第二讲 战略性人力资源管理系统设计(简)

人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭 剑 锋 12004-10-10 人力资源管理研究 第二讲 战略性人力资源管理系统设计 22004-10-10 人力资源管理研究 问题与要点： v 问题 （ 基于系统效率的困惑 ）： 人力资源管理 “头痛医头，脚痛医脚 ”，改革多动症，人力资源专业 职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接 ，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率 低下； 人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构 建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制 /体系的先进 /完整性，而 不能 结合实际需要适时建立 /创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。 32004-10-10 人力资源管理研究 案例 a 神州数码二次创业的困惑： 2000年拆分后的激情与二次创业， 2001年上市与 IT 的冬天； 2002年二、三级火箭没能达到指定地点； 2003年 SARS与公司危机； 2004年战略相持阶段与人力 资源 D计划的提出。 人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人 均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执 行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业 务的开拓难以活得人力资源上的支持。 二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能 力建设与内在动力机制问题。 42004-10-10 人力资源管理研究 我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造 人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样， 才使得我们真正具有竞争力。 郭总在 04年 2月总裁室务虚会上的讲话 神州数码 D计划的 核心 意识 能力 机制 愿不愿意做？ 能不能做？ 如何保障做？ 文化变革 能力建设 制度创新 52004-10-10 人力资源管理研究 案例 b： 铁一院面临着的系统问题 维 度 核心 问题 q企 业 文化 制度 执 行不到位 q战 略 问题 缺乏充分沟通 不清晰、不 够细 化 q流程 问题 客 户导 向性差 有效性差 q组织问题 责权 利不 统 一 内控体系不完善 q人力 资 源 核心 队 伍不 稳 定 人力 资 源管理体系很不完善 所有这些问题并不 孤立，相互交织在一起 ，互为因果。因此，铁 一院的企业问题是一个 系统问题，需要系统思 考、系统解决。 62004-10-10 人力资源管理研究 问题的出路 以 问题为导向， 基于战略的渐进式系统解决方案 72004-10-10 人力资源管理研究 本讲主要内容 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点 第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容 第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法 82004-10-10 人力资源管理研究 第一节 战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据 92004-10-10 人力资源管理研究 一、人力资源管理系统构建的两个基点： 职位与人 v1、基于职位的人力资源管理系统 核心要点： 组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力 关键点： 使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计 职位系统研究（职类、职种、职位） 102004-10-10 人力资源管理研究 （ 1）使命、愿景和战略的研究 v（见 第一讲相关内容） v企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其 在组织和管理上得以有效的落实与传递。 v因此， 组织模式与流程设计 就成为在企业的目标系统 与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。 112004-10-10 人力资源管理研究 组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体 122004-10-10 人力资源管理研究 研发 生产 市场与销售 总裁 直线 职能 式 事业部 1 事业部 2 事业部 3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业 部式 （ 2）组织模式选择 常见的组织模式（一 ） 132004-10-10 人力资源管理研究 事业部 1 事业部 2 总裁 研发 生产 市场与 销售 混合 式 人力 资源 财务 （ 2）组织模式选择 常见的组织模式（二 ） 142004-10-10 人力资源管理研究 研发 生产 销售 总裁 事业部 1 事业部 2 事业部 3 矩阵 式 （ 2）组织模式选择 常见的组织模式（三 ） 152004-10-10 人力资源管理研究 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关 联 背 景 结构： 职 能式 环境： 较 低的不确定性 ， 稳 定 技术： 例行， 较 低的相 互依存 战略，目标： 内部效率 ，技 术质 量 结构： 事 业 部式 环境： 中度到高度的不 确定性， 变 化性 技术： 非例行，部 门 间较 高的的相互依存 战略，目标： 外部效益 、适 应 ， 顾 客 满 意 结构： 矩 阵 式 环境： 中度到高度的不确定 性， 变 化的客 户 要求 规模： 大 技术： 例行或非例行， 职 能 间 一定的依存 战略，目标： 外部有效性， 适 应 ， 顾 客 满 意 结构： 矩 阵 式 环境： 高度不确定性 技术： 非例行， 较 高 的相互依存 规模： 中等，少量 产 品 线 战略，目标： 双重核心 产 品 创 新和技 术专门 化 内 部 系 统 经营目标： 强 调职 能 目 标 计划和预算： 基于成本 的 预 算， 统计报 告 正式权力： 职 能 经 理 经营目标： 强 调产 品 线 计划和预算： 基于成本 和收益的利 润 中心 正式权力： 产 品 经 理 经营目标： 强 调产 品 线 和 某些 职 能 计划和预算： 基于事 业 部 的利 润 中心，基于核心 职 能 的成功 正式权力： 产 品 经 理，取决 于 职 能 经 理的 协 作的 责 任 运作目标： 同等地 强 调产 品和 职 能 计划和预算： 双重系 统 职 能和 产 品 线 正式权力： 职 能与 产 品首 脑 的 联 合 （ 2）组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统 162004-10-10 人力资源管理研究 （ 2）组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理实践 直线职能式 事业部式 矩阵式 人 力 资 源 管 理 权 责 分 配 高度集权： 传统 的人力 资 源部 门设 置及功能 设 定，一般定 位 为 管理 类 部 门 ， 统 一 负责 企 业 内部的各 项 人 力 资 源活 动 ，其它部 门 基本无人事 权 。 一般有两种模式： 1、集权： 人力 资 源部向 总经 理直接 负责 ， 统 一 管理整个企 业 、包括各个 事 业 部的人力 资 源工作。 2、分权： 部分甚至全部 的人事 权 都下放到事 业 部 负责 人 处 ，企 业 人力 资 源部只 负责 制定大的方 针 政策，具体操作包括人 员 招聘、 绩 效管理、薪酬管 理等由各个事 业 部自己完 成。 集权与分权相结合 ： 在矩 阵 式 结 构中， 临 时组 成的 项 目小 组 握 有部分人事 权 ，如小 组 成 员 的 选择 ， 对 小 组 成 员 的 绩 效管理等 。但主要的人力 资 源 管理工作 还 是由企 业 的人力 资 源部来完成 。 172004-10-10 人力资源管理研究 （ 3）基于不同组织模式的部门划分 v 在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的 部门进行划分，即 考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与 功能。 v 直线职能制： 根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部 门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。 v 事业部制： 在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些 部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部 门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接 ，以充分实现事业部的活力。 v 矩阵式： 必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式 来进行考虑。 182004-10-10 人力资源管理研究 （ 4）组织的业务和管理流程 v 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间 的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的 再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客 的能力的影响。 v 流程， 是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序， 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现 。 v 企业的流程包括业务流程和管理流程， 业务流程 主要包括 企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 管理流程 包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等 。 v 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的 职位 ，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。 192004-10-10 人力资源管理研究 （ 5）职位在组织和流程中的位置 202004-10-10 人力资源管理研究 （ 5）职位在组织和流程中的位置 v纵向： 组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级 中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督 、指导，通过与这些纵向实体的 “交换 ”活动，实现整 个组织管理系统的正常运行 v横向： 在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现 “交换 ”，以保证组织运行流程的畅通。 v总结： 应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织 “交换 ”的关键点，职位对组织的 “贡献 ”和 职位向组织的 “索取 ” 212004-10-10 人力资源管理研究 （ 6）职位与组织交换模型 v“ 职位 ” 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 v“ 职位 ” 作为组织的实体要素，通过任职者的行为与 组织实现各种有形或无形的 “ 交换 ” 。 职 位 任职者行为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自我实现 战 略 达 成基于流程 面向市场 权责明确 组 织 222004-10-10 人力资源管理研究 （ 7）职位投入产出模型 投 入 过 程 产 出 职职位对任职者 知识、技能与能 力的要求？ 完完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？ 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 232004-10-10 人力资源管理研究 v从职位本身角度来看，职位是一个开放式的 “投入过 程产出 ”系统。 v投入： 工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及 完成工作所需用到的资源 v过程： 工作者完成的工作职责 v产出： 该工作（职位）所要达成的目标 v总结： 上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者 通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与 任务，以此来满足组织的需要。 （ 7）职位投入产出模型 242004-10-10 人力资源管理研究 （ 8）基于职位的人力资源管理系统 v关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构 、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。 职位分析 v职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。 职位评价 252004-10-10 人力资源管理研究 v2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 一、人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 262004-10-10 人力资源管理研究 （ 1）人力资本价值理论 v人力资本的价值性： 人力资源所拥有的知识、经验、 技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等 各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深 化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的 知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关 重要的贡献。 v人力资本的开发： 有针对性地从内部开发和培育核心 技能将使企业与员工个人双赢成为可能。 272004-10-10 人力资源管理研究 （ 2）人性的基本假设 v X理论与 Y理论 美国管理学家道格拉斯 麦克戈雷格 根据 X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚， 迫使其达成目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要 ，并且员工不具备进取心。 根据 Y理论，管理者持有与 X理论相反的四个假 设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核 心人物具有这种能力。 282004-10-10 人力资源管理研究 （ 2）人性的基本假设 v超 Y理论 ： 人性假设： 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主 要的需要是去实现胜任感。 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同 的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要 如权 力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感 的相互 作用如何。 当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能 得到实现 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一 旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了 。 292004-10-10 人力资源管理研究 根据超 Y理论，在管理上往往主张： 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工 作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方 面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳 和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织 更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率 和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有 其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。 （ 2）人性的基本假设 302004-10-10 人力资源管理研究 （ 2）人性的基本假设 v人性的正态分布模型 何凡兴 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育 损人利己 无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德 感 性 中 性 理 性 人性的缺点 马 斯洛的（中性）需要 人性的 优 点 惰性、投机取巧、 X理 论 自我 实现 好 竞 争、好 创 新、 Y理 论 妒忌、死要面子、斤斤 计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正 孤独、 厌 世、自 闭 、无聊 爱 、 归 属、 娱乐 爱 工作 爱 社交、感 谢 生活 今朝今醉、 贪 婪、 贪污 受 贿 安全、内心平衡 居安思危、勤 奋 纵 欲、 斩 断欲望 衣食住行性 有 节 制、 张驰 有度 312004-10-10 人力资源管理研究 （ 3）人的内在能力结构与特征 v关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究 领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有 效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人 特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结 构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于 个人 “素质模型 ”的研究。 322004-10-10 人力资源管理研究 （ 4）基于能力的人力资源管理系统 v能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个 人特征，就是 “素质 ”（ Competence）。 员工素质模型（胜任能力模型） v为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务 指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和 组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、 经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为 规范和工作质量等）实施系统管理。 职业化的任职资格体系 332004-10-10 人力资源管理研究 第二节 战略性人力资源管理系统 设计的切入点 342004-10-10 人力资源管理研究 1、战略性人力资源管理系统设计思考点 v组织环境特征（经济景气、社会条件、地域特征） v组织战略特征（行业、竞争地位、产品） v组织性质特征（政府组织、非赢利组织、工商业组织 ） v组织治理结构特征 v组织结构特征（直线职能、事业部、矩阵式） v组织成员特征（知识水平、技能类型、统计特征） v 选择 基于职位 或者 基于能力 或者 职位与能力 相结合 的人力资源管理系统 352004-10-10 人力资源管理研究 2、基于职位的人力资源管理系统 v 优点 有利于组织实行控制式的管理，保持组织结构稳定和可控性 。 在工业社会时期是提高组织效率的有效途径。 v 缺点 完全基于职位的人力资源的管理，导致的结果就是员工都在 经营职位，而不是经营能力。 个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考核从某种意义上 说都变成了薪酬的附庸。 狭窄的职业发展通道使得员工的工作状态变得低迷。 对于能够帮助企业提升员工能力的培训找不到自己的位置。 362004-10-10 人力资源管理研究 3、基于能力的人力资源管理系统 v 优点 从企业竞争力的角度来看，企业的竞争力很大程度上来源于 企业中员工的核心能力和专长。所以基于能力的人力资源管 理体系能够很好地提升企业的竞争力。 有利于改变组织成员的 “官本位 ”的思想，专心在本专业本领域 发展，在组织内部形成多条发展通道。 v 缺点 能力的评定方式很难在组织中达成一致，其接受度、认可度 可能无法达到可以推行的比例，尤其是在历史比较长的企业 。往往会出现一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反对 ，高层同意的而员工却反对，员工接受的而高层则不同意等 等问题。 372004-10-10 人力资源管理研究 4、职位与能力相结合的人力资源管理系统 v问题： 是不是可以将这两个体系有机地结合起来？什么样的组 织可以实行两个体系相结合的人力资源管理系统？（例 如有很好的传统人力资源管理制度，即基于职位的人力 资源管理系统，但是想要加入能力要素，条件不容许进 行突变式改革，只能进行渐进式改革的组织） 两者的权重如何分配？谁主谁辅如何决定？ 如何处理两个系统之间的关系？如何在组织内保持价值 评价和价值分配的公平性？ 382004-10-10 人力资源管理研究 第三节 战略性人力资源管理系统 设计的主要内容 392004-10-10 人力资源管理研究 战略性人力资源管理运行系统 v 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 v 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职 资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力 的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 v 四大支柱 机制、制度、流程、技术 v 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） v 最高境界 文化管理 402004-10-10 人力资源管理研究 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机制 ） 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力 412004-10-10 人力资源管理研究 v（ 1）牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正 确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡 献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道 中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工 作对员工的行为和绩效期望。 因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制 422004-10-10 人力资源管理研究 v（ 2）激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件 事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而 需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心 理上的缺乏。 因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制 432004-10-10 人力资源管理研究 v（ 3）约束监督机制 所谓约束监督机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。 因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ： 心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制 442004-10-10 人力资源管理研究 v （ 4）竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提 升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制， 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时 将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现： 竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度 （ 内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度 、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深 造） 1、战略性人力资源管理运行系统的四大机制 452004-10-10 人力资源管理研究 v基于战略的人力资源规划系统 v基于素质模型的潜能评价系统 v基于任职资格的职业化行为评价系统 v基于 KPI指标的考核系统 v基于业绩与能力的薪酬分配系统 v基于职业生涯的培训开发系统 v（以后各讲将详细介绍这六大运行系统） 2、战略性人力资源管理的六大运行系统 462004-10-10 人力资源管理研究 2、六大运行系统与人力资源四大职能 之间的关系 选 人 用人 留人 育人 基于 战 略的人力 资 源 规 划系 统 基于 职业 生涯的培 训 开 发 系 统 基于素 质 模型的潜能 评 价系 统 基于任 职资 格的 职业 化行 为评 价系 统 基于 业绩 与能力的薪酬分配系 统 基于 KPI指 标 的考核系 统 472004-10-10 人力资源管理研究 3、战略性人力资源管理运行系统的四大支柱 v制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 v机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 v流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 v技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 482004-10-10 人力资源管理研究 4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心 v价值评价与价值分配 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创 造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资 源管理的横向链条。 492004-10-10 人力资源管理研究 5、战略性人力资源管理的最高境界 v文化管理 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有 延续性的共同的认知系统（ 形成组织效能的群体意识形态 ） 。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契 约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才 能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨 和目标。 形成组织效能的 共同认知系统 大家都能认可的 习惯性行为方式 隐含在价值观背后的 基本假设系统 企业成员间达成的 团队心里契约 502004-10-10 人力资源管理研究 v人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实 质是对人的知识和价值观的管理。 以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略。 5、战略性人力资源管理的最高境界 512004-10-10 人力资源管理研究 案例 v江苏电力人力资源系统构建案例 522004-10-10 人力资源管理研究 第四节 战略性人力资源管理系统 运行效果的评估 532004-10-10 人力资源管理研究 1、战略性人力资源管理系统运行效果评估 v人力资源管理系统运行效果评估 是对人力资源管理活 动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的 绩效以及组织战略目标进行比较的过程。 v对人力资源管理系统运行效果进行评估的方法有： 人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数 、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、 人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人 力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管 理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源记 分卡、 - (People Capability Maturity Mode， 人员 能力成熟度模型 )。 542004-10-10 人力资源管理研究 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 v 1995年，卡耐基 梅隆大学软件工 程研究所相继开发了指导软件企业 以不断提高员工工作能力为目标实 施人力资源管理的指南： - 1.0版和 - 2.0版。 v - 员工的核心专长与技能 是组织核心能力的基础，员工能力 代表了组织的知识、技术和过程能 力三者的综合能力，员工能力进一 步构成核心能力。 知识、技术 与过程能力 员工能力 核心能力 552004-10-10 人力资源管理研究 v -用 “人员成熟度 ”体现企业的人力资源管理水 平，认为 “人员成熟度 ”是不同水平的人力资源管理的 结果。 v -通过评价把企业的人员成熟度分为五个等级 , 这五个等级是： 第 1级，初始行为级；第 2级，可控行为级；第 3级，规则 行为级；第 4级，可预测行为级；第 5级，优化行为级。 除初始级外，处于不同成熟度等级的组织有不同的人力 资源管理过程领域。 2、 P-CMM的分析框架和评价方法 562004-10-10 人力资源管理研究 3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度 v1、文化氛围 企业总体方展方向是不是明确、认同 对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同 对行业和企业是不是有信心 公司制度是不是完整 执行力 愿不愿意长期工作下去 员工工作状态 危机意识 学习氛围 人治和法治 理性权威建立的必要性 572004-10-10 人力资源管理研究 v 2、战略 公司的发展愿景，使命，定位 竞争对手状况 对于竞争对手的关注和研究 企业的竞争力和产业地位 战略的清晰程度 战略的认同程度 战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识 企业的竞争优势，核心能力是什么 对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是 要比竞争对手更强，要有竞争优势 3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度 582004-10-10 人力资源管理研究 v3、组织