生产技术信息管理系统开发项目

生产技术信息管理系统开发项目 陕西考区 第 A组 项目经理：安苏民 060103C009 成员：张青山 060103C007 成员：李 军 060103C008 成员：马 镭 060103C003 成员：张劲峰 050104C005 项目团队 团队精神 勤奋 务实 高效 创 新 项目案例研讨计划 1、项目经理产生： 8:30-8:35项目小组成立，推举项目经理，项目成员通过交流与沟通，达成 共识。（ 5分 全体） 2、形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-8:45在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、 明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。（ 30分全体） 3、案例研讨计划：分工协作、头脑风暴 8:45-9:00 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑（ 15分 全体） 9:00-10:00 进度（ 先后关系 ， 甘特图、网络计划 ）（ 1H主任） 9:30-11:30 人力、费用计划、 风险 等各项目成员展开工作（ 2H人力 、费用、 人 ） 11:30-12:00 小组会，检查并找出执行偏差，提出措施（ 30分全体） 12:00-12:30 午餐、休息（ 30分全体） 12:30-13:00 每个项目成员完成并汇总各自工作（ 30分全体组员） 13:00-14:00 项目报告汇总（ 1H主任） 14:00-14:50 项目成员熟悉项目整个情况，并准备项目汇报 （项目成员） 15:00 综合汇总工作完成并提交 15:00-17:00 项目汇报、结束 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施，保证项目 按计划、高质量完成。 项目团队分工 项目成员 职务 工作描述 安苏民 项目经理 制定项目案例研讨计划、 团队分工、 背景及目标描述、 编制责任分配矩阵 ，统一模板 ,项目的组织协调 。 李 军 项目办公室主任 负责拟定项目重大里程碑计划，工作分解结构 (WBS)， 确定工作先后关系， 估计执行时间，编制项目甘特图、网 络计划图，确定关键工作，并进行监 督跟踪 马 镭 资源管理员 人力资源计划管理、人力资源分析制 定人力与资源使用计划，制定资源曲 线（负荷图） 张青山 费用管理员 制定费用计划，完成累计成本曲线，进行挣值分析并采取预防和纠正措施 张劲峰 综合管理员 对该项目的风险进行分析并制订相应 的应对措施，要求列出风险类型、风 险事件、风险来源及风险 项目组成员的责任矩阵 -负责 -参与 -监督与协调 管理责任 责任者（单位） 安苏民 李军 马镭 张青山 张劲峰 团队分工协调 总目标确定 组织机构 里程碑计划 工作过程分解 工作关系分析 项目进度计划 责任分配矩阵 人力资源计划 资源管理 费用控制计划 费用管理 风险分析 风险应对 项目经理：安苏民 第一部分 v项目背景 v项目目标 v项目组织结构 项目背景 某制药集团公司为了提高其生产技术管理的现代化水平 , 推广先进的电子信息技术 ,以充分挖掘其潜在的经济技术 效益 ,决定开发建设生产技术信息管理系统 .该项目为计算 机信息应用项目 ,包括总公司及五个分公司的六个子系统 , 系统能够实现根据权限自动切换 ,数据计算 ,报表的预览、 打印、传输至 excel格式，以及包括网络通讯，软件传输 等数据功能，并兼容 word和 excel格式。总公司系统与 Internet的高度融合，并允许客户上网远程浏览公司级生 产技术信息，该项目计划投入资金 30万元， 2005年 6月立 项建设， 2006年 6月投入试运行， 2006年底正式投入使用 。 项目总体目标 v成果目标：生产技术信息管理系统。 v工期目标： 18个月 v成本目标： 30万元内 v质量目标 : 满足操作方便 ,保密性强 ,网络畅通 ,客户满 意度为 95； v总体目标 : 项目利益相关者都满意 。 项目管理目标 项目计划目标： 比计划提前 1个月； 工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。 成本控制： 按计划投资费用的 93.3%计算即 28万元。 项目组成员的要求： 项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队的凝聚 力，为企业文化的建设积累经验。 项目团队的精神： 勤奋 务实 高效 创新 项目管理技术的应用： 项目实施过程将采用 WBS项目结构分解、网络规划技术、预算控制技术、 资源综合调配技术、风险管理技术等，充分利用以前类似工程建设积累的 经验。 战略目标： 通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提高项目成 员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队，对 外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度 项目管理目标 项目实施理念 本项目实施采用项目经理负责制 ,运用系统工程的思想和科学的项 目管理工具 ,对项目实行目标管理； 从项目 五大要素 入手对项目 实 施动态管理 进度 活动排序 ,时间估计 网络计划 ,进度控制 前锋线 质量 质量规划 , 质量保证 质量控制 , ISO 9000 PDCA循环法 组织 组织设计 、 责任分配 团队建设、沟通管理 费用 资源规划 , 成本估算 , 成本预算 , 成本控制 , 挣值法 项目 生产技术信息管理系统 范围 范围定义 ,范围规划 结构分解 ,变更控制 项目工作描述分析 依据 立项规划书 设计方案 可行性报告 假设前提 根据 交付物 时间 /费用 /技术等 进行分析，明确项目目标， 以表格的形式输出 工作范围 采用分解技术，进行项目工作范围描述 项目工作描述表 项目名称 某制药集团公司生产技术信息管理系统 项目目标 2005年 6月 -2006年 12月 ,总投资 30万元 交付物 生产技术信息管理系统 ,包括总公司及五个分公司的六个子系统 交付完成准则 系统能够实现根据权限自动切换 ,数据计算 ,报表的预览、打印、传输至 excel格式， 以及包括网络通讯，软件传输等数据功能，并兼容 word和 excel格式。总公司系 统与 Internet的高度融合，并允许客户上网远程浏览公司级生产技术信息， 工作描述 问题界定、系统分析、系统设计、系统开发、测试 工作规范 依据国家软件行业的通用规范 所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计 重大里程碑 2005年 7月 30日完成系统市场调研分析 ,2005年 10月 30日完成系统设计 ,2006年 7月完成系统开发测试 ,2006年交付验收 项目负责人审核意见 :按要求保质保量完成任务 签名： 安苏民 日期 :2006年 8月 25日 项目组织结构确定 项目的组织结构一般有职能式、项目式和矩阵式三种， 职能式组织结构 比较适用于规模小、技术单一的项目，不适应于 关系复杂、环境变化较大的项目，具有资源利用灵活、低成本和 便于高层协调的特点。 项目式组织结构 适用于规模较大、技术复杂的项目，或以项目为 主的企业，具有目标明确及统一指挥，便于控制和有利于全面人 才成长的特点。 矩阵式组织形式 融合了两种结构的优点，在充分利用企业资源上 有优势，在进行技术复杂、规模大的项目管理时具有优势。 基于本项目的特点，技术比较复杂，涉及公司的多个部门，组织 协调难度大，此外基于公司职能型组织的特点，为便于有效利用 公司现有资源，保证项目的顺利进行， 建议采用强矩阵组织结构 。可从相应的职能部门抽调人员组成项目组，并设立专职的项目 经理，直接向总经理负责。 总部管理组织结构 注： 假定该集团公司的管理机构为职能式组织架构 ， 总经理 综合办公室 研发部财务部 工程部 市场部 项目管理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目组织机构 项目经理 培训师 根据本项目的特点，建立强矩阵的组织架构，实行项目经理责任制 管理员 设计工程师 编程工程师 测试工程师 强矩阵组织结构的优势 本项目采用强矩阵，其优势 ： 1.强化项目经理协调管理的权威性。 2. 强化项目经理对资源的最大控制权。 3.充分利用总公司的专家人才。 4.最有效的沟通和决策过程 。 成员：李 军 vWBS v项目里程碑 v责任矩阵 v工作先后关系 v单代号网络图 项目工作分解（ WBS） v项目工作分解是项目管理工作（ WBS） 和 是制定进度计 划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础，是 项目成功与否的关键。 v本项目是子项目较多、费用紧张、技术复杂，质量要求 高，工期要求紧的项目。 因此为确保总体目标的实现， 我们充分发挥团队精神，按照工作分解的基本原则，按 照工作过程将本项目分解为即相互独立又相互影响、相 互联系的项目单元。 工作分解结构图 (WBS) 项目里程碑 项目责任分配 v为确保项目顺利实施以成功达成项目目标，项目部本着 “ 人人有事做，事事有人做，人人有支持，事事有保证 ” 的原则，依据组织机构图及项目 WBS工作分解，我们 对项目组人员和部门以及施工队的工作进行了责任分工 为确保项目顺利实施以成功达目目标，项目部本着 “ 人 人有事做，事事有人做，人人有支持，事事有保证 ” 的 原则，依据组织机构图及项目 WBS工作分解，我们对项 目组人员和部门以及施工队的工作进行了责任分工，如 下表所示。 项目责任分配矩阵 工作先后关系表 单代号网络图 甘特图 人力资源计划 成员：马镭 v人力资源计划表 v人力资源负荷图 项目人力资源计划 v 思路思路 v 先预计每项工作的工作量 v 结合资源情况及项目工期，确定每项工作需要的资源数量和工期 v 最后确定本项目人力资源计划及每项工作安排 ; v 依据依据 工作分解结构 项目工作进度计划 从业人员经验 范围陈述 v 方法方法 v 专家判断 v 头脑风暴法 v 结果结果 v 人力资源计划表 v 人力资源负荷图 人力资源管理 v 人力资源的安排对于项目的实施影响很大，而本项 目技术复杂，各专业协调要求高，工期紧，资金紧 张。要保证项目的顺利完成，人力资源与其它资源 的合理计划就非常重要。根据本项目 WBS分解工作包 和工程量，结合我项目组成员过去从业的类似信息 资料（各种费用参数）和资源可利用情况，以及本 项目的工期要求，初步确定了人力资源计划表和人 力资源符合图。 人力资源计划表 人力资源负荷图 计划后人力资源分析 v 由于本项目技术含量较高，工期紧，费用极为有限、所以对人力 资源的需求量也较大； v 人力资源负荷图表明本项目人力资源的需求基本符合本项目的特 点，随着项目的推进，项目人力需求增加，中后期随着项目的测 试阶段来临，人力需求逐渐减少，最后几个月系统进行到试运行 阶段，所以人力需求增加。 v 项目管理的核心人员从公司内部选拔、部分技术人员面向社会招 聘； v 在人力需求高峰前加强招聘（ 7、 8、 14）、培训等工作，使得项 目顺利进行； v 人力资源的激励：不同的员工采取不同的激励手段； v 建立绩效评估体系：定期进行绩效评估，奖优罚劣； 项目费用计划与控制 成员：张青山 项目成本费用计划 工作要求： 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结 合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与 费用控制计划。 项目费用分解方法 : 基本方法包括：类比估计法、参数模型法、自上而下估计法。 结合本项目的特点 , 根据已分解的 WBS各项任务 , 采取类比估计 及自 上而下 的估计方法进行费用分解 ，以便合理的、有计划地使 用各项费用。 费用分解表 费用估算成果 费用甘特图 通过有效监控发 现问题 采用合理的方法及措施 减缓及 解决 问题 费用负荷图 费用累计曲线 挣得曲线 差异趋势图 问题：进度超前 原因：进度计划不合理（设计与 开发时间分配不合理） 解决办法：调整进度计划、人 力资源计划 问题：费用超支 原因：非必要费用开支过多 解决办法：控制费用支出 效果：费用超支情况有 所缓解，解决办法得力 效果：整体进度基本接 近计划 CPI与 SPI趋势图 1、有效的监控掌握项目费用、进度状况（关键点检查、进 度报等） 2、分析问题产生的原因找到解决问题的方法（计划变更， 资源调整） 3、问题得到解决 项目风险管理 成员：张劲峰 风险管理 项目风险管理 任何事情都存在风险，本项目也不 例外，但是风险又是可以进行控制 和管理的。因此，为了顺利完成项 目，就要进行项目风险管理。 风险管理 1、 风险管理工作流程 首先是进行项目的风险分析，识别对项目各 个阶段出现的各种影响项目正常进展的事件 ，然后综合运用多种方法、手段和技术，科 学地进行风险处置。 风险管理 2、 风险分析 ： 在项目计划阶段，对于项目实施过程中可能出现的每一 个风险事件，就其来源、形成过程、影响范围、破坏程 度，以及潜在影响等，采用德尔菲法、 头脑风暴法 、 经 验判断法 、敏感分析法、事故树分析法和系统分析法等 ，进行全面分析、识别、判断，按照风险发生的概率大 小和影响程度，分别拟制处置预案。 在项目实施阶段，按照项目的进展情况，一方面按计划 进行风险预测和控制的同时，另一方面，对原来没有意 料的新出现的突发风险事件，立即组织进行风险分析和 识别，评估其对项目的影响，采取科学有效措施，使各 种意外风险事件的发生，不足以影响项目的正常实施。 对于此次生产技术信息管理系统开发，在计划阶段 ，由于核心技术人员及硬件设备存在市场价格的波动， 我们在计划中预留了机动经费。 风险管理 2、 风险识别 ： 对项目存在的潜在风险进行研究，分析风险发生的概率。从本项目利益相 关者看，项目涉及总公司、五个分公司以及客户等，都是识别的目标。从 项目本身看，项目的总目标、任务分工、工作范围、进度计划、费用计划 、资源计划等，都是进行项目风险识别的依据。 风险管理 从生产技术信息管理系统开发这一项目来分析，该项目主 要存在以下 6个方面的风险 : （ 1）进度风险：由于缺乏经验，对进度控制不好，可能造成风险。 （ 2）费用风险：本次信息管理系统开发项目费用比较紧张，而开发过程所需 的核心技术人员及关键的硬件设备都存在市场价格波动的风险分配可能存在费用 超支，造成项目成本控制存在风险。 （ 3）管理风险：由于涉及总公司、分公司、客户端等多个部门及单位，有可 能存在管理混乱，推动配合措施不落实，存在影响项目进展的风险。 （ 4）资源风险：信息管理系统对工作人员的技术要求很高，而且工作的连续 性较强，如果核心技术人员生病或流失，会造成项目的停顿。 （ 5）沟通风险：由于信息管理系统在前期开发调研阶段以及后续的试运行阶 段都存在大量的沟通工作，如果沟通方法、沟通渠道发生问题，都可能会影响该 系统的功效，导致项目目标无法实现。 （ 6）不可预见风险：自然灾害、电力系统出现故障等，也可能造成项目无法 进行。 风险管理 2、 风险评估及处置 ： 风险评估就是根据风险事件发生的原因、性质，以及事件发生的概 率和对项目影响的大小程度等，进行定性和定量分析、评估，对风 险种类进行排序，采用回避、减少、接受、转移和预防的方法，进 行风险控制和管理。 风险管理 2、 风险的应对计划 ： 根据项目目标，结合项目的总体方案、分项工 作进度、费用开支、项目管理等情况，结合以 往类似实际工作的经验，对项目的风险类型、 风险可能发生的情况，以及对项目的影响等， 进行分析、评估，按照项目组的实际能力情况 ，制订可能采取的应对措施。 风险管理 2、 风险监控 ： 生产技术信息化项目按月做工作计划，共有 4个里程碑 工作，根据项目的实际进展情况，结合项目的每月情况 检查，里程碑检查点和各项工作结束检查点，不断跟踪 、识别变化的风险，进行风险监控，不断修改完善风险 管理计划，及时采取应对措施，确保项目按计划实施。 对于新突发的风险事件，因为原计划中没有相应处置预 案，必须及时进行报告、分析、评估，提出处理意见和 应该采取的措施。如果对项目的影响较小，不影响总目 标实现时限，则作为风险处置补充方案进行管理；如果 突发风险事件对项目影响较大，则需提出具体分析和处 理意见，交上级领导决策，同时，对原项目计划和总目 标进行相应修正。 项目计划与控制文件管理 项目进度管理表格 项目月进度计划表 工程进度执行状况表 项目质量