物流战略管理(十)

第十章 物流战略管理 本章学习目标 n 正确理解物流战略的含义、特征及内容 n 了解物流战略制定的环境分析及物流环境的新变 化 n 掌握物流战略进行规划的基本内容 n 了解物流战略实施的制约因素 n 掌握物流战略控制的步骤与方法 学习目标 物流战略概述 第一节 物流战略管理的环境分析第二节 物流战略规划的制定第四节 物流战略的实施与控制第五节 物流战略目标的设定第三节 物流的战略地位变化 过去 企业很少认识 到物流的战略作用 ，物流重要的商业 价值一直没有得到 广泛利用或认同。 现在 企业物流已经受 到大多数行业与市 场的重视。 物流，已经与企 业的发展战略紧密 联系到一起。 引例 l 青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，企业战 略由以规模为主的 “做大做强 ”相应地转变为 以提升核心竞争力为主的 “做强做大 ”。啤酒 下线后送达终端市场的速度，即 “新鲜度管 理 ”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的 关键要素。新鲜度管理的关键就是企业的 物流战略管理。青岛啤酒物流战略管理的 成功实施，使企业在物流效率的提升、成 本的降低、服务水平的提高等方面成效显 著。青岛啤酒运送成本每个月下降了 100万 元。 第一节 物流战略概述 物流战略的概念和特征1 物流战略的 构成2 物流战略类型3 物流战略管理过程4 一、物流战略概念和特征 (1)物流战略概念 l 物流战略（ logistics strategy） l 是指企业或其它组织为了适应未来环境的 变化，谋求物流的可持续发展，就物流发 展目标以及达到目标的途径与手段而制定 的长远性、全局性的规划与谋略。 (2)物流战略特征 长远性 全局性 风险性 适应性 纲领性 物流战略 特征 二、物流战略的构成 企业物流战略通常包含 10个关键部分，分别被组织在 4个重 要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战 略的框架 。 第一层：根据顾客服务需求确立战略方向 顾客服务需求左右着包括制造、营销 和物流在内的整个供应链的结构。清晰地 了解顾客需要什么，并开发能够满足那些 期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简 单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客 服务目标。 第二层：物流系统的结构部分 （ 1）渠道结构 分销渠道是指某种货物和劳务从生产 者向消费者移动时取得这种货物或劳务的 所有权或帮助转移其所有权的所有企业和 个人。 按流通环节的多少，可分为直接渠道 与间接渠道 。 渠道结构 和 设施网络结构 提供了满足顾客的服务需求的基础。 (2)设施的网络策略 网络策略将解答以下问题： （ 1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地 点的任务将是什么？ （ 2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？ （ 3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？ （ 4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？ （ 5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返 回，或包装材料返回处理等）怎样管理？ （ 6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供 商管理吗？ 第三层：物流战略的职能部分 职能部分的战略考虑涉及以下问题： 我们企业应外包更多的物流活动吗？ 我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？ 我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合 同仓储服务？ 物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部 分，尤其是 运输 、 仓储 和 物料管理 方面的分析。 第四层：执行层 执行层，包括支持物流的信息系统、 指导日常物流运作的方针与程序、设施设 备的配置及维护、以及组织与人员问题。 信息系统 和 组织问题 对有效的物流业绩特别重要。 物流信息系统是一体化物流思想的实现手段 整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的 物流战略与企业战略的关系 l 企业战略包括物流战略。 l 物流战略已经成为企业战略重点内容之 一，为企业长期发展服务，实施相应的 战略举措。 l 只有理解了公司战略，物流才能形成自 己最好的战略。 l 物流战略规划在许多方面支持着公司的 战略规划，增加公司价值。 三、物流战略管理 （ 一）物流战略管理的定义 物流战略管理 （ Logistics Strategy Management ） 对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制 定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与 行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应 ，以实现物流的长期、可持续发展。 三、物流战略管理 （二）物流战略管理过程 物流战略制定 物流战略实施 物流战略控制 物流战略制定阶段： 1)树立正确的战略思想 2)进行战略环境分析 3)确定物流战略目标 4)划分战略阶段，明确 战略重点 5)制定战略对策 6)战略评价和选择 物流战略管理过程 物流战略实施阶段： 1）建立年度物流目标 、制定物流政策、配置 物流资源 2）确定所需外部资源 3）调整组织结构 4）处理可能出现的利 益在分配问题 5）进行企业文化管理 物流战略控制： 制定控制标准，根 据标准衡量执行情况 ，纠正偏差。 事前控制 事中控制 事后控制 案例 1 l 西门子（中国）有限公司自动化与驱动集团在中国的业务 迅速发展，在货物运输、采购和库存管理中，业务量越来 越大，原来采用自主管理加部分外包的模式，而原有的第 三方物流公司并不能完全满足西门子的要求，所以必须选 择一个战略合作的第三方物流，以便能满足公司的个性化 需求和不断发展的要求。 l 西门子与敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议。 在合作前，西门子的仓储、库存及配送均由公司内部自行 管理，其各个生产工厂都需要设小型仓库，由员工进行手 工管理。在敦豪接管后，引进电子数据交换系统，原来由 19个西门子公司才能完成的物流管理工作现在由 8名驻上 海的敦豪公司员工即可完成。 案例 2 l 上海烟草公司最初自己配送烟草，拥有一定数量的车辆和 管理运营人员，但运营成本很高。而上海烟草又掌握着大 量的终端客户，这些客户同时需要配送饮料、酒类和副食 品等物品，如何降低运营成本，利用已有资源成为上海烟 草物流的问题。 l 上海烟草公司战略性地整合了行业内现有的数千家经营酒 、食品、百货等各类物品的网络资源，汇集数千种规格商 品，实行统一管理、统一经营、统一配送，实现资源最优 化管理。 l 于是物流中心引进国际先进水平的物流设备，辅以 GIS、 GPS、 WMS、 ERP的高度集成，实现信息处理及时、配 送流程优化、存取拣选自动化、物流管理智能化，从而在 物流流程的各时间节点上达到无缝衔接。 l 上海烟草公司结合自身情况，利用已有的基础和掌握的资 源，选择整合资源、扩大规模的战略，将物流体系转变成 不仅为自身服务，也成为专业的第三方物流公司，从原来 的成本中心转化为利润中心。 四、物流战略类型 战略用途 业务内容 经营方式 发展方式 竞争方式 物流发展战略 物流经营战略 物流运作战略 物流竞争战略 物流运输战略 物流仓储战略 物流配送战略 物流包装战略 物流搬运战略 物流信息战略 采购物流战略 分销物流战略 生产物流战略 综合物流战略 自营物流战略 物流外包战略 第三方物流战略 供应链物流战略 信息化物流战略 独立经营战略 联合经营战略 连锁经营战略 高资产型物流战 略 低资产型物流战 略 无资产性物流战 略 稳定型发展战略 收缩型发展战略 扩张型发展战略 低成本发展战略 人才兴企发展战 略 知识型企业战略 学习型企业战略 正面进攻战略 回避退让战略 侧面攻击战略 避强凌弱战略 迂回游击战略 兼并战略 联合战略 第二节 物流战略管理环境分析 企业物流外部环境分析1 企业物流内部条件分析2 物流环境的新变化3 一、企业外部环境 企业物流的外部环境， 指存在于企业之外，对物流企业活 动的开展产生决定性影响的各种因素的 总和。 l 宏观环境 l 行业环境 （一）宏观环境因素分析 宏观环境可以概括为以下几点： PEST（ Political， Economic， Social ， Technological） （一）政治和法律环境 （二）经济环境 （三）社会文化环境 （四）科技环境 政治和法律环境： 制约和影响企业的政治要素和法律系统，及其运行状态 。 政治环境包括：政治制度、政党制度、政府治国的 重大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。 法律环境包括：国家制定的法律、法规、法令以及 国家的执法机构等因素。 具体到物流行业，我国政府经济管理部门作为宏观 物流管理的主体，近年来在物流规划、物流政策制 定等方面发挥着积极的作用。 经济环境： 国民经济发展水平、国家经济政策和社会经济发展的战略 制定及实施情况，国内外经济形势及其发展趋势等。 企业在制定物流战略时，须考虑以下几方面变化： （ 1）生产力的发展推进着企业物流的发展。 （ 2）市场经济体制的建立加快了企业物流的发展。 （ 3）工商企业不断壮大发展创造了对物流服务的新 需求，引导和促进了企业物流的发展。 （ 4）我国经济及产业结构正处于一个振荡和面临调 整和整合的历史时期。 社会文化环境： 社会文化发展水平的概况，包括社会结构、社会风俗 习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德与 人口统计因素。 社会文化在现代市场经济发展进程中不断变迁和发展 ，促进整个社会文化的结构重组，形成企业物流发展 的新的社会基础和文化影响，为物流发展提供新的环 境动力。 科技环境： 包括国家科学技术政策、措施、经费，企业所处产业的研 究与开发投入情况，技术创新体制及其奖励政策、知识产 权及专利的保护、科学技术产业化动态以及信息与电子技 术发展可能带来生产率提高的前景等因素。 企业在制定物流战略时，须考虑以下几个问题： （ 1）现代科技带给企业物流新的发展机会和发展动力。 （ 2）现代科技提高企业物流管理水平。 （ 3）现代科技促进了企业物流装备的现代化发展。 二、行业环境分析 行业内现 有的企业 竞争者 供应商 潜在进入者 购买者 替代品 波特五力模型 二、企业物流的内部条件 企业内部条件是相对于外部环境而言的，是指 企业物流发展的内部因素。 企业内部条件分析主要包括三个方面： 企业物流资源分析 企业物流能力分析 企业物流目标市场的接纳程度 1.物流企业内部资源与能力组成结构 企 业资 源 与能力 类别 主要内容 资 源 有形 资 源 设 施与 设备 、 资 金 实 力、人 员 数量、物流 业务 运作网 络 无形 资 源 物流技 术 特 别 是信息技 术 、品牌、 专 利、企 业 声誉、 企 业 文化和形象、人 员 素 质 、客 户资 源、社会关系网 络 （例如与政府机构、其他物流企 业 之 间 的关系） 能力 服 务 运 营 能力 运 输 、 仓储 保管、配送、装卸、流通加工、物流 产 品 设计 、物流系 统规 划与咨 询 能力 职 能管理能力 物流 营销 管理、 财务 管理、技 术 与研 发 管理、供 应 商 与客 户 关系管理、物流运作 协调 管理能力 基本管理能力 计 划、 组织 、人力 资 源管理、 领导 （激励沟通）、控 制能力 其他能力 物流企 业战 略管理能力、企 业 文化建 设 能力 2.物流企业的核心资源 l （ 1） 物流企业核心资源的价值链分析 l （ 2） 物流企业核心资源的评价标准 l （ 3） 物流企业竞争力 l （ 4） 物流企业核心竞争力 （ 1）物流企业的价值链分析模型 企 业 基 础设 施 人力 资 源管理 人力 资 源 计 划、 组织结 构 设计 人才招聘、 录 用 、培 训 项 目合作、 专 家 咨 询 人才 选 拔、培 训 、招聘 技 术 开 发 物流管理系 统 的 开 发 在相关物流和供 应链 研究技 术 条 件下所能提供的物 流服 务 原有的物流服 务 的改 进优 化和提 供新的物流服 务 物流服 务 的技 术 、流程与 设备 的 开 发 采 购 采 购类 型及投 资 水平的确定 确 认 新供 应 商 资 格 采 购 不同 规 格的 原材料 监 督供 应 商 绩 效 客 户 物流需求分 析、定制客 户 物 流服 务 方案以及 物流服 务产 品的 持 续 改 进 （服 务 项 目的延伸、完 善与 创 新） 客 户 企 业 物料及 产 品的运 输 、 仓 储 、 库 存管理、 搬运装卸、包装加 工等延后 处 理、 信息服 务 广告、促 销 、 销 售 队 伍、定价、 渠道 选择 、渠道 关系 客 户 关系管理及客 户 服 务 水平定位 ，物流服 务 差 错 与意外情况 处 理， 记录 、 处 理、跟 踪一般性客 户 投 诉 并提出改 进 服 务 的建 议 ，客 户 满 意度 调查 。 物流服 务产 品 设 计 物流服 务 运 营 市 场营销 客 户 服 务 l 根据企业价值理论，物流企业的核心资源主要表现 在其优于竞争对手的、持续独特的物流市场竞争能 力，即物流服务设计、运作、营销、客户服务及其 管理等基本价值活动能力。而这些独特物流服务能 力的形成，必须建立在物流企业自身的物流基础设 施、技术开发、人力资源以及其他资源与活动能力 的基础上。 l 正是通过这些价值活动，形成了物流企业独具特色 的物流服务功能，在为企业客户创造出独特价值的 同时，也给企业带来超额利润和持久的竞争优势。 l 也就是说，物流企业的竞争优势正是来自企业的各 类价值活动，根源于各类价值活动能力及其所依托 的优势资源。 （ 2）物流企业核心资源的评价标准 价值型 延续性 领先性或独特性 刚性和持久性 难以模仿和难以替代性 内在标准内在标准 （ 3）物流企业竞争力 l 物流企业竞争力，是指在市场经济环境中 ，物流企业获取、配置资源、形成并保持 企业竞争优势，获得稳定超额收益的能力 。 物流企业竞争力 企 业 能力 类 型 竞 争力内容 市 场竞 争能力 市 场销 售 额 及其增 长 率、市 场 占有率及其增 长 率、市 场 覆盖率、 投 资 收益率、 销 售利 润 率、市 场应变 能力、行 业 或区域市 场 影响 率、品牌知名度、服 务满 意度 技 术 能力 技 术 装 备现 状及其更新水平、 设备 技 术领 先程度、物流信息系 统 建 设 水平、技 术 人 员 比重、技 术 开 发经费 比重、开 发创 新能力、 技 术 改造 资产 比重、 专 利 拥 有比例 财务 管理能力 净资产 收益率、 总资产 周 转 率、固定 资产 周 转 率、 应 收 账 款周 转 率、 资产负债 率、 资 本 积 累率或增 长 率、固定 资产 成新率、近 几年利 润 平均增 长 率、 长 期 发 展能力 预测 人力 资 源开 发 与管理能力 管理人 员 、技 术 人 员 与一般 员 工的比例、 员 工文化程度或人 员 素 质结 构、 员 工知 识 技能培 训 状况、人事匹配状况、 员 工工作 满 意 度 组织协调 与 管理能力 均衡率、凝聚力、信息沟通水平、物流服 务 的 满 足率、 组织结 构 合理性或适用性、企 业 文化建 设 状况 战 略管理能力 市 场 响 应 速度、 战 略 规 划成功率 企 业 能力 类 型 竞 争力内容 市 场竞 争 主要体 现为 物流服 务产 品或物流运作的市 场竞 争力。企 业竞 争 主要集中在市 场竞 争，市 场竞 争 优势 和市 场竞 争能力是企 业竞 争力的突出表 现 ，也是 竞 争力 评 价的重要方面之一。 技 术 能力 特 别 是信息技 术 能力，是衡量物流企 业 技 术发 展状况及其革新、 技 术 改造的投入、水平及 产 出效率的重要方面，是企 业 技 术进 步 的基 础 与关 键 条件，常常可能成 为 企 业发 展的瓶 颈 因素。 财务 管理 主要包括企 业 内部 财务 控制管理能力和 资 本运 营 能力 人力 资 源 开 发 与管 理 人力 资 源是物流企 业 最宝 贵 的 资 源， 对 其开 发 与管理会直接影响 到企 业 的持 续发 展与繁荣，人力 资 源开 发 管理能力主要包括企 业 在人才招聘、培 训 、使用、考核、激励方面的能力。 组织协调 与管理 物流企 业 的 竞 争能力很大程度上要依 赖 企 业 自物流运作中 对 企 业 内部 组织 网 络 的管理能力，以及与供 应 商、客 户 企 业 及其分 销 商 、零售商和 顾 客、 竞 争 对 手、政府或其他相关利益 团 体的关系 处 理与 协调 能力。 战 略管理 能力 是企 业对 外部 环 境的适 应 性程度，以及根据外部 环 境的特征、 变 化 规 律来制定企 业总 体 规 划的能力。 （ 4）物流企业核心竞争力 核心 竞争 力的 三个 层面 市场层面 技术层面 管理层面 物流市场运作能力 物流体系创新能力 物流运营管理能力 物流 企业 核心 竞争 力 物流企业核心竞争力分析图 物流企业三种核心竞争力的表现 共同特征 类别 具体表 现 客 户 价 值 性 差异性 可拓展性 难 以模仿性 持久性 物流市 场 运作能力 物流服 务 品牌忠 诚 度高、市 场 占有率 高、 订单 完成率高、运作成本低、运 作 时 效性好、适 应 新 业务 快、意外 处 理能力 强 、服 务 柔性化 强 等 物流运 营 管理能力 内部管 理能力 企 业规 模 经济 （网 络 化）、 订单 管理、 库 存管理、运 输 优 化管理 外部管 理能力 信息服 务 、客 户 关系管理、公 共关系管理、品牌提升等 物流体系 创 新能力 物流 创 新服 务 的研究与开 发 、物流体 系 综 合 规 划等 客 户 价 值 性 一种核心 竞 争力必 须 能 够给 客 户带 来有效的 价 值 差异性 一个企 业拥 有的核心 竞 争力必 须 是独一无二 的，其他企 业 所不具 备 的，至少是 暂时 不具 备 的， 这 是企 业 成功的重要因素 可拓展 性 核心 竞 争力具有一定的拓展性，能 为 企 业 打 开多种 产 品的市 场 提供帮助 难 以 模仿性 核心 竞 争力是企 业 集体 积 累性学 习 的 结 果， 深深打上企 业组织 的烙印，能力 难 以复制 持久性 不会在短期内消失或者 贬值 ，并能 够 通 过动 态 的 发 展 获 得持久的生存。 3.SWOT分析 扭转型战略 防御型战略 增长型战略 多元化战略 利用机会 发挥优势 克服劣势 利用机会 减少劣势 利用优势 规避危险 规避威胁 劣势 优势 机会 威胁 SWOT战略分析框架 A物流公司 SWOT分析 潜在外部机会 O 潜在外部威 胁 T 外部 环 境 1.集 团 公司巨大的物流 规 模 2.本地区尚无 专业 化的汽 车 物 流公司 3.潜在的市 场 和客 户 4.当地政府出台了加快物流 发 展的政策 5.公司地区 GDP连 年两位数增 长 ，人均可支配收入增 长 快 1.实 力雄厚的物流公司 进 入汽 车 物 流市 场 2.客 户 需求的个性化 趋势 3.竞 争 对 手依托信息技 术 ，大力建 设 物流信息网， 发 展物流信息，吸 引高端客 户 4.竞 争 对 手依托更先 进 的物流配送 网 络 体系 发 展 JIT配送，吸引高端客 户 潜在内部 优势 S 潜在内部劣 势 W 内部 环 境 1.良好的 财务资 源 2.用 户 的良好印象 3.适 应 力 强 的 经营战 略及文 化 4.拥 有比 较 完善、可控性 强 的 纵 向 组织 物流 营销 系 统 5.技 术 基 础 好 1.与 竞 争 对 手相比，管理有待改 进 2.人 员 整体素 质 有待提高 3.信息系 统 等基 础 工作有待完善 4.主要 经营业务 上，定价缺乏自主 权 5.计 划 经济遗 留下来的一 级 不断改 组 造成的不良 资产 多 3.SWOT分析 WO战略 SO战略 1.克劣补短战略 1.生产规模扩大化战略 2.业务转型战略 2.市场规模扩大战略 3.内涵型发展战略 4.联合、兼并战略 5.多元化经营战略 WT战略 ST战略 1.市场防御型战略 1.纵向一体化战略 2.业务防御型战略 2.横向一体化战略 3.业务转型战略 3.同心多样化战略 4.市场转移战略 4.复合多样化战略 劣势 优势 机会 威胁 A公司的 SWOT组合战略方案 供应链管理下企业物流战略定位的变化 l 单个企业的成功并不代表供应链的成功 l 信息化导致供应链企业业务变化 利用信息技术作为支持平台，信息可以实现实时共享，从而使原有 的工作流程发生变化。传统信息处理中，纸质媒介是主体，因此顺 序处理的工作流程最为可靠。而利用信息技术，实现企业内部工作 流程的并行处理。 l 资源外部化对供应链企业提出新的要求 供应链管理环境下，企业的资源概念进行了很大程度的 扩展，更加倾向于企业外部资源配置联盟，加强了企业间 业务流程的紧密性。对供应链上下游企业之间的业务进行 了重新分配和调整，有些环节甚至不需要，从而使企业间 的业务流程发展生了根本变化。使企业的一些部门和岗位 要重新设计。 生产经营方式的变化 消费者行为的变化 信息技术的革新 无库存经营的倾向 零售形式的多样化 三、环境的新变化 第三节 物流战略目标的设定 一、物流企业的战略愿景和使命定位 二、物流战略目标与战略目标体系 三、制定战略目标 一、物流企业的战略愿景和使命定位 l1.物流企业的战略愿景 战略愿景是指企业战略家对企业的前景和 发展方向的描述。是一个组织的领导用于 统一组织成员的思想和行动的有力武器。 企业愿景由 核心理念 和 未来展望 两部分组 成。 核心理念 是企业存在的根本原因； 是企业的灵魂，是企业的精 神； 是企业的凝聚力； 是激励员工不断进取的永恒 力量。 未来展望 代表企业追求和努力的目标 ； 随着企业经营环境的变化而 改变 l 安得物流的战略愿景：为员工创造机会， 为客户创造优势，为股东创造回报 l 德邦物流的战略愿景：成为中国人首选的 国内物流运营商 l 宝供物流的战略愿景：创造世界一流的物 流公司 l 中远物流的战略愿景：做最强的物流服务 商，做最好的船务代理人 一、物流企业的战略愿景和使命定位 l2.物流企业的使命 企业使命是管理者为企业确定的长期发展 的总方向、总目标、总特征和总指导思想 。企业使命阐明了企业的基本性质和存在 理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原 则等，揭示了企业自身长期发展的愿景， 为企业战略目标的确定提供依据。 企业生存目的 企业经营哲学 企业形象 企业使命企业使命 一、物流企业的战略愿景和使命定位 l3.物流的战略定位 l 建立物流联盟型互赢模式 l 加强精益管理以提升内部物流绩效 l 以网络为依托以加快信息物流的建设 改进资本回报率 减少流动资本占用 降低企业运营成本 降低物流成本 增强企业的核心竞争力 东北装备制造业 的战略目标 二、物流战略目标与战略目标体系 （一）物流战略目标 （二）物流战略目标的特点 （三）物流战略目标体系 （一）物流战略目标 降低运作成本1 减少资本投入2 改进服务质量3 （二）物流战略目标的特点 全面性 挑战性 可量化性 战略目标 特点 （三）物流战略目标体系 物流总 战略目标 职能性 战略目标 职能性 战略目标 职能性 战略目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 子目标 选址战略 库存水平 库存分布 控制方法 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各储存点或供应点 自营仓库 /公共仓库 运输方式 运输路线 运输批量 库存战略 运输战略 客户服务目标 产品 物流服务 信息系统 物流决策三角形 客户服务目标 库存战略：共同配送中心 运输战略：不同温度带战略 7-11战略目标体系 选址战略：区域集中化 建立全球范围内的不同温度带 物流配送体系，针对不同种类 的商品设定了不同的配送温度 ，并使用与汽车生产厂家共同 开发的专用运输车进行配送。 建立了全球零售网络，为不同给 的特许经营单店进行集约配送与 共同配送。 地域划分一般是在中心城市商圈 附近 35公里，其他地方市场为方圆 60公里，各地区设立一个共同配送 中心，以实现高频度、多品种、 小单位配送。 区域集中化战略是指在一 定区域内相对集中给的开出更 多的店铺，待这一区域的店铺 达到一定数量后，再逐步扩展 建店的地区。 在顾客需要的时候向他们提供 所需要的产品。表现在三方面： 1.只有在 7-11能够买到的独特商品 2刚制作完的新鲜商品 3.零缺货，即令顾客永不失望的供 货 三、制定战略目标 l 企业物流战略的基本目标是：保证物流服务 水平的前提下，实现物流成本最低化。 l 可以通过以下几个目标的实现来达到基本目 标要求 1)维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率 ； 2)以个性化的产品或服务谋求良好的竞争优势 3)在环境变化时，为企业整体战略提供预警和功能范 围内的应变能力； 4)以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的 协调性 三、制定战略目标 l 调查研究 l 拟定目标 l 评价论证 l 目标决断 美国运输部的战略使命与目标 l 战略使命 以最低的成本制定和执 行使交通运输更快捷、更安 全、更有效方便的政策和计 划，并且这些政策和计划要 与人民福利、经济稳定和增 长、国家安全、资源的保护 和有效利用等国家目标相一 致。 l 战略目标 提高运输的安全性：通过减少交通 事故引起的伤亡来提高公众的健康 与安全 提高运输的机动性：提高旅客和货 物运输的效率和联运，增强交通的 可接近性 加强运输的全球连通：提高国内和 全球交通系统的效率，促进经济发 展 加强环境保护：提倡有利于保护社 会和自然环境的交通方案 保障国家安全：平衡国内外交通安 全要求与个人、商业对机动性要求 之间的关系。 促进组织优化：提高运输部设法取 得成果的能力，完成总统管理议程 设定的目标 第四节 物流战略规划的制定 一、物流战略目标 二、制定物流战略规划的影响因素 三、物流战略规划的内容 四、制定物流战略规划 的方法 什么是物流战略规划？ 物流战略规划就是通过增加价值和客 户服务来获得竞争优势的统一的、综合的 、一体化的规划过程。它以整个公司的目 标和计划为基础，通过预测未来的物流服 务需求和管理整个供应链资源（如何实现 ）来获得高度的客户满意。 一、物流战略目标 l 降低成本 l 减少资本占用 l 改进服务 二、制定物流战略规划的影响因素 l （ 1）信息共享 l （ 2）顾客服务水平 l （ 3）供应和分配渠道 l （ 4）设施定位 l （ 5）分配部署 l （ 6）库存 l （ 7）运输 l （ 8）信息管理 l （ 9）组织 三、物流战略规划的内容 （一）、物流战略规划的三个层次 运作层面 策略层面 战略层面 长期，大于一年 中期，短于一年 短期，每小时或每天 三、物流战略规划的内容 （二）物流战略规划的主要领域 物流规划主要解决四个方面的问题： 客户服务目标 、 设施选址战略 、 库存决策战略 和 运输战略 ，如图所示。 四、制定物流战略规划的方法 1、自上而下的方式 2、领导层挂帅与业务部门合作制定 3、邀请外部专家或咨询机构制定 4、企业与咨询单位合作进行 第五节 物流战略控制 物流战略控制步骤1 物流战略控制的方法2 一、物流战略的实施 （一）物流战略实施的制约因素 物流战略实施的制约因素主要有三个方面： 人员系统 、 组织结构系 统 和 企业文化系统 。 人员系统 企业员工，特 别是企业的物流工 作者是物流战略管 理过程的主体。 组织结构系统 企业组织结构的 调整是实施物流战略 的一个重要环节，任 何一项物流战略都需 要有一个相适应的组 织结构去完成。 企业文化系统 企业文化系统是实 施战略的保证。在 物流战略实施过程 中，积极的企业文 化起支持作用。 一、物流战略的实施 （二）资源配置 资源配置是物流战略实施的重要内容，在企业的物流战 略实施过程中，必须对所属资源进行优化配置。 （三）加强组织领导和激励，制定具体的行动计划 把物流战略的内容和要求具体化，安排实施战略和 行动计划的具体工作程序，把物流企业战略落到实处。 企业通过一定的行动来实现企业阶段目标任务，常 常表现为一些具体项目的执行活动。 二、物流战略的控制 什么是物流战略控制？ 物流战略控制是指把物流战略实施过程中所产生的 实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作 业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标， 实现战略规划。它是物流战略实施中保证物流战略实现 的一个重要阶段。 （一）物流战略控制的步骤 二、物流战略的控制 1、确定物流战略控制标准 这是指预定的战略目标 或标准，是战略控制的依据 ，一般由定量和定性两个方 面的评价标准所组成。 物流战略控制的步骤： 确定物流战略控制标准 、 衡量实际绩效 、 纠正偏差。 2、衡量实际绩效 这是指依据标准检查工 作的实际执行情况等，以便 与预期