目标管理与绩效考核1

目标管理与绩效考核 培训导师 :娄萌 1、绩效管理在企业管理中的地位和作用 2、从绩效考核到绩效管理 3、目标管理 4、关键业绩指标 5、平衡记分卡 6、绩效考核流程与方法 7、绩效辅导与反馈 8、绩效结果运用与案例研讨 课程结构： 第一单元： 绩效管理在企业 管理中的地位和作用 A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持 续发展，它与企业持续竞争优势是什么关 系？ B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开 发员工的核心专长和技能，及制定相应的 人力资源规划？ 问题 人力资源管理管理的体系构成 组织设计与部门职能划分 岗位设置与定员 工作分析与职务说明书 岗位测评与定级 薪资体系设计 绩效考核体系设计 企业核心理念 典型人物与事件 各系统理念 典型人物与事件 各 种 配 套 管 理 制 度 企 业 文 化 体 系 全员激励体系设计 管 理 制 度 体 系 文化理念的物化体现 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 人 力 资 源 规 划 招 募 甄 选 培 训 与 开 发 报 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公公 司司 绩绩 效效 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1工资调查、确定和调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 绩效管理是人资管理系统的核心 战略 组 织 员工素 质评价 职业化 行为管理 绩效管理 培训开发 薪酬管理 培训计划 组织实施评估反馈 课程体系 讲师队伍 教材体系 职业化行为标准高绩效的素质模型 部门绩效体系 员工绩效体系 薪酬制度 比例关系确定 基 础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求 产生绩效的 能力依据 产生绩效的 行为依据 薪酬变动的依据 依据行为标准开发课程体系 依据行为评价结果确定培训需求 确定培训需求 绩效改进的源泉 以人为本的绩效 管理体系 分层分类的任职 资格体系 基于战略的 人力资源规划 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 绩效管理推动人 力资源管理的一体化 绩效管理的哲学（ 1） 人性中天然 有（性善） n对自己工作成果的自爱心； n 自我实现的心理需求； n 争雄求胜的好强心。 绩效管理的哲学（ 2） 人性中天然有 （性恶） n爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； n谋求个人利益（精神物质）的冲动。 n对社会或组织规则发自本能的抵制。 （ 1）每个人每天的工作时间都应当有（一 项大的）明确任务； （ 2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用 的器具； （ 3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工 作会得到什么回报（高酬还是受损）。 泰罗归纳的管理工作指南 绩效管理的根本目的 1 为有效地控制企业经济目标的实现过程， 收集可以分析个人责任的信息。 2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。 3 通过共同参与绩效管理 ， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。 4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。 对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工 作； 对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律 ； 对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动 绩效管理的地位 企业人力资源价值链图 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 第二单元： 从绩效考核到绩效管理 如何理解 “绩效 ”概念（ 1） 绩效产出论认 为： n绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指 标等。 如何理解 “绩效 ”概念（ 2） 绩效品质论认 为： 应强调 被评估的员工品质怎么样 ，如：忠诚度、责任心强不强、 是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不 说谎话等。 如何理解 “绩效 ”概念（ 3） 绩效行为论认 为： n绩效是员工在完成工作过程中 表现的一系列行为特征；诸如工 作能力、工作态度、协作意识等 。 绩效，首先是结果的好坏，但 常常向产生结果的原因方向延伸， 逆向追踪因素。 绩效的定义 常见绩效表示法 绩效派生 的含义 绩效因素 具体表现 应用环境 帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素 个人品性 积极性、价值观、主动性 促进达成同 样结果的变化 因素中，本因 素的变化所投 入的成本小于 其他因素变化 所投入的成本 时，本因素即 首先代表绩效 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S 潜在绩效因素图 适应性工作方法了组织配合 工作过程 工作者态度 适应性 工作方法流程工具 组织配合 工作环境 管理机制 绩 绩 管 理 绩 绩 考 评 绩效考核 （ 1）绩效考核出现于 20世纪 0年代，它被称为结果趋向的评估 。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公 司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （ 2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合 起来。 （ 3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定 雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通 过考核，怎么利用这个分提高他们的能力 绩效管理 （ 1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一 种过程； （ 2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的 绩效不断的进步。 绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板； 二者的主要区别 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节 和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效管理循环图 第三单元： 目标管理（ MBO） 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目 标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 比德 得鲁克 管理的实践 提出 “每一项工作都必须为达到总目标而展开 ”； 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 提出 “综合与自我调整 ” 自上而下制定管理目标； 1961年 乔治 奥迪奥恩 管理目标的制定 提出 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理 人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值 标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 ” 目标管理 n 共同参与制定 n 与高层一致 n 可衡量 n 关注结果 n 及时地反馈于辅导 n 以事先设定的目标评估绩效 目标管理特征 n 抓住重点 n 关注结果 n 考核的依据明确 n 激发下属的承诺与主动性 n 统一目标， “劲往一处使 ” n 在各自的层面上工作 n 下属的能力提升与职业发展快 目标管理好处 目标管理的苦恼 n 权威受到挑战 n 讨价还价，没完没了 n 费时间 n 得不到一个好目标 n 目标得不到认可 n 目标变来变去 目标设定的常见问题 1、 把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题 3、多重目标 4、目标的冲突 目标管理中的目标有独特意义 1、这个目标必须是上下级员工一致认 同的 2、这个目标必须符合 SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好 SMART原则 S Specific（明确、具体） M Measurable（可量化） A Attainable（现实的） R Realistic（可达成的） T Time bound(有时间限制） 设定目标的步骤 n 第一步： 正确理解公司目标 n 第二步： 制定符合 SMART原则的目标 n 第三步： 检验目标是否与上司的一致 n 第四步： 列出可能遇到的问题，找出相应的解决 办法 n 第五步： 列出实现目标所需要的技能和知识 n 第六步： 列出为达到目标所必需的合作对象和外 部资源 n 第七步： 确定完成的日期 上司与下属进行目标对话 n 解释目标带来的好处 n 鼓励下属自己设定自己的工作目标 n 分析资源和条件 n 循序渐进 n 目标与绩效标准的统一 n 向下属说明你能够提供的支持 目标管理的实质 上司 程序 部下 建议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 促动因素 绩效短板管理 1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻 发生变化 4、注意别让新的短板无法解决 解决 “短板 ”的八个步骤 1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案 第四单元： 关键业绩指标（ KPI） 思考问题 n 企业为什么会取得如此成功？成功的关 键是什么？ n 在过去成功的关键中，哪些能持续使企 业获得成功？哪些已成为持续成功的障 碍？ n 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？ 要持续发展，其关键因素是什么？ 关键绩效指标的含义 n 关键绩效指标是用于考核和管理被考核 者绩效的可量化的或可行为化的标准体 系。 n 关键业绩指标体现对组织战略目标有增 值作用的绩效指标。 n 通过在关键绩效指标上达成承诺，员工 与管理人员就可以进行跟踪业绩、工作 表现和未来发展等方面的沟通。 关键绩效 指标体系与传统绩效考核的区别 KPI绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采 取一切必要行动 努力达到事先确 定的目标 假定人们不会采取行 动以实现目标，假定人 们不清楚应采取什么行 动以实现目标，假定制 定与实施战略与一般员 工无关 关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续） KPI绩效考核体系 传统的绩效考核 体系 考核的目的 以战略为中心，指 标体系的设计与运 用都是为组织战略 目标的达成服务的 。 以控制为中心 ，指标体系的 设计与运用来 源于控制的意 图，也是为更 有效地控制个 人的行为服务 。 关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续） KPI绩效考核体系 传统的绩效考核体系 指标的产 生 在组织内部自上 而下对战略目标 进行层层分解产 生。 通常是自上而下 根据个人以往的 绩效与目标产生 的。 指标的来 源 基于组织战略目 标与竞争要求的 各项增值性工作 产出。 来源于特定的程 序，即对过去行 为与绩效的修正 。 关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续） KPI绩效考核体系 传统的绩效考核 体系 指标的构成 及作用 通过财务与非财务 指标相结合，体现 关注短期效益，兼 顾长期发展的原则 ；指标本身不仅传 达了结果，也传达 了过程。 以财务指标为主 ，非财务指标为 辅，注重对过去 绩效的考核，且 指导绩效改进的 出发点是过去的 绩效存在的问题 ，绩效改进行动 与战略需要脱钩 。 关键绩效指标 与绩效管理之间的关系 n 绩效管理要立足于关键业绩指标，关键 业绩指标为企业绩效管理提供基础性数 据，这些数据是客观的，不受事后的人 为因素影响。通过这些数据，绩效管理 可达成两个目的：一是绩效的改进，二 是价值评价。 建立关键绩效指标体系的意义 n 利于创建以责任成果为导向的企业管理 体系 n 牵引作用，保证个人、部门、企业目标 的一致 n 传递市场压力，工作聚焦、责任到位、 成果分明 n 使不同领域的员工配合合作 n 为企业价值评价与分配体系提供框架 建立关键指标体系的规则 n 体现企业的发展战略与成功的关键点 n 强调市场标准与最终成果责任，对使用指标的 人，可以测量与控制 n 在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任 ，促进协调，不迁就部门的可控性和权限 n 主线明确，重点突出，简洁实用 指标由 3个层级构成 n 公司级，由公司的战略目标演化而来。 n 部门级，根据公司级指标和部门职责来 确定。 n 个人级，由部门级关键绩效指标落实到 具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标 。 寻找 KPI 的 几种方 法 n 头脑风暴法 n 鱼骨图法 n 标杆竞争 n 平衡记分卡 关键绩效指标设计的原则 n 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产 出。 n 针对每一项工作产出提取了绩效指标和 标准。 n 划分了各项增值产出的相对重要性等级 。 n 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平， 以便将考核对象的实际表现与要求的绩 效标准相对照。 步骤一：确定工作产出 n 1、明确组织目标，自上而下逐级确认增 值产出。 n 2、绘制客户关系图。 n 3、为各项工作产出划分权重。 案例：绘制工作关系 秘书 业务人员 财物部 经理 起草日常信件、通知 等，录入、打印文件 、收发传真、信件、 接待来客 差旅安排 会议服务 其它后勤服务 财物所需数 据相应票据 步骤二：建立考核指标 n 1、针对不同的工作产出确定使用的指标 类型。 n 2、利于 SMART原则设计考核指标。 n 3、为各项考核指标划分权重。 关键指标的 4种类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量、销售额、 利润 业绩记录 财物数据 质量 破损率、独特率 、准确性 生产记录、上级 考核、客户考核 成本 单位产品的成本 、投资回报率 财物数据 时限 及时性、到市场 时间、供货周期 同级考核 客户考核 步骤三：设定考核标准 n 1、设定基本标准与卓越标准。 n 2、确定由谁来进行考核。 n 3、明确如何对各项标准进行考核。 KPI设计方法 绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 案例：秘书的 KPI指标提炼 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。 基本绩效标准与卓越绩效标准 举例职 位 基本绩效 卓越绩效 打字员 1、速度不低于 100字 /分钟 2、版式、字体等符合要求 3、无文字及标点符号的错误 1、提供美观、节省纸张的版面设计 2、主动纠正原文中的错别字 销售代表 1、正确介绍产品或服务 2、达成承诺的销售目标 3、汇款及时 4、不收取礼品或礼金 1、对每位客户的偏好和个性等做详 细记录和分析 2、为市场部门提供有效的客户需求 信息 3、维持长期客户群 基本绩效标准与卓越绩效标准 举例职 位 基本绩效 主要绩效 司机 1、按时、准确、安全地将乘客 载至目的地 2、遵守交通规章 3、随时保持车辆良好与卫生状 况 4、不装载与目的地无关的乘客 或货物 1、在几种可选择的行车路线中选择 最有效率的路线 2、在紧急情况下能采取有效措施 3、在旅途中播放乘客喜欢的音乐或 在车内放置乘客喜欢的包括消除旅途 的寂寞 4、较高的乘客选择率 市场部 经理 步骤四：审核 KPI指标 n 1、指标与标准的客观性 n 2、指标与标准的全面性 n 3、指标与标准的可操作性。 n 4、提供反馈及修正信息。 设定绩效指标时通常存在的问题 n 错误的增值 n 工作的产出项目过多 n 绩效指标无法被证明和考核 n 考核指标不够全面 n 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 n 绩效指标缺乏超越的空间 引入关键业绩指标体系考核的常见问题 n 绩效考核的结果并不是很清晰。 n 在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什 么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。 n 由于团队在组织中发挥着越来越重要的作用， 对团队绩效的考核也变得越来越重要，而对我 们是一个难题。 n 不注重对关键业绩指标体系的审核，导致考核 指标及考核标准无法与组织目标相一致，或者 是无法落实操作。 第五单元： 平衡记分卡（ BSC） 什么是平衡记分卡 首先它是一种 管理工具 1992年由卡普兰 和诺顿提出 它能将战略转化 为绩效目标 500强超过 60% 的企业在使用 哈佛商业评论为 8年来最有影响力的 管理工具 平衡计分卡的核心内涵平衡计分卡的核心内涵 n 1、财务视角（如何支持公司成长和回报 股东）：赢利能力、增长率、股东价值 n 2、客户视角（顾客如何看待我们）：时 间、质量、性能和服务、成本 n 3、内在视角（我们必须在何处追求卓越 ）：满足客户的关键业务流程 n 4、创新与学习视角（我们能否提高并创 造价值）：不断推出新产品、新服务， 为顾客创造新价值 传统财务模式的缺陷 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 ，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来 业绩的驱动因素的方法，具有战略管理 的功能。 战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡 财务 要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划 内部经营过程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划 战略与设想 对平衡计分卡的评价对平衡计分卡的评价 哈佛商业评论 创刊 80周年，隆重评选出了 “ 过去 80年最具影响力的 10大管理理念，平衡 计分卡名列第二 ”； *世界 500强中有 80%的企业在应用平衡计分卡 ，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的； *平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业 将其仅仅作为绩效管理工具； *平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的 往往却是人力资源部门； 平衡记分卡的功能 n 平衡记分卡是一个战略管理系统 n 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系 ，发展和强化了战略管理系统 n 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡 记分卡可以发挥不同的功能。 n 对企业变革的有效推动。 n 评估系统与控制系统的完美结合。 n 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。 平衡记分卡的基本框架 财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示 学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序 内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间 远景和战略 引入平衡记分卡的运作流程 说明远景 *说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素 业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准 平衡记分卡平衡记分卡 沟 通 *沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结 反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习 运用平衡记分卡的前提 n 组织的战略目标能够层层分解 n 四个纬度之间有明确的驱动关系 n 组织内部有完善的配套管理制度 n 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自 工作的 n 如何实现实体考核到个体考核的衔接 n 如何有效处理战略业务单位的平衡记分 卡和公司级平衡记分卡的关系 n 技术层面的问题（指标确定、权重分配 、驱动关系） 运用平衡记分卡的障碍 第六单元： 绩效考核流程与方法 什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有 绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些 步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为 大流程 。 绩效考核的大流程 n 获取对该系统的支持 n 选择适当的评估工具 n 选择评定者 n 确定评估的时间安排 n 保证评估公平 绩效考核大流程的五个步骤 各种考核方式优缺点的比较 评定者 优点 缺点 上级考核 员工 1.上级比较了解员工的工作 态度和表现。 2.上级最了解组织对员工的 期望，即考核标准。 3.上级有责任所以比较认真 。 1.上级容易因个人喜好影响考评 的客观性。 2.上级不了解员工在自己监控外 的品行。 3.上级需花大量精力在员工的表 现上。 同事之间 相互考核 有助于清楚地了解员工在上 级监督范围外的情况。 容易相互包庇使结论虚假。 下级考核 1.有利于管理的民主化。 2.使员工有被认同感，有利 于调动其积极性。 3.有利于对领导层行为的监 督。 1.下级因害怕得罪上级而不敢直 言 2.容易造成上级为获得下级的好 评而放松对其的管理。 3.因为无责任容易使考评流于形 式 各种考核方式优缺点的比较 评定者 优点 缺点 自我评价 1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。 2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。 3.有利于员工的参与。 1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。 外部评价 1.干扰少 2.具有权威性 1.操作难度大 2.花费大 3.不一定与企业相吻合 360度评价 1.全面，客观 2.可信度强。 1.对外界要求高，沟通好，健 康的组织 . 2.费时，费力 360度考核 员工 同事 经理客户 绩效考核的小流程 人力经理与非人力经理分工 常用的绩效考评方法 排序法 , 平行法， 硬性分布法， 尺度评价表法， 行为定位等级评价法， 行为观察量表， 关键事件法， 目标管理； 记录关键事件的 STAR法 SITUATION 情境 RESULT 结果 TARGET 目标 ACTION 行动 第七单元： 员工绩效辅导与反馈 考核结果不应停留在纸面上 n 合理的绩效目标 n 明确的绩效标准 n 绩效辅导和客观绩效记录 n 员工绩效改进和技能发展 绩效反馈 n 目标导向 n 及时、持续 n 具体相关 n 富有成效 绩效辅导的 4个步骤 n 观察与反馈 n 寻找问题与原因 n 教导分析 n 改善计划 如何进行绩效反馈 “批评 ”的第一个金点子：汉堡原理 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼 未来） 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 经理人做为教练的 9个问题 n 员工的绩效有问题吗？ n 员工自己知道绩效不佳吗？ n 员工知道自己该做什么事吗？ n 员工知道为什么要做和怎么做吗？ n 有客观原因影响工作绩效改善吗？ n 员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？ n 员工的努力得到及时的反馈和回报吗？ n 如果员工一直绩效不佳，会受到惩罚吗？ n 员工有能力提高业绩吗？ 第八单元： 绩效结果运用与案例研讨 薪 酬 取 决 于 什 么 ？ 工作 绩效 薪 酬个人能力 工作表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 n 基 本 形 式 n （从短