卷发放给全国 400多名大型企业中高层管理者，让他们回答，作 为成功者觉得这些品性素质，哪些对成功起了作用？ 前六项：事业心、自信心、坚韧性、果断性、责任心、诚实正直 二 , 中高层管理胜任力的特征与位置 大公报 2008年 5月 大型企业职业经理人认证资格的品性素质要求的调查 同时，也考察他们需要怎样的下属管理人员和基层员工： 调查结果表示，他们认为中低层管理人员能够发挥的胜任 工作能力是：第一，以身作则；第二，乐于奉献、第三廉洁奉公 ；第四是事业心；第五是坚持原则，把这几项和职业经济人的比 较，可以看出，他们的不相同取决他们的地位 基层：第一项是敬业爱岗 59；第二项任劳任怨这是占 40， 第三项、第四项是并列的，是公正公平、合作共事。 二 , 中高层管理胜任力的特征与位置 二 , 中高层管理胜任力的特征与位置 决策指挥职类 经营决策 职种 4 3 2 1 团队管理 职种 4 3 2 1 专业技术职类 职种 A 4 3 2 1 5 6 职种 B 4 3 2 1 5 6 任职资格管理系统（平台） 新员工 首先进入专业 技术职类某职 种跑道 有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种 有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种 有可能在团队管 理职种中继续发 展，也可能转入 经营决策职种 职位技能要求 管理者目前所具有的技能 吻合程度 招聘 岗位说明书 职位技能要求 培训或降职 二 , 中高层管理胜任力的特征与位置 任职能力标准 技能要素 2 技能要素 1 专业技能 专业知识 专业经验与成果 技能标准 技能标准 技能标准 可操作的胜任力标准举例说明 (销售管理 ) 专业知识 是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 环境知识 与本职工作相关的国家法规与政策； 企业竞争对手基本情况； 与本职工作有关的行业管理惯例； 与本职工作有关的国际惯例； 公司知识 企业制度与政策； 企业组织结构及本部门的组织结构； 与本职工作有关的各业务流程； 企业文化。 示例：销售管理人员必备知识要求（部分） 专业知识 行为 标准 环境知识 公司知识 效率决定因素 管理对象 决策质量 信息系统 流程效率 个人效率 董事会 高层管理 人员 中层管理 人员 基层员工 ：重要责任 ：次要责任 ：重要责任讨论 影响董事会和高管决策质量的要素 寻找适合的董事与高管 高管的在职培养 决策方法 决策机制 董事与高管的思想活跃程度 激励与约束机制 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管 ，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。 家 饭馆 办公楼 幼儿园 咖啡馆购物中心 草坪 人们习惯于走近路：相当于 遵守内化制度 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 u 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率， 而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低 成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订 、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐 才有会发挥效用。 寻找适合的人员 高管在职培养 决策方法 决策机制 思想活跃程度 激励与约束机制 眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的 能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见， 才能从整体上把握系统。 太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足， 焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。 老子道德经 今天，我在他们面前是 “ 大人物 ” ；他们回到公司后，在员工们看来 ，他们就是事实上的 “ 大人物 ” ，他们必须把同样的活力、献身精神 和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员 工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个 GE经理都要 记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是 CEO。 杰克 韦尔其杰克 韦尔其自传 真正的企业主 “ Business owner” 可以离开他的企业一年多，当他们 回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而 “ Self employer” 离开 他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么 是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位 “ S” 拥有的是一份工作 ，而一位 “ B” 拥有的是一个系统。 罗泊特 T 清崎 富爸爸，穷爸爸 寻找适合的人员 高管在职培养 决策方法 决策机制 思想活跃程度 激励与约束机制 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（ Hambrick） 和福克 托玛（ Fukutomi） 提出的总裁管理生命五季节模型 寻找适合的人员 高管在职培养 决策方法 决策机制 思想活跃程度 激励与约束机制 阶段 变化 受命上任 改革探索 形成风格 全面强化 僵化阻碍 认知模式 的刚性 中强 或弱或强 中强 强且上升 非常强 职务知识 知之甚少上升很快 大体熟悉中速上升 非常熟悉缓慢上升 非常熟悉缓慢上升 非常熟悉缓慢上升 信息源 来源广泛未经过滤 来源广泛经过过滤 来源变窄充分过滤 来源较窄高度过滤 来源狭窄高度过滤 任职兴趣 高 高 中高 中高下降 中低下降 权利 弱上升 中上升 中上升 强上升 强失控 不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度 ：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励。 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期 激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀 的 “ 短期行为 ” 与 “ 道德风险 ” 。 按时间划分 物质激励 精神激励 短期激励 长期激励 奖金 分红 提成 年薪制 员工持股 在职消费 提升 荣誉称号 资格、职称和证书 度假 进修 按内容划分 股票期权 见效所需时间短 长 寻找适合的人员 高管在职培养 决策方法 决策机制 思想活跃程度 激励与约束机制 公司治理结构与管理腐败 寻找适合的人员 高管在职培养 决策方法 决策机制 思想活跃程度 激励与约束机制 治理结构类型 主要特点 预防腐败的措施 英美型 （立法 / 激励 型） 股权分散 总经理持股比例很小 ，容易腐败，腐败动机 容易产生，对腐败行为 的限制较少 企业运做的高透明 度 比较完善的立法和 执法体系 比较完善和健全的 激励机制 日德型 （结构 / 多层 型） 所有权集中于大财团 大财团交叉持股 腐败动机不容易产生 ，对腐败行为的限制较 多 集体决策 高级经理的终身聘 用，缺少外部经理市 场 香港型 “四小龙 ”型 （集中控股型 ） 所有权集中于个人或 家族 腐败动机很难产生 管理者控股 ：重要责任 ：次要责任 ：重要责任讨论 效率决定因素 管理对象 决策质量 信息系统 流程效率 个人效率 董事会 高层管理人员 中层管理人员 基层员工 “ 未去朝天子，先来谒书手 ” 。信息系统具有与指 挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素。 经营业务 采购订单 历史业务数据 审批文件 销售合同 考核记录 投诉记录 出库、入库单 质检文件 退货文件 档案系统 销售台帐 财务帐簿 采购库存台帐 内部系统外部系统 帐务系统 制度规范 定额指标 资金状况 信用政策 交通运输状况 销售网络状况 需求变化 竞争对手状况 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 信息系统类别 人力资源系统 工作描述系统人事资料系统 考核系统 会计系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 市场与竞争情报系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 传递和存储过程中控制速度和信息的散失 信息收集 过滤、篡改 整理汇总 信息中心 信息调用定期发布 遗漏、丢失 过滤、篡改 整理汇总 过滤、篡改 整理汇总 4 1 2 3 2 3 4 1 44 2 3 4 1 1 2 1 2 33 时间 信息量 一个事件的相关信息随时间慢慢流失 信息在传递过程中的散失 4 1 2 3 建立档案系统 传递： 尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录 矩阵式结构中的授权与沟通 公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范 围内接受分公司领导指挥 超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权 公司高层 分公司一 分公司二 分公司三 财务部 人力资源部 企管部 财务科 财务科 财务科 人事科 人事科 人事科 企管科 企管科 企管科 比如：营销管理工作分类 需求分析 目标市场选择 广告宣传 定价策略 促销活动 争取或获得订单 渠道建设 运输安排 存货管理 收款与信用政策 售后服务 实现或完成订单 基础支持 市场调查 人员培训 人员考核 激励政策 组织保证： 信息系统建设、工作流程、组织结构、控制机制、协调机制 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的 职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门 关键控制点： 指关键的 内部控制行为，保证这 些内部控制行为被持续 正确采用，就可以保证 企业的内部控制目标可 以实现 流程图： 是描述内部控 制行为的主要方法，是 通过对经营活动整个过 程用图表形式描述，并 对关键控制点着重说明 的一个方法 核心部门： 一般是流程 中发生动作最多的部门 ，是整个流程的推动力 ，是整个流程的控制或 协调中心 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 动作一 动作二 动作三 动作四 合格？ 是 否 动作五 流程三要素 任务流向： 指明任务的传递方向和次序 任务信号： 指明任务交接标准与过程 推动力量： 指明流程内在协调与控制机制 办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算 结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总 。 部门 制定部门月度费用预算 月初 财务部 制定公司月度整体预算 总经理 审批本系统整体月度预算 财务支出权力下放 部门 分析本部门实际费用于预算偏差原因 月底 财务部 制作部门实际费用同预算对照表 总经理 听取偏差原因分析，作出相应决策 总经理掌握控制权 部门 分析本部门预算完成率，提出改进方法 财务部 制作公司年度费用预算对照表 总经理 根据预算完成率对部门经理进行奖惩 年底 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需 要选择重点 管理层 管理层 市场部 销售部 财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积 极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于 是否能形成改善绩效的考核循环。 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子兵法 三 , 与绩效管理相关的胜任力体系 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制 系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否 能形成改善绩效的考核循环。 三 , 与绩效管理相关的胜任力体系 任务分配 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 绩效管理是一个贯穿整个工作 过程，并不只是对业绩的考核 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 态度 (投入指标 ) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 三 , 与绩效管理相关的胜任力体系 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 一般情形下 , 企业可能会在六个方面存在 “绩效障碍 ” 组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容 和措施缺少了解，尚未接受认 同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密 联系 调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍 解决办法 胜任绩效管理的 “七个原则 ”与 “FOSS”原则 多问少讲 沟通多用 “ 我们 ” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工， 20%留给自己 在自己的时间内 80%用来发问， 20%用来 “ 指导 ” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact 具体的事实 Opinion 倾听意见 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS原则 可口可乐案例：金字塔计划 质量 铺货率 :零售网络发展 合适的品牌 /包装组合 零售价格 :消费者买得起 库存管理 POP/陈列 促销 重要 次要 思考一下 题外：绩效管理中需要面对的政治问题 政治是组织活动的现实： 政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分； 政治体现在绩效评估中是因为： -领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系； -正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案 ）； -正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发 展和进步； 中国社科院劳动经济研究所的研究报告 1 .选择多样化的管理者作为样本（ 60人， 7大组织中的 11个职能范围，平均 20年以上工作经验， 13年以上管理 经验，曾在 197个组织中进行过绩效考评）。 2 .录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策 略主要是鼓励自由、主观地回答一些探测性问题。每人 平均录音 1.5小时多） 3 .将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到 1400多张卡片上，并按不同的政治观点加以分类 。 中国社科院劳动经济研究所的研究报告 4 .为使分类的结果可以证实一个潜在的 “发现 ”，需要 最少 72%的回答支持那个结论。然后研究助理找到样本 管理者关于绩效评估某一特定方面的本质观点。 5 .为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独 立地为每一个发现计算频数；频数范围在 43（ 72%）到 57（ 95%）之间。频数相关分析显示相关系数 R=0.94。 高评 A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水 平（首先考虑的不是评分的准确性）； B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； C 管理者认为高评有理： -最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低 时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下 属感到对不住时也会导致高评）； -避免家丑外扬； -避免记录在案； -避免直接的冲突； -下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 低评 A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他 们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： - 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； -给反叛的下属一个教训 谁是这儿老大； -给下属一个信号 -他或她可以考虑走人了； -对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 对组织整体： A 绩效考评应在一个支持的组织文化中实行； B 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始； C 更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也 需要接受培训关于为什么评价工作应该做； D 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）； E 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长； F 此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少； G 这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估 能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位