第七章 人力资源需求分析(赵曙明)

1 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 Ruichao_ 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 2 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 2 过渡页 TRANSITION PAGE 三、知识架构 第七章 人力资源需求分析 3 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 3 过渡页 TRANSITION PAGE 森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得 平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子 “ 猛可 ” 拾到了。聪明的 “ 猛可 ” 很快就 搞清了手表的用途，于是， “ 猛可 ” 成了整个猴群的明星，每只猴子都向 “ 猛可 ” 请教确切的时间，整 个猴群的作息时间也由 “ 猛可 ” 来规划。 “ 猛可 ” 逐渐建立起威望，当上了猴王。 做了猴王的 “ 猛可 ” 认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多 的表。功夫不负有心人， “ 猛可 ” 又拥有了第二块、第三块表。 但 “ 猛可 ” 却有了新的麻烦：每只表的 时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？ “ 猛可 ” 被这个问题难住了。当有下属来问时间时， “ 猛可 ” 支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。 这就是著名的 “ 手表定律 ” ：只有一只手表时，人们可以准确地知道时间；拥有更多的手表时，却 不能告诉人们准确的时间。就如同组织人力资源并不是越多越好，而是适合的才是最好的。 猴子与表的故事 4 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 4 过渡页 TRANSITION PAGE 第七章 人力资源需求预测 04 预测方法 01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 5 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 宏观层面（企业外部） 微观层面（企业内部） 经济环境 企业战略 社会、政治和法律环境 企业的经营状况（产品、产量、效率等） 劳动力市场 企业的管理水平和组织结构 技术进步 现有人员的素质和流动情况 外部竞争者 数一数、辩一辩 ： 本书多少次提到影响因素？ 6 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 数据解读 【 数据 】 针对 2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对 128家房地产公司进行了调研。结果显示， 30%的 企业计划增加 “ 市场营销 ” 人员， 20%的企业计划增加 “ 工程、质量管理 ” 人员；而 40%的企业计划减 少 “ 采购 ” 人员， 30%的企业计划减少 “ 法律事务、行政管理 ” 人员。 【 解读 】 唐斌 (翰威特咨询公司华北区副总经理 )：从职位需求变化来看， 2009年房地产行业中依然保持增长 需求的人才类别主要为营销类、融资、销售、工程、质量。这可能是因为开发商大量的开发项目接近尾 声或已完成，但是由于受到金融危机影响，大量闲置商品房无法出售，因此对于高端市场营销及销售人 员的需求仍然很大。另外由于资金链短缺导致了开发商更关注融资类人才。 采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境下大多数地产公司现有项目 都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需求明显下降。 7 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 数据来源 工作分析 员工 监督者 数据收集方法 面试 调查表 观察法 记录 DOT法 工作数据 任务 绩效管理 责任 所需的知识 所需的技能 所需的经验 工作背景 义务 工作说明书 任务 义务 责任 工作规范 知识要求 技能要求 能力要求 人力资源需求预测 数量要求 质量要求 1.工作分析是人力资源需求预测的基础 8 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 工作分析与人力资源需求预测 工作分析对人力资源管理各个方面都有重要影响 工作分析主要作用是在人力资源规划方面（特别是人力资源需求预测方面） 工作分析是组织找到合适人才的基础 9 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 讨 论 你是某公司人力资源部门的主管，假设行政部门的主管提出，明 年要增加 5个行政专员，但是据你了解，根本就不需要增加人员，这 个时候你会怎么去说服他？ 10 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 企业战略与人力资源规划 总体战略需要人力资源规划做保证 企业战略对人力资源的数量和质量提出要求 企业战略与人力资源需求 战略框架 外部因素 企业目标 新技术 未来组织 改善人员 配置机会 人力资源 数量、质 量和能力 等需求 未来人才 的可获得 性（供给 ） 未来人员 需求和计 划 实施与实现 11 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 人力资源需求预测与企业战略的整合 阶段 内容 战略分析阶段 战略陈述阶段 战略实施阶段 阶段定义 建立联系 阐明未来业绩期望和管理方法 达到预期目标的实现过程 阶段目标 经营目标SWOT分析 价值观与指导原则，经营任务，目标，行动计划和资源分配 组织变革、学习与发展人员配置战略 HR适应 确定与人有关的 经营问题 定义人力资源战略，目标和计划，并进行人力资源需求预测 实施人力资源管理，按需求合理配置人员 12 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 预测方法 定性预测 定量预测 零基预测法 自上而下预测法 德尔菲法 驱动因素预测法 回归分析法 趋势外推法 比率分析法 计算机模拟预测法 13 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 零基预测法 是以现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基预测法需要了解 当前的人员情况，并掌握任何新增的变化职位增加、变化或撤销。具有自 身授权层次和人员配置结构的当前组织，是开始进行人员配置需求分析的 合乎逻辑的起点。 第一步 分析当前的人力资源状况，确认是否需要较大的变动 （如无较大变动，继续下一步 ；如有较大变动，换用其他方法预测）； 第二步 准确预测出退休人员数量； 第三步 大致预测出辞职、辞退、重病等离开岗位的人员数量； 第四步 局部是否有较小的岗位变化，如有预测需要变动的人员数量； 第五步 第 4步用变动的人员数量对第 2、 3步离开岗位的人员总和进行修正后，得到的人员 数量即是未来的人员需求。 定 性 预 测 法 14 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 14 过渡页 TRANSITION PAGE 在每进行一项工作时，对所要做的工作，不管过去的实绩如何，都必须以目前的发展 情况为基础，以今后应执行的计划目标为准则，给予重新检查，一切从零出发重新作 起。这一方法由 1968年美国得克萨斯仪器公司的菲尔首先用于编制预算计划。 零基管理法是一种以 “ 往者已矣，来者可追 ” 为指导思想，不为过去得失情况所约束 或困扰，坚持立足今天，面向未来，一切从零开始，一切向前看的管理方法。 零基管理法 1.零基预算： 零基预算是在制定本年度的预算时，不依据上年度的预算是否增减，而是一切重新开始，对现 在企业或公司的现状和所处的情况加以分析，计划今后企业或公司的支出。零基预算的基本精神是在每一个 预算年度，对每项费用都予以重新检查，而且必须以目前公司的需求和发展情况作为检查的基础。 2.零基生产： 零基生产即首先必须假设企业或公司的资源不变，包括工厂设备与人员技能仍然未变，然后决 定要开始生产何种产品。 3.零基行销： 零基行销是对企业或公司的行销策略进行检查，不是以过去的行销计划作为参考，而是以目前 的生产计划作为基础。 “ 零基 ” 的目的，就是通过这种 “ 重新开始 ” 的思考、讨论、选择，使企业或公司抛 弃陈腐的观念，获得新的生机。 4.零基工作分配： 零基工作分配是指企业或公司应该每年度都必须对员工的职责做一次全面性的检查，在实 施这项工作分配的检查时，要想达到有效，就要以 “ 零基 ” 的途径来检查和审核员工的职责。 15 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 8大问询 定 性 预 测 法 自下而上预测法 又称管理者经验法。先由组织中的每个层次 从最底层开始 预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。 自上而下预测法 是指上级人员先制定预测计划，然后逐级传达给下级进行预测。经过 每一级别的预测之后，上级听取并集中意见后修改总的预测和计划。 16 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 定 性 预 测 法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家 小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法 17 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 18 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 19 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 20 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 思考？ 为什么增长幅度没有 50% 21 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 22 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 23 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 1、 产量方面的变化 （收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等） 2、 所提供服务的变化 （数量、质量、速度等） 3、 客户关系方面的变化 （规模、时间长短、质量等） 4、 新资本投资 （设备、技术等） 定 性 预 测 法 驱动因素预测法 寻找驱动因素 有些与企业本质特性相关的因素主导着企业活动，从而决定企业的业务量 ，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并 根据这些因素预测人力资源需求。 分析驱动因素和人力 资源需求之间的关系 预测驱动因素的变动预测人力资源需求 步骤 主要驱动因素 24 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 一元线性回归预测法。 一般只有在某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系时，才 运用一元线性回归预测法。 多元线性回归法。 多个主要因素（如时间、产量或收入等）共同决定了企业人力资源需 求量，它们与人力资源需求量间也是线性关系，那就需要建立多元线性回归方程。 定 量 预 测 法 回归分析法 25 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 某课题组一直对一个沿海地区的外贸行业的人力资源需求量进行定性研究。经过长 期的定性研究，课题组发现，外贸行业的人力资源需求量的增长与该地区的国内生 产总值、外贸商品存储量和消费量的变动有着某种联系，换句话说，该沿海地区的 国内生产总值、商品存储量和消费量对该地区外贸行业的用人需求有一定的影响， 但影响的具体的强弱程度还没有定量的估计。外贸商品存储量和消费量发生变化， 会导致沿海的外贸单位进行人力资源方面的调整，引起外贸单位增加（或减少）自 己的外贸方面的人力资源，这是对该案例进行统计分析的基础。课题组在研究过程 中，搜集了一系列相关的指标对应的数据。 回归分析案例 26 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情 况下才使用的方法。 具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴、时间为纵轴，在坐标 轴上直接绘出人力资源需求曲线。 定 量 预 测 法 趋势外推法 27 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 举例：趋势外推法 年份 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 预测值 313 318 313 326 322 315 361 368 438 425 502 542 实际值 304 304 323 300 332 377 409 462 445 517 565 591 28 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 比率分析法是以组织中以下两种因素的比率为依据的： 一是某些关键因素，如销售额、关键技能员工的数量等； 二是所需要的人力资源数量。 定量 预 测 法 比率分析法 某高校 2006年有在校生 15000人，师生比例为 1： 20， 2007年计划增加招生 1800名，由于工 作条件的改善，预计工作效率会提高 5。根据需求预测的转换比率法，计算该校 2007年需要 的教师人数。 29 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 计算机模拟法 计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这 是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况 对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员 的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动 态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。 30 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 组织因素 劳动生产率 人力资源需求 日历年 病人数 /年 护士数 /病人数 正式护士人数 1982 1988 1992 2000 3000 2880 2800 1920 3/15 3/12 3/10 3/6 600 720 840 960 定 量 预 测 法 相关因素预测方法 31 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知： 下一季度的企业计划期任务总量为 10000件产品 企业定额标准是 15件人 月 预测由于企业技术进步引起的劳动生产率提高 5% 工人经验积累导致的生产率提高 2% 由于劳动者及某种因素引起的生产率降低系数为 1% 请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少？ 定 量 预 测 法 相关因素预测方法举例 32 04 预测方法01 影响因素 02 工作分析 03 企业战略 是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内 某一岗位的具体人数做硬性的规定。 一般做法是， 企业制定年度人力成本预算后 ，将企业的总预算分解到公司的各部门，各 个部门在获得批准的