第9章 人力资源管理

第九章 人力资源管理 1 管理学基础 第九章第九章 人力资源管理人力资源管理 第九章 人力资源管理 2 管理学基础 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 主要内容主要内容 第一节 人力资源管理的内容第一节 人力资源管理的内容 第二节 工作分析与人力资源规划第二节 工作分析与人力资源规划 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 第四节 绩效评价第四节 绩效评价 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 第九章 人力资源管理 3 管理学基础 1、了解人力资源管理的职能和意义；、了解人力资源管理的职能和意义； 2、了解工作分析的含义、作用和方法；、了解工作分析的含义、作用和方法； 3、了解人力资源规划的意义、内容和控制与评价；、了解人力资源规划的意义、内容和控制与评价； 4、了解职业培训的内容以及职业发展趋势；、了解职业培训的内容以及职业发展趋势； 5、熟悉常用的绩效评价方法；、熟悉常用的绩效评价方法； 6、了解薪酬管理在人力资源管理中的重要意义、薪酬、了解薪酬管理在人力资源管理中的重要意义、薪酬 管理原则。管理原则。 教学目标教学目标 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 第九章 人力资源管理 4 管理学基础 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 一、人力资源管理的职能一、人力资源管理的职能 二、人力资源管理的重要性二、人力资源管理的重要性 第一节第一节 人力资源管理的内容人力资源管理的内容 第九章 人力资源管理 5 管理学基础 第一节 人力资源管理的内容第一节 人力资源管理的内容 导入案例导入案例 9-1 在美国，公司首席执行官的薪酬素来是工业化国家中最高的。 在美国，公司首席执行官的薪酬素来是工业化国家中最高的。 1996年，根据纽约一家薪酬咨询公司为年，根据纽约一家薪酬咨询公司为 华尔街日报华尔街日报 所做的调查所做的调查 ，在，在 135家美国大公司中，中等水平的首席执行官年薪加奖金收入约家美国大公司中，中等水平的首席执行官年薪加奖金收入约 为为 147.1万美元。加上鼓励首席执行官们长期奉献的认股期权与限制万美元。加上鼓励首席执行官们长期奉献的认股期权与限制 性股票，其总酬劳达到性股票，其总酬劳达到 237万美元。万美元。 伊斯特曼 伊斯特曼 柯达公司，董事会柯达公司，董事会 1997年年 2月与首席执行官乔治月与首席执行官乔治 费舍费舍 尔签署了未来两年的服务合约，按照合约，费舍尔将获得尔签署了未来两年的服务合约，按照合约，费舍尔将获得 200万认股万认股 期权，每股为期权，每股为 90.123美元，外加美元，外加 5万股限制性股票，。如果柯达公司万股限制性股票，。如果柯达公司 的股价在的股价在 2000年内年增长率达到年内年增长率达到 5%，费舍尔将净得，费舍尔将净得 3360万美元。万美元。 请问：董事会为何给首席执行官如此巨大的报酬？ 请问：董事会为何给首席执行官如此巨大的报酬？ 第九章 人力资源管理 6 管理学基础 一、人力资源管理的职能一、人力资源管理的职能 第一节 人力资源管理的内容第一节 人力资源管理的内容 （一）人力资源配备（一）人力资源配备 （二）人力资源开发（二）人力资源开发 （三）人力资源评价（三）人力资源评价 （四）人力资源保持（四）人力资源保持 （五）人力资源关系（五）人力资源关系 第九章 人力资源管理 7 管理学基础 二、人力资源管理的重要性二、人力资源管理的重要性 第一节 人力资源管理的内容第一节 人力资源管理的内容 （一）人力资源是第一资源（一）人力资源是第一资源 （二）突出以人为本的管理理念（二）突出以人为本的管理理念 （三）提高员工的工作绩效（三）提高员工的工作绩效 （四）保持持久竞争力的重要途径（四）保持持久竞争力的重要途径 第九章 人力资源管理 8 管理学基础 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 第二节 工作分析与人力资源规划第二节 工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 二、人力资源规划二、人力资源规划 第九章 人力资源管理 9 管理学基础 导入案例导入案例 9-2 有人曾对欧洲企业近几十年的人力资源选择与利用情况作过有人曾对欧洲企业近几十年的人力资源选择与利用情况作过 这样的分析：这样的分析： 1945 1955年的年的 10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企年间，由于二战导致商品极度匮乏，企 业大多注意从生产人员中选拔高层主管；业大多注意从生产人员中选拔高层主管； 1955 1965年的年的 10年年 间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔 高层主管； 高层主管； 1965 1975年的年的 10年间，由于合资经营、跨年间，由于合资经营、跨 国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人 员中选拔高层主管；员中选拔高层主管； 1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题年以来，由于市场竞争加剧，人才问题 越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转 向人力资源管理开发上来。向人力资源管理开发上来。 第二节 工作分析与人力资源规划第二节 工作分析与人力资源规划 第九章 人力资源管理 10 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 （一）工作分析的相关术语（一）工作分析的相关术语 要了解工作分析，首先要明确与工作分析有关的术语，主要要了解工作分析，首先要明确与工作分析有关的术语，主要 有任务、职责、职位、工作等。任务是指为达到某一具体目的所有任务、职责、职位、工作等。任务是指为达到某一具体目的所 进行的一项活动，例如打印一份文件。职责是指由一个人承担的进行的一项活动，例如打印一份文件。职责是指由一个人承担的 一项或多项任务组成的活动。职位是指由一个人所承担的一项或一项或多项任务组成的活动。职位是指由一个人所承担的一项或 一组职责。在一个组织中，职位的数量一般与其成员的数量相等一组职责。在一个组织中，职位的数量一般与其成员的数量相等 ，即一个人对应于一个职位。工作是指一组主要职责相似的职位，即一个人对应于一个职位。工作是指一组主要职责相似的职位 ，例如，例如 ,如果某个营销组有如果某个营销组有 5个营销员，推销同一个产品，那么这个营销员，推销同一个产品，那么这 个营销组共有个营销组共有 5个职位，一项工作。个职位，一项工作。 第九章 人力资源管理 11 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 （二）工作分析的含义（二）工作分析的含义 工作分析是指收集、分析和记录工作相关信息的过程，目的工作分析是指收集、分析和记录工作相关信息的过程，目的 是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具 备的条件和任职资格。具体地讲，工作分析就是为管理活动提供备的条件和任职资格。具体地讲，工作分析就是为管理活动提供 各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作 的五个的五个 W：工作内容（：工作内容（ What）；责任者（）；责任者（ Who）；工作岗位（）；工作岗位（ Where）；工作时间（）；工作时间（ When）；为何要做（）；为何要做（ Why）。然后，根）。然后，根 据这些工作信息制订出工作说明书和工作规范两类专门文件。工据这些工作信息制订出工作说明书和工作规范两类专门文件。工 作说明书具体说明工作的内容、责任和环境等；工作规范说明任作说明书具体说明工作的内容、责任和环境等；工作规范说明任 职资格。职资格。 第九章 人力资源管理 12 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 （三）工作分析的作用（三）工作分析的作用 工作分析是人力资源管理的一项基础性工作。只有做好工作分析，才 工作分析是人力资源管理的一项基础性工作。只有做好工作分析，才 能完成以下的工作：能完成以下的工作： （ 1）通过工作分析详细说明各个职位的特点和要求，从而奠定组织结）通过工作分析详细说明各个职位的特点和要求，从而奠定组织结 构和组织设计的基础。构和组织设计的基础。 （ 2）说明各职位的职责与职位的关系，从而避免工作重叠，精简机构）说明各职位的职责与职位的关系，从而避免工作重叠，精简机构 和人员，提高工作效率。和人员，提高工作效率。 （ 3）说明任职资格，使招聘、任用和解聘人员有了依据。）说明任职资格，使招聘、任用和解聘人员有了依据。 （ 4）提供的工作内容和职务条件方面的信息，可以作为制订培训计划）提供的工作内容和职务条件方面的信息，可以作为制订培训计划 的依据。的依据。 （ 5）工作资料为员工工作绩效考评提供了客观依据，做到公开、公平）工作资料为员工工作绩效考评提供了客观依据，做到公开、公平 、公正。、公正。 第九章 人力资源管理 13 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 （三）工作分析的作用（三）工作分析的作用 （ （ 6）帮助管理者判定工作的相对价值，作为确定报酬的重要）帮助管理者判定工作的相对价值，作为确定报酬的重要 依据。依据。 （ （ 7）通过对工作环境的分析和说明，可以对危险场所和设施）通过对工作环境的分析和说明，可以对危险场所和设施 采取适当措施，以预防或消除工伤和职业病的发生。采取适当措施，以预防或消除工伤和职业病的发生。 （ （ 8）使组织内部全体员工对工作有更深的了解，可以避免不）使组织内部全体员工对工作有更深的了解，可以避免不 必要的冲突。人事部门也可以根据工作资料制订合理的考核、升必要的冲突。人事部门也可以根据工作资料制订合理的考核、升 迁等人事制度，为人事决策奠定坚实的基础。迁等人事制度，为人事决策奠定坚实的基础。 （ （ 9）工作分析是组织进行规范管理的重要内容，可以从整体）工作分析是组织进行规范管理的重要内容，可以从整体 上提高组织的管理水平上提高组织的管理水平 第九章 人力资源管理 14 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 （四）工作分析的方法（四）工作分析的方法 工作分析的方法很多，主要有下面几种常用方法。工作分析的方法很多，主要有下面几种常用方法。 1、实践法、实践法 2、观察法、观察法 3、面谈法、面谈法 4、问卷调查法、问卷调查法 5、记录法、记录法 第九章 人力资源管理 15 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 一、工作分析一、工作分析 （五）工作说明书的编写（五）工作说明书的编写 工作说明书一般包括以下内容：工作说明书一般包括以下内容： 1、工作识别、工作识别 2、工作概要、工作概要 3、工作职责、工作职责 4、工作权限、工作权限 5、绩效标准、绩效标准 6、任职资格、任职资格 7、工作环境、工作环境 第九章 人力资源管理 16 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 二、人力资源规划二、人力资源规划 （一）人力资源规划的意义（一）人力资源规划的意义 人力资源规划的目的是确保组织的人力资源供人力资源规划的目的是确保组织的人力资源供 给与组织对人力资源的需求保持一致，确保组织在给与组织对人力资源的需求保持一致，确保组织在 需要的时间把合适的员工安排到合适的职位上。人需要的时间把合适的员工安排到合适的职位上。人 力资源规划的作用有：预测人力资源供需状况；充力资源规划的作用有：预测人力资源供需状况；充 分利用、挖掘现有人力资源的潜力；组织的活动发分利用、挖掘现有人力资源的潜力；组织的活动发 生变化时仍能维持人力在数量和质量上的稳定；为生变化时仍能维持人力在数量和质量上的稳定；为 制订招聘和培训计划提供依据等。制订招聘和培训计划提供依据等。 第九章 人力资源管理 17 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 二、人力资源规划二、人力资源规划 （二）人力资源规划的内容（二）人力资源规划的内容 人力资源规划的内容包括两个方面，即总体规人力资源规划的内容包括两个方面，即总体规 划和各项业务计划。人力资源的总体规划是指计划划和各项业务计划。人力资源的总体规划是指计划 期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步 骤及总预算的安排。各项业务计划包括人员补充计骤及总预算的安排。各项业务计划包括人员补充计 划、晋升计划、培训开发计划、配备计划和职业计划、晋升计划、培训开发计划、配备计划和职业计 划等。业务计划是总体规范的展开和具体化，每一划等。业务计划是总体规范的展开和具体化，每一 项业务计划也都是由目标、政策、实施步骤和预算项业务计划也都是由目标、政策、实施步骤和预算 组成，其执行者的结果保证总体规划目标的实现。组成，其执行者的结果保证总体规划目标的实现。 第九章 人力资源管理 18 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 二、人力资源规划二、人力资源规划 （三）人力资源规划的控制与评价（三）人力资源规划的控制与评价 人力资源规划是事先编制好的，而组织因外部人力资源规划是事先编制好的，而组织因外部 环境条件发生变化及自身调整的因素对人才的新需环境条件发生变化及自身调整的因素对人才的新需 求是会经常发生的，另外，在人力资源规划的实施求是会经常发生的，另外，在人力资源规划的实施 过程中，也会遇到各种干扰而发生偏差。因此，有过程中，也会遇到各种干扰而发生偏差。因此，有 必要对人力资源规划的实施进行动态控制：一是规必要对人力资源规划的实施进行动态控制：一是规 划的各项内容是否得到贯彻落实；二是规划的实施划的各项内容是否得到贯彻落实；二是规划的实施 是否适应组织目前活动的需求；三是规划的执行是是否适应组织目前活动的需求；三是规划的执行是 否有调控机制和应急措施。否有调控机制和应急措施。 第九章 人力资源管理 19 管理学基础 第二节 第二节 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划 二、人力资源规划二、人力资源规划 （四）人力资源需求预测（四）人力资源需求预测 1、定性预测方法、定性预测方法 定性预测方法主要依靠管理者的经验、智力、判断力对未来的需求定性预测方法主要依靠管理者的经验、智力、判断力对未来的需求 作出预测，常用的方法有以下几种。作出预测，常用的方法有以下几种。 (1) 现状规划法。现状规划法。 经验预测法。经验预测法。 分合性预测法。分合性预测法。 2、定量预测方法、定量预测方法 运用数学的方法对人力资源需求作出预测。这种方法要求数据采样运用数学的方法对人力资源需求作出预测。这种方法要求数据采样 准确、可靠，且同一类数据在以往较长的年份里都出现过，那么预测就准确、可靠，且同一类数据在以往较长的年份里都出现过，那么预测就 比较有效。常用的方法有以下几种。比较有效。常用的方法有以下几种。 趋势分析法。趋势分析法。 回归分析法。回归分析法。 第九章 人力资源管理 20 管理学基础 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 一、员工培训一、员工培训 二、员工职业发展二、员工职业发展 第九章 人力资源管理 21 管理学基础 导入案例导入案例 9-3 某市有两家机械制造企业，规模相当，产品销路尚可，一家叫华泉机械制造厂某市有两家机械制造企业，规模相当，产品销路尚可，一家叫华泉机械制造厂 ，一家叫日晟机械制造厂。在行业内综合排名靠前。但是，自从这两家企业引进了，一家叫日晟机械制造厂。在行业内综合排名靠前。但是，自从这两家企业引进了 先进设备后没多久，出现了先进设备后没多久，出现了 “落差落差 ”。华泉厂是在日晟厂完成引进项目后着手引进工。华泉厂是在日晟厂完成引进项目后着手引进工 作的，吸取了日晟厂引进项目的优缺点及其得失，所引进的设备要比日晟厂先进。作的，吸取了日晟厂引进项目的优缺点及其得失，所引进的设备要比日晟厂先进。 按理说，华泉厂的产品制造能力及其质量也要比日晟厂高。事与愿违，反而是日晟按理说，华泉厂的产品制造能力及其质量也要比日晟厂高。事与愿违，反而是日晟 厂在各方面走在华泉厂前面，订单源源不断，产品销售蒸蒸日上。华泉厂效益每况厂在各方面走在华泉厂前面，订单源源不断，产品销售蒸蒸日上。华泉厂效益每况 日下，引进的先进设备在睡大觉。问题出在这两家工厂对引进设备和员工培训的关日下，引进的先进设备在睡大觉。问题出在这两家工厂对引进设备和员工培训的关 系认识不同。华泉厂以为引进了先进设备就可以万事大吉，没有重视员工的培训开系认识不同。华泉厂以为引进了先进设备就可以万事大吉，没有重视员工的培训开 发工作，员工知识陈旧、能力不强和引进设备潜能没有充分挖掘成了制约工厂进一发工作，员工知识陈旧、能力不强和引进设备潜能没有充分挖掘成了制约工厂进一 步发展的步发展的 “瓶颈瓶颈 ”。尽管日晟厂引进的设备不比华泉厂先进，但日晟厂却非常重视员。尽管日晟厂引进的设备不比华泉厂先进，但日晟厂却非常重视员 工培训与发展，舍得投入，年培训经费为工资总额的工培训与发展，舍得投入，年培训经费为工资总额的 1.5%，根据工厂发展目标，根据工厂发展目标， 为每个员工为每个员工 “订身度量订身度量 ”培训内容和方法，并为员工创造个人发展环境。员工掌握了培训内容和方法，并为员工创造个人发展环境。员工掌握了 新知识、新方法，使得引进设备经过改造，其潜能得到较好的发掘。员工只使用不新知识、新方法，使得引进设备经过改造，其潜能得到较好的发掘。员工只使用不 培训，无异于培训，无异于 “杀鸡取卵杀鸡取卵 ”，自掘后路。，自掘后路。 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 第九章 人力资源管理 22 管理学基础 一、员工培训一、员工培训 （ 一）培训的意义一）培训的意义 培训是一个系统的过程，通过培训使员工提高与工作要求密切培训是一个系统的过程，通过培训使员工提高与工作要求密切 相关的知识、技能和能力，改进工作态度。培训是人力资源管理的相关的知识、技能和能力，改进工作态度。培训是人力资源管理的 重点内容，是人力资源投入的主要形式，是保持员工适应工作要求重点内容，是人力资源投入的主要形式，是保持员工适应工作要求 的关键环节。的关键环节。 （ 二）培训需求分析二）培训需求分析 组织对员工进行培训是组织保持持续发展的重要手段。但是，组织对员工进行培训是组织保持持续发展的重要手段。但是， 哪些员工需要培训？培训的重点是什么？何时进行培训？培训要达哪些员工需要培训？培训的重点是什么？何时进行培训？培训要达 到什么目的？这些需在培训开始前要认真进行需求分析。到什么目的？这些需在培训开始前要认真进行需求分析。 1、组织分析，、组织分析， 2、任务分析，、任务分析， 3、员工分析、员工分析 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 第九章 人力资源管理 23 管理学基础 一、员工培训一、员工培训 （三）培训类型 （三）培训类型 培训的类型因组织的性质、规模、发展前景以及培训人数多少培训的类型因组织的性质、规模、发展前景以及培训人数多少 而有所不同，一般可以分为职前培训、在职培训和脱产培训三种。而有所不同，一般可以分为职前培训、在职培训和脱产培训三种。 （四）培训评价（四）培训评价 当一个培训项目结束后，就应当对培训的效果进行评估，以检当一个培训项目结束后，就应当对培训的效果进行评估，以检 验培训是否取得实效，员工的知识和技能有否长进，是否适应工作验培训是否取得实效，员工的知识和技能有否长进，是否适应工作 要求，达到了培训预期目标，或者还存在哪些不足，以便今后的培要求，达到了培训预期目标，或者还存在哪些不足，以便今后的培 训加以改进。培训评价通过下面四个方面来进行：训加以改进。培训评价通过下面四个方面来进行： 1、反应，、反应， 2、检验，、检验， 3、行为，、行为， 4、绩效、绩效 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 第九章 人力资源管理 24 管理学基础 一、员工职业发展一、员工职业发展 （一）员工职业发展概述 （一）员工职业发展概述 1、员工职业发展含义、员工职业发展含义 员工职业发展是人力资源管理与开发中的一种新概念、新员工职业发展是人力资源管理与开发中的一种新概念、新 职能和新方法。目前，为西方国家企业组织广泛重视和运用，职能和新方法。目前，为西方国家企业组织广泛重视和运用， 同时也受到员工的普遍欢迎。同时也受到员工的普遍欢迎。 2、职业发展与求职、职业发展与求职 这是两个不同的概念。求职多半是为了生存而去寻找工作，考 这是两个不同的概念。求职多半是为了生存而去寻找工作，考 虑的是经济上的收入，无暇顾及自己的职业发展目标，是被动式工虑的是经济上的收入，无暇顾及自己的职业发展目标，是被动式工 作着的。随着社会和经济的发展，人们越来越重视工作和生活质量作着的。随着社会和经济的发展，人们越来越重视工作和生活质量 ，不再满足于找到一个工作和谋求较高的工资，而是向往一个具有，不再满足于找到一个工作和谋求较高的工资，而是向往一个具有 挑战性的工作，从中得到自我实现、自我发展的满足感。挑战性的工作，从中得到自我实现、自我发展的满足感。 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 第九章 人力资源管理 25 管理学基础 一、员工职业发展一、员工职业发展 （二）员工职业发展管理 （二）员工职业发展管理 1、专业技术型与行政管理型、专业技术型与行政管理型 根据职业领域不同可分为专业技术型发展道路与行政管理根据职业领域不同可分为专业技术型发展道路与行政管理 型发展道路两种。型发展道路两种。 （ （ 1）专业技术型发展道路）专业技术型发展道路 （ （ 2）行政管理型发展道路）行政管理型发展道路 2、纵向型、横向型和核心型、纵向型、横向型和核心型 根据职业人员自身的专长、爱好和所处的环境可分为纵向型根据职业人员自身的专长、爱好和所处的环境可分为纵向型 发展道路、横向型发展道路和核心型发展道路三种。发展道路、横向型发展道路和核心型发展道路三种。 （ （ 1）纵向型发展道路）纵向型发展道路 （ （ 2）横向型发展道路）横向型发展道路 （ （ 3）核心型发展道路）核心型发展道路 第三节 员工培训与职业发展第三节 员工培训与职业发展 第九章 人力资源管理 26 管理学基础 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 第四节 绩效评价第四节 绩效评价 一、绩效评价的含义一、绩效评价的含义 二、绩效管理系统二、绩效管理系统 三、绩效评价的方法三、绩效评价的方法 第九章 人力资源管理 27 管理学基础 第四节 绩效评价第四节 绩效评价 导入案例导入案例 9-4 胜佳食品公司是一家开张不久的合资企业，外资经理认为员工的任务 胜佳食品公司是一家开张不久的合资企业，外资经理认为员工的任务 是完成上司安排的工作，评估员工的工作表现是管理者的职责，这是体现是完成上司安排的工作，评估员工的工作表现是管理者的职责，这是体现 工作效率和有效管理的方式。所以每当月初发奖金时，管理者根据所辖员工作效率和有效管理的方式。所以每当月初发奖金时，管理者根据所辖员 工的工作表现，自主评定，通过发红包的形式，对员工实施奖励，而每个工的工作表现，自主评定，通过发红包的形式，对员工实施奖励，而每个 员工对自己的工作表现只能根据以往得奖的多寡进行员工对自己的工作表现只能根据以往得奖的多寡进行 “垂直垂直 ”判断，且无法判断，且无法 知道工作表现好与不好的所以然。至于与其他员工也无法比较，努力方向知道工作表现好与不好的所以然。至于与其他员工也无法比较，努力方向 有点茫然。实行了一段时间，每当发奖金的时候，员工们就议论纷纷，相有点茫然。实行了一段时间，每当发奖金的时候，员工们就议论纷纷，相 互猜疑，影响工作效率。外资经理认识到这种不经过考核而是简单的互猜疑，影响工作效率。外资经理认识到这种不经过考核而是简单的 “暗暗 箱箱 ”操作，不利于调动员工积极性，对员工晋级、提升无翔实依据，难以操作，不利于调动员工积极性，对员工晋级、提升无翔实依据，难以 选优和服众。于是，中外管理层经讨论，一致同意必须对员工进行考核，选优和服众。于是，中外管理层经讨论，一致同意必须对员工进行考核， 而且必须公开，考核结果要与奖惩、晋升挂钩，每月进行一次。而且必须公开，考核结果要与奖惩、晋升挂钩，每月进行一次。 第九章 人力资源管理 28 管理学基础 一、一、 绩效评价的含义绩效评价的含义 绩效是指员工的工作行为、表现和结果。绩效评价就是对 绩效是指员工的工作行为、表现和结果。绩效评价就是对 员工的工作状况和结果进行评估，即根据职务说明，运用评价员工的工作状况和结果进行评估，即根据职务说明，运用评价 标准来评价员工在某一段确定的时间内对组织的贡献。标准来评价员工在某一段确定的时间内对组织的贡献。 第四节 绩效评价第四节 绩效评价 二、二、 绩效管理系统绩效管理系统 绩效管理把绩效作为一个系统来看待。这个系统是开放的 绩效管理把绩效作为一个系统来看待。这个系统是开放的 ：即由工作说明来确定绩效的考核内容和权重，运用科学、简：即由工作说明来确定绩效的考核内容和权重，运用科学、简 练的评价方法，使员工有一个明确的努力方向，这是绩效评价练的评价方法，使员工有一个明确的努力方向，这是绩效评价 的基础，也是绩效管理的关键。的基础，也是绩效管理的关键。 第九章 人力资源管理 29 管理学基础 三、三、 绩效评价的方法绩效评价的方法 绩效价评方法比较多，常用的有： 绩效价评方法比较多，常用的有： 等级排列法等级排列法 强制分布法强制分布法 图表尺度法图表尺度法 关键事件法关键事件法 目标管理评价法目标管理评价法 第四节 绩效评价第四节 绩效评价 第九章 人力资源管理 30 管理学基础 第七章 人力资源管理第七章 人力资源管理 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 一、薪酬体系内容一、薪酬体系内容 二、薪酬管理原则二、薪酬管理原则 三、确定薪资水平的步骤三、确定薪资水平的步骤 四、薪资制度四、薪资制度 第九章 人力资源管理 31 管理学基础 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 导入案例导入案例 9-5 先锋工具有限公司是先锋工具有限公司是 A市一家工具制造老企业，地处市郊的工业园区市一家工具制造老企业，地处市郊的工业园区 旁。由于管理不善，产品陈旧，人才流失，五年前濒临破产。张总经理上旁。由于管理不善，产品陈旧，人才流失，五年前濒临破产。张总经理上 任后，采取了加强管理、引进人才、开发新产品和开拓市场等措施，终使任后，采取了加强管理、引进人才、开发新产品和开拓市场等措施，终使 先锋公司起死回生。公司是发展了，公司内部的分配机制基本上还沿用原先锋公司起死回生。公司是发展了，公司内部的分配机制基本上还沿用原 来的一套，而工业园区内几家同类企业的高薪政策，无疑对先锋公司的一来的一套，而工业园区内几家同类企业的高薪政策，无疑对先锋公司的一 些员工产生些员工产生 “诱惑力诱惑力 ”。但张总经理认为现在公司生产很忙，来不及进行分。但张总经理认为现在公司生产很忙，来不及进行分 配制度改革，生产成本还居高不下，现在还不是给员工加薪的时候。不久配制度改革，生产成本还居高不下，现在还不是给员工加薪的时候。不久 ，发生的一连串事情令张总经理苦恼不已：先是研发部四名近年招聘来的，发生的一连串事情令张总经理苦恼不已：先是研发部四名近年招聘来的 大学生（其中一名还是去年刚进的）递交了辞职报告；接着使张总经理意大学生（其中一名还是去年刚进的）递交了辞职报告；接着使张总经理意 想不到的是为华为公司拓展市场立下汗马功劳的销售部徐经理也萌生去意想不到的是为华为公司拓展市场立下汗马功劳的销售部徐经理也萌生去意 。这五员。这五员 “大将大将 ”一走，先锋公司怎能不重陷困境？张总经理思忖：这究竟一走，先锋公司怎能不重陷困境？张总经理思忖：这究竟 为什么？为什么？ 第九章 人力资源管理 32 管理学基础 一、薪酬体系内容一、薪酬体系内容 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 报酬指的是员工为组织付出了劳动而从组织获得的各种酬劳，它 报酬指的是员工为组织付出了劳动而从组织获得的各种酬劳，它 可以分为直接报酬和间接报酬。直接报酬又称为薪酬，包括薪资、奖可以分为直接报酬和间接报酬。直接报酬又称为薪酬，包括薪资、奖 金、津贴等形式的全部货币性收入。间接报酬是指除直接报酬以外的金、津贴等形式的全部货币性收入。间接报酬是指除直接报酬以外的 其他各种经济回报，例如医疗和健康保险、带薪休假和各种服务，也其他各种经济回报，例如医疗和健康保险、带薪休假和各种服务，也 称为福利。下面主要解释直接报酬的内容。称为福利。下面主要解释直接报酬的内容。 薪资： 薪资： 是组织按期付给员工的工资，是员工收入中比较固定的部是组织按期付给员工的工资，是员工收入中比较固定的部 分，除了晋升外平时很少变动，一般也不因组织经济效益及员工个人分，除了晋升外平时很少变动，一般也不因组织经济效益及员工个人 表现的好坏而增减。薪资也可称为工资。表现的好坏而增减。薪资也可称为工资。 奖金： 奖金： 也称绩效工资，是组织对员工超额劳动所给予的报酬，具也称绩效工资，是组织对员工超额劳动所给予的报酬，具 有较强的激励作用，例如全勤奖、超产奖、节约奖、效益奖等。有较强的激励作用，例如全勤奖、超产奖、节约奖、效益奖等。 津贴： 津贴： 是组织因特殊情况给予员工的补贴，例如物价津贴、交通是组织因特殊情况给予员工的补贴，例如物价津贴、交通 津贴、出差津贴等。津贴、出差津贴等。 第九章 人力资源管理 33 管理学基础 二、薪酬管理原则二、薪酬管理原则 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 员工对自己从组织获得薪酬的多少是非常重视和敏感的，合理的薪酬能 员工对自己从组织获得薪酬的多少是非常重视和敏感的，合理的薪酬能 调动员工的积极性，为组织作出持续的努力。因此，公平是薪酬管理最重要调动员工的积极性，为组织作出持续的努力。因此，公平是薪酬管理最重要 的原则。美国行为科学家亚当斯认为，公平是员工将自己的付出与所得与其的原则。美国行为科学家亚当斯认为，公平是员工将自己的付出与所得与其 他地位相当的人比较后的感受。他地位相当的人比较后的感受。 “其他地位相当的人其他地位相当的人 ”可以是其他组织，也可可以是其他组织，也可 以是组织内部的人。员工认为自己的付出与所得不平衡，就会产生不公平的以是组织内部的人。员工认为自己的付出与所得不平衡，就会产生不公平的 感觉，进而影响工作积极性，会采取怠工、不合作、要求加薪，甚至跳槽等感觉，进而影响工作积极性，会采取怠工、不合作、要求加薪，甚至跳槽等 方式，来平衡不公平的感受，会给组织带来消极和不利的影响。方式，来平衡不公平的感受，会给组织带来消极和不利的影响。 公平有外部公平和内部公平之分。外部公平是指员工的报酬与其他组织 公平有外部公平和内部公平之分。外部公平是指员工的报酬与其他组织 中类似人员的报酬相当。组织若要保持竞争优势，必须重视外部公平。内部中类似人员的报酬相当。组织若要保持竞争优势，必须重视外部公平。内部 公平是指组织内部中每一个员工的报酬与其他人员相比，应该公平合理，其公平是指组织内部中每一个员工的报酬与其他人员相比，应该公平合理，其 前提是有一个完善的薪资体系、统一的薪资标准和严格的绩效评价机制。组前提是有一个完善的薪资体系、统一的薪资标准和严格的绩效评价机制。组 织应兼顾外部公平和内部公平，吸引和留住人才。织应兼顾外部公平和内部公平，吸引和留住人才。 第九章 人力资源管理 34 管理学基础 三、确定薪资水平的步骤三、确定薪资水平的步骤 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 （一）薪资调查（一）薪资调查 薪资调查主要是了解其他同类组织的薪资分配状况，为组织确定有竞争 薪资调查主要是了解其他同类组织的薪资分配状况，为组织确定有竞争 力的薪资标准提供参考，还可以帮助组织调整薪资结构，使其更加合理。力的薪资标准提供参考，还可以帮助组织调整薪资结构，使其更加合理。 （二）工作评价（二）工作评价 工作评价也称职位分析，它是确定薪资标准的基础和前提，是在组织内工作评价也称职位分析，它是确定薪资标准的基础和前提，是在组织内 部确定每一个职位与其他职位的相对价值的系统评价过程，目的是消除组织部确定每一个职位与其他职位的相对价值的系统评价过程，目的是消除组织 内部由于薪资结构的不合理造成的不公平。内部由于薪资结构的不合理造成的不公平。 （三）确定薪资总额和薪资标准（三）确定薪资总额和薪资标准 薪资总额是指包括组织所有员工全部货币性收入的费用开支。它是组织薪资总额是指包括组织所有员工全部货币性收入的费用开支。它是组织 的一项重要成本，科学地确定薪资总额，对组织的投入、产出和可持续发展的一项重要成本，科学地确定薪资总额，对组织的投入、产出和可持续发展 有着重要影响。有着重要影响。 第九章 人力资源管理 35 管理学基础 四、薪资制度四、薪资制度 第五节 薪酬管理第五节 薪酬管理 目前的薪资制度主要有： 目前的薪资制度主要有： 岗位工资制岗位工资制 技能工资制技能工资制 岗位技能工资制岗位技能工资制 绩效工资制绩效工资制 结构工资制结构工资制