项目人力资源管理1

第十一章 项目人力资源管理 第一节 项目人力资源管理的概念 一 .人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有 稀缺性。 2人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程 科学管理阶段的 人事管理 行为科学阶段的 人事管理 从人事管理到 人力资源管理 二 .项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1项目人力资源规划 2项目人员的获得和配备 3项目团队的开发和建设 4项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1项目人力资源管理更强调团队建设 2项目人力资源管理注重高效快捷 3项目人力资源管理注重目标导向 1.项目人力资源管理的内容 项目组织的规划 人员获得 人员配备 团队开发和建设 团队管理和控制 组织设计 工作设计 职务分析 外部招聘 内部招聘 团队成员 项目团队 人员激励 人员培训 团队精神 团队沟通 绩效评价 问题解决 持续改善 反馈 反馈 反馈 反馈 第二节 项目人力资源规划和设计 一 .项目人力资源规划与设计的程序 （一）项目人力资源规划与设计的依据 1组织环境因素 2组织过程资产 3项目自身的相关信息 （二）项目人力资源规划与设计的方法 1项目组织分解方法 结构化项目组织分析和设计方法 2一般的组织管理理论 3一般的人力资源管理方法 4原型法和平台法 （三）项目人力资源规划与设计的结果 1项目组织结构图表 2项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵 ） 3项目组织人员配备计划（项目组织人员配备 规划书） 直线职能组织环境下 的项目组织规划设计 特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动 项目型组织环境下 的项目组织规划设计 特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职 二 .项目组织的规划与设计 不同的组织环境或组织结构中，项目组织 的规划设计的特殊性。 矩阵型组织环境下 的项目组织规划设计 特点与项目组织设计： 项目团队根据项目 任务形成解散 项目团队的责、权、 利对等 有弱矩阵、均衡矩阵 和强矩阵 考虑设计组织项目 办公室 三 .项目组织的职务和岗位分析 （一）项目组织的职务与岗位分析基本概念 1分析项目将需要完成什么样的任务 2分析项目需要在什么时候完成这些任务 3分析项目需要什么样的职务或岗位 4分析这些职务或岗位需要什么样的人 （二）项目组织的职务与岗位分析结果 1各职务或岗位工作说明与描述 2各职务或岗位的任职条件与要求 情景式领导 高高 低低 高高 支持活动：支持活动： 鼓励、倾听、询问、解释鼓励、倾听、询问、解释 指导活动：指导活动： 计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导 指导型指导型 热情高涨 的初学者 教练型教练型 憧憬幻灭 的学习者有能力谨慎执行者 独立自主 的完成者 授权型授权型 支持型支持型 我来决定你来决定 我们一起探讨 我们一起决定 我们一起探讨 我来决定共享式领导 Shared Lead Ship （三）项目组织的职务与岗位分析工作过程 项目组织的职务与岗位分析对项目人力资 源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的 奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。 准备阶段 调查阶段 分析阶段 终结阶段 （四）项目组织职务和岗位分析的常用方法 1问卷调查法 2文献资料法 3面谈法 4现场观察法 5关键事件法 四 .项目组织中职务或岗位的工作设计 （一）项目工作设计的概念 在职务或岗位分析的基础上，对各个职 务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确 定。 项目组织职务和岗位分析的工作设计的 主要内容： 1工作内容设计 2工作职务设计 3工作关系设计 4工作绩效设计 5工作者反应设计 6反馈与修改 1.工作内容 工作主内容 工作多样性 工作自主性 工作复杂性 工作的难度 工作完整性 4.工作绩效 工作的数量 工作的质量 工作的效率 2.工作职能 责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求 3.工作关系 与他人的 工作关系 建立友谊 的机会 团队工作机会 项目工作设计示意图： 5.工作者反应 满意度 缺勤率 离职率 反馈 （二）项目工作设计方法 1专业导向的项目工作设计方法 2职能导向的项目工作设计方法 3其他的项目工作设计方法 示例： 车载冰箱项目责任分配矩阵（ RAM） -样机试制阶段 WBSID 任务名称 项目人员 设计人 员 生产协 调员 采购员 实验员 项目经 理4 样机试制 4.1 模具定做 4.1.1 模具招标申请 P R 4.1.2 制作模具标书 P R 4.1.3 模具招票询价 P 4.1.4 召开投标人会议 I A 4.1.5 签订合同 A 4.1.6 合同管理 P R 4.1.7 模具初步交付 P R 4.2 外购件采购 4.2.1 发外购件协作任务单及技 术资料 P R 4.2.2 物资公司外购件采购 I P R 4.2.3 外购件检测入库完毕 P I R 4.3 自制件制做 4.3.1 自制件协作任务单 P R 4.3.2 自制件制作 I P R 4.3.3 自制件检验入库 P I R 4.4 装配样机 P P R 4.5 样机抽检 I I P R 4.6 样机模拟实验 I I P R 4.7 试制总结 P I I I R 4.8 样机评审 4.8.1 样机评审申请 P R 4.8.2 样机评审会 I I I I I 4.8.3 编制样机评审报告 4.9 客户样机确认 I I P-执行者 A-负责人 R-审核 I-需要输入 S-签署 第三节 项目团队成员的获得和配备 一 .获取候选人信息 （一）通过招聘获取候选人信息 1项目招聘计划的制定与审判 2项目招聘信息的发布 3应聘者提出申请 （二）直接获取相关人员信息 1内部的信息获取 2外部的信息获取 二 .项目团队成员的选拔 （一）一般项目团队成员的选拔 1资格审查和与初选 2系列测试 3面谈 4全面评估 5项目团队成员甄选 （二）项目经理和核心成员选拔 1与候选人进行初步沟通 2对现有候选人进行排序 3按照优先顺序与候选人再次沟通 三 .项目团队成员的录用和评估 （一）项目团队成员的录用 1签订试用合同 2试用 3正式录用 （二）项目团队成员招聘的评估 包括项目人力资源获得工作的成本效益 评估、录用团队成员数量质量评估。 项目经理的职责 l 沟通沟通 l 协调协调 l 激励激励 l 控制控制 与职业经理相比，项目经理： 1、更是一位通才而不是一位专业人才； 2、更是一位综合者而不是一位分析者； 3、更是一位推动者而不是一位监管者。 项目经理的目标：按时、按预算完成项目， 并满足客户的规范化要求。 职业经理的目标：包括发展员工的技能来满 足项目的需要，分派合适的人员到项目工作 。 四 .项目团队成员的配备 （一）项目组织团队成员配备的原则 1项目团队成员配备必须以项目目标为中心 2项目团队成员配置必须精简、高效、节约 3项目团队配备应合理安排团队成员比例 （二）项目团队成员配备的方法 1项目人力资源的需求预测 2项目人力资源的供给预测 3项目人力资源的综合平衡 第四节 项目团队的开发和建设 一 .项目团队成员的培训 （一）项目团队成员培训的含义和作用 项目团队成员培训就是个团队成员传授 项目工作所需基本技能的工作。 1提高项目团队综合素质 2提高项目团队工作技能和绩效 3提高项目团队成员工作满意度 （二）项目团队成员培训的形式 1岗前培训 2在岗培训 二 .项目团队的建设与发展及其绩效评估 （一）项目团队建设与发展目标 1项目团队成员对项目目标的清晰理解 2项目团队成员清楚自己的角色和职责 3项目团队成员要为实现项目目标努力 4项目团队成员间的高度合作与互助 5项目团队成员之间的高度相互信任 （二）项目团队建设与发展的途径和方法 1制定项目基础行为规范 2集中办公 3建立良好的沟通渠道 4团队精神与文化建设 （三）项目团队建设与发展绩效的评价 对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价 ，从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期 效果。 第五节 项目团队的管理与控制 一 .项目团队绩效信息的收集 （一）收集项目团队绩效信息的目的与意义 1.项目团队及成员绩效评价基础。 2发现团队中冲突以便及时解决 3项目团队管理与控制措施的原始依据 （二）项目团队绩效信息收集的方法 1报告与报表收集 2会议收集 3现场观察 4. 非正式组织沟通 二 .项目团队绩效的考评与激励 （一）项目团队绩效考评的概念 项目团队绩效考评的定义 按照一定的标准，通过采用科学的方法 检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定 职责的履行程度，确定其工作成绩。 项目团队绩效考评的作用 是项目工作计划和员工培训计划的主要 依据；奖惩的基础 项目团队绩效考评的原则 公开原则；客观公正原则；多渠道、多 层次和全方位考评原则 项目团队绩效考评的内容 项目工作业绩考评；项目工作能力评价 ；工作态度评价 （二）项目团队绩效考评的程序与方法 制定考评工作计划 制定评价标准和评价方法 进行数据资料的收集 开展分析和评价 公告并运用绩效考评的结果 评分表法 工作标准法 排序法 描述法 （三）项目团队成员激励的概念 项目团队成员激励含义 管理者通过采用各种满足 员工需要的措施和手段， 调动员工的能力和创造性 项目团队成员激励作用 提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质 项目团队成员激励含义 目标原则公平原则 激励原则 因人而异原则 项 目 团 队 成 员 激 励 马斯洛需求与期望值 自我实现自我实现 生理需求生理需求 安全保障安全保障 社会交往社会交往 荣誉自尊荣誉自尊 骨干层骨干层 决策层决策层管理层管理层正式工正式工临时工临时工 欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段 赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理，他深知 “民 以食为天 ”的道理，不断提高员工待遇 ，如工作环境质量改善、工资、福利 水平提高，等等。但是他还是发现员 工并没有他预期的满意水平。这是为 什么？ 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水 平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工 作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发 展的期望，职务上的责任感 赫茨伯格双因素理论 卫生因素（外在因素） 激励因素（内在因素） 与上 级 主管之 间 的人事关 系 工作上的成就感 与同 级 之 间 的人事关系 工作中得到 认 可和 赞赏 与下 级 之 间 的人事关系 工作本身的挑 战 性和 兴 趣 工作 环 境或条件 工作 职务 上的 责 任感 薪金 工作的 发 展前途 个人的生活 个人成 长 、晋升的机会 职务 、地位 （四）项目团队成员激励的方式和手段 1物质激励与荣誉激励 2参与激励与制度激励 3目标激励与环境激励 4. 榜样激励与感情激励 麦克利兰的成就需要理论 权力的需要 社交的需要 成就的需要 成就动机理论 事业心强事业心强 具有冒险精神具有冒险精神 现实主义者现实主义者 设立具有挑战性的目标设立具有挑战性的目标 不喜欢做容易达成的工作不喜欢做容易达成的工作 寻求能发挥独立解决问题的寻求能发挥独立解决问题的 工作工作 希望得到明确的反馈了解自希望得到明确的反馈了解自 己是否进步己是否进步 缺乏事业心缺乏事业心 渴望稳定渴望稳定 理想主义理想主义 设立基本的目标设立基本的目标 喜欢做有把握的事情喜欢做有把握的事情 喜欢和别人合作喜欢和别人合作 满足与目前状态满足与目前状态 高成就动机者高成就动机者 低成就动机者低成就动机者 佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但 利用多种方法也没催回。领导认为 “重奖 之下必有勇夫 ”，因此设重奖奖励能催回 货款的人，但反应寥寥无几。为什么？ 人们在工作中的积极性或努力程度（激 发）力量 M是效价 V和期望值 E的乘积 M=VE 项目计划方 面的冲突 项目团队方 面的冲突 工作意见方 面的冲突 项目团队成 员个体差异 造成的冲突 项目团队冲突 的原因 项目预算或 成本方面的 冲突 资源分配方 面的冲突 （一）项目团队冲突的原因 三 .项目团队的冲突及处理 项 目 团 队 冲 突 的 处 理 回避和撤退 调停或消除 妥协与合作 正视冲突和解决问题 竞争或逼迫 （二）项目团队冲突的处理 冲突管理 强 制 Forcing Win-lose 解决 问题 Confronting/ Problem Solving Win-win 撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave 调 和 （求同存异） Smoothing/ Accommodating Yield-lose 妥 协 Compromising （各 让 一步） 面向解决问题 面向人际关系 合作 Collaborating 冲突方式总结 冲突方式 特点 适用场景 其他 解决问题 赢 -赢 解决问题条件成熟 最好的冲突解决 方式 强制 赢 -输 不解决问题