第8章+市场竞争战略

第八章 竞争分析与竞争战略竞争分析与竞争战略 Analyzing Competition & Competitive Strategy 如果说产品的实现是如果说产品的实现是 “惊险的一惊险的一 跳跳 ”，那么在市场上你得比竞争，那么在市场上你得比竞争 对手跳得更高对手跳得更高 ！ 迈克尔 波特的五大竞争力量模型 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 （现有企业竞争）供应者 购买者 新进入者威胁 侃价实力侃价实力 替代品威胁 1、了解市场竞争者的识别方法，掌握市场领导者、市场挑战者 市场跟随者和市场补缺者等各类竞争者的竞争战略； 2、应用相关原理，分析中国特定行业的竞争者分类及其竞争战略 教学目的 市场竞争战略市场竞争战略 识别竞争者的主要方法 市场主导者的主要竞争战略 市场挑战者的主要竞争战略 市场跟随者的主要竞争战略 市场补缺者的主要竞争战略 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析 +识别企业的竞争者 +竞争对手分析的内容 +竞争者的反应模式 +选择企业应采取的对策 分析竞争对手的步骤分析竞争对手的步骤 识别企业的竞争对手 评估竞争对手的目标、 战略、优劣势和反应方式 选择攻击或 规避的竞争对手 一、识别企业的竞争者 市场竞争 （ Competition） ： 在 同一市场 上存 在两个以上的企业生产 同一性的或可替代产品 ，就存在市 场竞争。 市场竞争是指在 同一目标市场 范围内，能 对其它企业的营销活动发生影响的一种市场 行为； 这些企业的产品 相互具有替代性 。所谓替 代是指具有高度需求交叉弹性的产品； 市场竞争指所有参与方都在争取市场需求 的变化是朝 有利于本企业的交换目标实现转 化。 （一）市场竞争概念 （二）市场竞争分类 对市场竞争，可用对市场竞争，可用 2种分类标志进行分类种分类标志进行分类 品牌竞争 ： 当其他企业以相似的价格向相同的顾客 提供类似的产品与服务时，企业将其视为品牌竞争者 。 n 行业竞争 ： 凡是制造同样或同类产品的企业都广义 视为本企业的竞争者。 竞争者的 4种层次 n 形式竞争 ： 所有制造和提供相同服务的产品的 企业都是竞争者。 n 一般竞争 ： 企业更广泛地把所有争取同一消费者的企 业都看作是竞争者。 （三）、 识别竞争对手的两个观念 1、产业竞争观念 产业是一组提供 一种或一类相互密切替代产品 的企 业。 2、市场竞争观念 竞争观念 就是指企业需要从顾客观点来看待竞争 ， 因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要或服 务于同一顾客群的企业都看成是竞争对手。 具备这种竞争观念，可以使企业真正把握竞争的 本质。 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应 该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看 成是竞争对手。 市场竞争观念 洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客 “清 洁 ”的需要。因此，洗衣机的 清洁 功能就可以不仅限于 衣服类用品，还可以包括对食品、物品的 清洁 。 这样 ，任何提供给消费者 清洁 食品、其它家庭用品产品的 企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业 能够在洗衣机产品上增加这类功能，则企业就不仅为 产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平 被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计 出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。 譬如譬如 营销战略目标 目标 4Ps策略 常规 研发 成本 现实 潜在 二、竞争对手分析的内容 实力分析 产品组合 营销地位 生产经营规模 技 术 资 金 对环境变化的反应能力 其他 成长 快速反应 适应变化 三、竞争者的反应模式 每个竞争者都有一定的经营哲学、内在的文化和起 主导作用的信念，了解这些竞争者的心理状态，以求预见 竞争者可能的反应。主要的反应类型： 一个竞争者对某一特定的竞争者的行动没有迅速反应 或反应不强烈。 对竞争者缺少反应的原因是多方面的：竞争者的顾客 是忠诚者；竞争者的业务需要收割或榨取；反应迟钝、重 视不够；没有做出反应所需的资金。 1.从容竞争者 2.选择型竞争者选择型竞争者 企业可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他 类型的攻击则无动于衷。了解主要竞争对手会在那些方面 做出反应可为企业提供最为可行的攻击类型。 3.凶狠型竞争者凶狠型竞争者 在企业经营的领域内，对竞争者发动的任何进攻都会在企业经营的领域内，对竞争者发动的任何进攻都会 做出迅速而强烈的反应。做出迅速而强烈的反应。 4.随机型竞争者随机型竞争者 不可预知竞争者的反应模式。在任何特定的情况下可不可预知竞争者的反应模式。在任何特定的情况下可 能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或 其他方面的情况，都无法遇见竞争者会采取什么行动。其他方面的情况，都无法遇见竞争者会采取什么行动。 总成本领先战略 差异化战略 目标集中战略 四、基本竞争战略四、基本竞争战略 格兰士白色家电业发展策略分析 格兰仕集团创建于 1992年，是目前全球生产规模最大的微波炉生产企业。 1992 年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里， 格兰仕的生产规模不断扩大， 1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地。 2002 年，格兰仕销售收入达到 85亿元 RMB， 并形成 1500万台微波炉的年产能，全球 微波炉市场份额占到 35。 1、专一化经营策略 格 兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。对此 ，其经营者的观点是： “就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以 我们集中优势兵力于一点 ”。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势， 近 10年格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过 价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。 2、总成本领先的规模经营策略 格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁 的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面 ，利用 OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等 ，在很长的时间内获得成本优势。另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容 量， 2、总成本领先的规模经营策略 3、成本控制管理 总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。格兰仕在降低采购 成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各种成本 不断降低，加上低廉的劳动力，保证其综合成本竞争的优势。如利用全球采购战 略联盟的方式与国内外上游供应商结盟，降低采购成本。 3、成本控制管理 提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。格兰仕降价的特点就是狠，价 格不降则已，要降就要比别人低 30，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对 手淘汰出局。格兰仕业也因此得到 “价格屠夫 ”的称号 l采取总成本领先战略有那些途径 ？ l采取总成本领先战略有那些基本 条件？ 基本条件： 1、持续的资本投入和良好的融资能力 2、一定的加工工艺技能 3、严格的劳工监督 4、设计容易制造的产品 5、建立低成本的分销系统 基本组织条件 结构分明的组织结构与责任 能满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制体系与制度 经常详细的控制报告 竞争对手分析 竞争对手分类 第二节第二节 市场主导者战略市场主导者战略 +扩大市场需求总量 +保持市场占有率 +提高市场占有率 拥有最大市场份额的公司 扩大总需求 保护现有市场份额 扩大市场份额 一、扩大市场需求总量 （一）发现新用户（ 怎么做？ ） 新市场战略、市场渗透战略、地理扩展战略 （二）开辟新用途 （三）增加使用量 增加使用频率 增加每次使用量 二、保持市场份额 阵地防御 (现有阵地周围建立防线 ) 侧翼防御 （ 建立辅助性的阵地作为防御阵地，或 反攻基地） 先发制人的防御 （ 主动攻击） 反击式防御 （主动应对对手的降价、促销攻势 ） 运动防御 （不仅防御目前的阵地，而且还扩展到 新的市场阵地） 收缩防御 （全面防御得不偿失时） 三、扩大市场份额 注意的因素 ： 引起反托拉斯行动的可能性 经济成本 在夺取市场时所采取的营销组合策略是否 正确 第三节第三节 市场挑战者战略市场挑战者战略 +确定战略目标和挑战对象 +选择进攻战略 位于第二、三位的企业 且努力想扩大自己的市场份额 攻击市场领导者 规避市场领导者 兼并小公司攻击其他公司 一、确定战略目标和挑战对象 攻击市场主导者 击破领先企业的弱点和失误（例：施乐公司抢走 3M 公司的市场份额） 攻击与自己实力相当者 规模相仿、而目前经营业务不良、财力拮据作为进 攻对象 攻击地方性小企业 二、选择性进攻战略 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻 第四节第四节 市场跟随者战略市场跟随者战略 +市场跟随者的特点 +市场跟随者战略 位于第二、三位的， 不想打击市场领导者的公司 紧密跟随 保持距离跟随 一、市场跟随与模仿 二、市场跟随者的特点 三、市场跟随者战略 第四节第四节 市场补缺者战略市场补缺者战略 +市场跟随者的含义和特征 +市场补缺者战