第三章 行业结构与竞争对手分析

第三章 行业结构与竞争对手分析 2 目录 行业结构分析1 2 战略集团和竞争对手分析3 五力模型 2 4 竞争情报与信息管理 第一节 行业结构分析 行业的特征 行业结构与企业行为的关系 行业分类 一、行业结构与企业行为的关系 SCP范式认为，行为和绩效同市场结构具有很强的联 系，特别是行业或企业的潜在利润水平与行业集中度 和进入壁垒之间有很强的相关性。 SCP范式认为影响企业行为和绩效的行业竞争态势可 以用市场结构特征描述，而行业的市场集中度、产品 差异化、进入障碍等，被公认为市场结构中最重要的 因素。衡量市场竞争程度的最重要的结构性指标是市 场集中度，具体可用市场份额、行业集中度、赫尔芬 达一赫希曼指数 (HerfindahlHirschman Index ， HHI)等进行衡量。 一、行业结构与企业行为的关系 行业结构分析的目的在于： 1.明确影响企业竞争行为和盈利能力的行业结构的主要 特点，同时分析行业结构、市场竞争格局和企业个体 盈利能力之间的关系。 2.根据行业内从业企业的数量、集中度、行业所处生命 周期阶段以及行业的潜在利润水平、投资回报能力等 评价一个行业的吸引力。 3.根据行业结构的变化趋势预测行业整体未来获利能力 的变化。 4.帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，有的放矢 ，以对抗企业之间的激烈竞争，提高企业的生存概率 和盈利能力。 5.深入分析行业的竞争态势和顾客需求特点，以便明确 一个行业的关键成功要素并创造和维持竞争优势。 二、行业的分类 （一）产业类别划分 1997年，美国新推出北美产业分类体系（ NAICS）取 代原有的标准产业分类（ SIC）。 我国对国民经济行业分类进行了两次修订 1994 年 进行了第一次修订，形成 国民经济行业分类与代码 （ GB T 47541994 ）； 2002年进行了第二次修订 ，形成了 国民经济行业分类 （ GB T 47542002 ）。中国证监会也于 2001年 4月 4日颁布了 上市公司 行业分类指引 ，作为上市公司的行业分类标准。 我国 国民经济行业分类 （ GB T 47542002 ）分 为门类、大类、中类和小类四个层次，共有 20个门类 、 95个大类、 396个中类和 913个小类。 二、行业的分类 一般也可以将以上众多行业划分为三大产业部门： 1.第一产业 (农林牧渔业 ) 农业、林业、畜牧业、 渔业。 2.第二产业 工业 (采矿业、制造业、电力、燃气及 水的生产和供应业 )、建筑业。 3.第三产业 农林牧渔服务业，交通运输、仓储和 邮政业，信息传输、计算机服务和软件业，批发和零 售业，住宿和餐饮业，金融业 (银行业、证券业、保险 业、其他金融业 )，房地产业，租赁和商务服务业，科 学研究、技术服务和地质勘查业，水利、环境和公共 设施管理业，居民服务和其他服务业，教育，卫生、 社会保障和社会福利业，文化、体育和娱乐业，公共 管理和社会组织，国际组织。 二、行业的分类 （二）行业集中度划分 行业内从业企业数量的多少及其规模的大小往 往会对行业内竞争的激烈程度有直接影响，衡 量市场竞争程度最重要的结构性指标是市场集 中度，具体可用市场份额、行业集中度、 HHI 等进行衡量。相应地，根据市场集中度对各个 行业进行分类，可以帮助我们了解行业的竞争 格局和潜在的利润水平 。 二、行业的分类 1市场份额与行业集中度 市场份额与行业集中度都是通过描述一个行业内市场 中企业的规模分布 (sizedistribution) 包括市场内 企业的数量及其规模的不平均分布 来表示行业的 竞争状况的。 二、行业的分类 2 HerfindahlHirschman 指数 HHI指数实际上综合了市场份额和行业集中度 测量方法，反映的是市场份额集中度。 HHI等 于一个行业内所有企业市场份额的平方和，即 其中： Si表示每个企业的市场份额， n表示企 业数量。 HHI越大，表示市场竞争程度越低。 与市场份额和行业集中度相比， HHI包含了更 多的信息 当两个行业前几名的企业市场份 额相同时，行业集中度 CR也相同， HHI仍然能 够反映这两个行业市场份额分布的差异以及竞 争强度的差异。 二、行业的分类 （三）行业生命周期划分 行业生命周期是指一个行业整体从出现到完全 退出社会经济活动所经历的时间。一般来说， 行业生命周期主要包括四个发展阶段：萌芽期 、成长期、成熟期、衰退期。 三、行业特征 （一）行业扫描图 行业扫描图是这方面的有效工具，其中，横坐标上标 出的是行业的潜在顾客，即不同的细分市场，纵坐标 上标出的是行业内现有的产品。 三、行业特征 （二）行业地位 1.行业的产值 (净产值和总产值 )、上缴利税总额及吸收 劳动力的数量，在全国工业总产值、财政收入和就业 总量中所占的比例。 2.行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的 影响程度。 3.行业在国际市场上的竞争力和创汇能力。这能说明行 业在社会经济以及一国对外贸易中的地位。 三、行业特征 （三）行业吸引力 行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值 标准，所以也称为行业价值。行业吸引力分析 是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基 础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定 量的分析，确定其吸引力（价值）的大小。 三、行业特征 （四）行业集中度 行业集中度反映一个行业的整合程度，即行业中前几 名企业的加和占总体市场份额的比例。各个行业的集 中度往往有较大差异。 如果一个行业的集中度上升迅速，就说明该行业蕴涵 着丰富的发展机会，竞争激烈，占据优势地位的企业 往往会通过渠道扩张、降价等方式来扩大市场。 如果一个行业的行业集中度相对平稳，则表明市场竞 争结构稳定，行业内领先者和优势企业的地位已经建 立，并且会尝试通过不断地兼并与收购来提高行业的 集中度，巩固自己的领先地位。此时，行业的发展机 会已经不多，后进的企业和现有企业的扩张往往会受 到行业领先者的集体抵制，只有采取差异化战略，提 供个性化的服务开拓服务市场才能见效。 三、行业特征 （五）行业价值链 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列 经济活动的总称， 价值链是设计、生产、营销 、储运及支持性活动的集合体。 也是企业经营 活动从开始到结束的一组连续的过程。基于此 意义，企业就是一组价值链的集合，这些价值 链活动共同为顾客创造价值（顾客可能是最终 的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。 价值链法 （ The Value Chain Approach） 价值链的通用型式 支持活动 基本活动 利 利 润 润 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 服务投入 后勤 生产 运作 产出 后勤 市场 营销 三、行业特征 企业的生产经营活动可以分成主要活动和支持 活动两大类。 三、行业特征 企业基本活动包括以下内容： 1内部后勤：包括资源接收、储存和分配活动， 如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。 2生产作业：将各种投入转化为最终产品，如加 工制造、检测、包装、设备维护等。 3外部后勤：包括产品发送、储存、运输等。 4市场营销：包括市场营销各种活动，如广告促 销、销售队伍、定价、销售渠道等。 5服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。 三、行业特征 企业的支持活动包括以下内容： 1采购：这是指在企业整个价值链各项活动中的投入 ，而不仅是内部后勤的采购活动，包括各项活动所需 原材料、易耗品、机器设备、办公设备及建筑物等。 2技术开发：技术开发 (不仅是指研究与开发中的技 术开发 )发生在企业许多部门，一个企业的技术水平直 接关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企 业运行效率。 3人力资源管理：人力资源管理包括各种涉及所有类 型人员的招聘、雇佣、培训、开发和激励等各种活动 。 4企业基础职能管理：包括企业总体管理、计划、财 务、质量、企业管理信息系统、法律及其他各项管理 活动。 三、行业特征 通过高水平的基本管理活动，尤其是有效迅 速的信息系统的构筑和灵活运用，以 “最佳客 户服务 ”为目的的人员培训及管理，通过迅速 开发独特的新产品，以及通过精确有效的财务 和成本管理，这些支持活动都能极大地巩固和 强化企业的竞争优势。 三、行业特征 “ 边际利润 ” 反映了企业所获得的边际利润要 取决于价值链管理过程和方式。价值链提供了 一种系统的方法来审查企业的所有行为及其相 互关系，但是必须从总体上考虑整个价值链。 三、行业特征 价值链分析一般体现在以下三个层面： 1.经营方向。价值链上的每一项价值活动都会对企业最 终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究， 就是要求得最佳的经营方向（最佳价值链结构）。 2.竞争优势。企业的任何一项价值活动都是差异化一个 潜在来源。企业可以通过与其他企业不同的价值活动 或是构造与其他企业不同价值链来取得差异优势。 3.关键控制点。在企业的价值活动中增进独特性，同时 要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有 战略意义的关键环节，对关键环节进行重点突破与管 理，从而提升企业整体的实力。 三、行业特征 （六）行业关键成功因素 行业成功的关键因素（ Key Success Factors or Critical for success）是指在行业中占 优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的 条件、变量或能力，包括产品的属性、能力、 竞争能力以及与公司赢利能力直接相关的市场 因素。 三、行业特征 分析以下三个问题可以帮助确定行业成功关键因素： 1、顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？ 2、产业中企业具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？ 3、产业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？ 第二节 五力模型 波特提出的产业竞争分析模型是最 为流行的一种分析工具，这种方法 不仅被用在战略分析中，而且也被 用于投资项目的可行性研究和编制 商业计划书的前期研究中。 Michael E. Porter 一、潜在的进入威胁 （一）可能的进入者和进入方式 所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可 能是一个采用多元化战略的企业。潜在的行业新 进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入 者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期 待能建立有利的市场地位来获取超额利润。 从进入方式上看，新产品往往成为新进入者向现 有企业挑战的武器，尤其是当现有产品存在某些 方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要 求时，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技 术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增加 功能时。 一、潜在的进入威胁 潜在进入者对行业内现有企业的威胁取决于本 行业的进入壁垒以及进入新行业后现有企业反 应的激烈程度。 潜在进入者的威胁大小取决于两个因素： u进入障碍：也叫做进入壁垒（ Barrier to entry），产业外的企业进入本产业时所必须 付出各种代价。 u原有企业预期的报复：即反击力度。下列情 况时反击力度大： 1.有报复的历史 2.充裕的资源条件 3.产业发展缓慢 4.深深陷入该产业 一、潜在的进入威胁 一、潜在的进入威胁 （ 二）进入壁垒与退出壁垒 一个行业阻止新的企业进入是一个重要的产业 特征，这种阻止力量被称为进入壁垒 (enter barriers)，也称进入障碍；同理，阻止行业内 的企业退出该行业的力量称为退出壁垒 (exit barriers)，也称退出障碍。 一、潜在的进入威胁 （三）进入壁垒的主要来源 1规模经济 衡量一个企业的重要经济技术标志是其规模经 济程度。如果一个企业的单位产品成本随着生 产规模和产量的增加而下降，可以认为该产品 或企业存在规模经济效益；如果单位产品成本 随规模和产量增加而保持不变，则认为企业的 利润率不随规模而变化；如果单位产品成本随 规模扩大而上升，则认为该产品具有规模不经 济性。 进入障碍构成因素分析 3资金需求 如果因生产某种产品或者因竞争需要投入大量 的资金，那么这种资金需求就是一种进入壁垒 。很显然，不同行业的资金密度不同，为实现 规模经济生产所需的资金量也就不同，甚至有 些行业永远不可能也没必要实现规模生产，但 却投资巨大，如通信卫星行业等。某一行业对 资金的需求越大，其进入壁垒越高。 进入障碍构成因素分析 4绝对成本优势 在所有产出水平上，现有企业可能都比新进入 者具有成本优势。这种优势一般来源于领先一 步的战略。通过较早地进入行业，现有企业可 能已经获得了便宜的原材料，进入的时间越早 ，越能从经验或学习中获益。例如，在采油业 ，现有石油公司对世界主要低成本原油的拥有 已对新进入者构成了障碍；再如，在小型节能 发动机行业，日本本田的经验曲线非常低，以 致新进入者很难在成本上与其竞争。 进入障碍构成因素分析 5分销渠道 产品或服务的差异化对潜在进入者是否构成障 碍，与最终消费者对产品的选择偏好有关。然 而，对多数消费品生产厂家来说，最大的进入 壁垒可能是分销商对现有产品的偏好。一般说 来，由于有限的分销力量，以及分销其他产品 的固定成本较高以及对风险的厌恶，分销商往 往不愿意经销新厂家的产品。为此，新进入者 要想确保其产品进入市场，就必须通过压价、 分担广告费用等方法使已有的理想分销渠道接 受其产品，或者花大力气创造新的销售额，而 所有这些方法都会降低其利润水平。 进入障碍构成因素分析 6转换成本 购买者是否接受新进入者提供的产品不仅取决 于其产品的价格、质量和功能，而且与转换成 本有关。所谓转换成本是购买者将一个供应者 的产品转换成使用另一个供应者的产品所支付 的一次性成本。供应商对顾客越重要，顾客的 转换成本越高。 转换成本包括雇员再培训的成本、购置新的辅 助设备的成本、检测的费用以及产品再设计的 费用等，甚至包括中断关系的心理成本。 不同的行业和产品，购买者的总转换成本及其 构成也有明显的差异。购买者转换成本越高， 新进入者进入现有行业的壁垒也越高。 进入障碍的构成因素（续） 转换成本包括以下方面 u重新培训自己的员工所需的成本； u新的辅助设备的成本； u检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； u需要销售者提供技术上的帮助； u新销售产品需要买方重新设计产品，或改变使用者角色； u建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器 强化企业 与顾客的联系 进入障碍构成因素分析 7政府的有关法律和政策限制 一些经济学家认为，政府的有关法律和政策限 制是一种最直接的进入壁垒，通过制定有关的 法规和政策，政府能够限制甚至封锁对某行业 的进入。 政府往往对事关国际民生的行业（如金融、通 讯、能源、交通、医药）、公用事业（如广播 、水电、公交）及对财政收入有重要意义的行 业（如烟酒）实行严格的许可和准入制度。 进入障碍构成因素分析 8专用资产投入 在服务某一市场时，企业需要相应的资产，这 些资产既包括生产设备和实验室等有形资产， 也包括一些无形资产，如有经验的管理者、与 供应商和分销商建立的协作关系、发明专利等 。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也 许更为重要。 进入障碍构成因素分析 9长期合同 许多交易是通过长期合同完成的。合同上要注明一定 时期内需要生产的产品或购买材料和设备的数量，如 果哪一方不能履约，将受到经济上的处罚。这类合同 使用最广泛，也常常是最有效的交易方式，它一旦签 署，就使现有企业和潜在进入者处于不对等的竞争地 位上，因而对潜在进入者形成阻碍。 这种障碍体现在以下几个方面：首先，现有企业通过 长期合同，封锁了较好的原材料来源和渠道。其次， 现有企业和销售其产品的分销商之间的协议也可以阻 止潜在进入者。最后，现有企业与其购买者之间的协 议也可以阻止进入者。 进入障碍构成因素分析 10专利和专有技术 现有企业持有的专利和专有技术也可以保护其免受进 入的威胁。一般说来，发明一种技术或设计一种产品 总要投人一定的资源，有些产品的发明投资巨大，而 一旦这些产品或技术进入市场并开始赚钱，就会有假 冒品或仿制品跟着进入市场。专利主要是预防新进入 者对产品和工艺的模仿，在专利保护期内，不允许其 他组织或个人复制和模仿已有的创造和发明，以便专 利发明人通过生产过程中的盈利来弥补在研究阶段的 费用。 由于专利和专有技术阻止新进入者自由进入行业，因 而它使现有企业和新进入者处于不对等的竞争地位， 然而，这并不意味着在所有情况下它都是不可逾越的 障碍。 进入障碍构成因素分析 11学习曲线效应 学习曲线：学习曲线即随着累积产量的增加，单 位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用： 使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模 无关成本优势。 单 位 成 本 累积产量 进入障碍构成因素分析 在很多行业，当生产某种产品时，随着人们经 验的增多，单位产品的成本将下降。这是因为 随着产量和经验的增加，劳动生产率会提高， 同时一些个人和小组学会了生产窍门。近来的 研究还发现，学习曲线的概念也可应用到其他 职能，如随着工人经验的增加，机器运转将更 加和谐，而且还将改善分销渠道。 进入障碍构成因素分析 规模经济效应与学习曲线效应之间存在着重要 的关系，实际上，有时很难区分两者。如果企 业一直在成长，那么，累积产量既随着时间的 延续而增加，同时也随现有规模的扩大而增加 。与此同时，单位成本随之下降，这种下降既 是因为产量增加使得企业可以采用新的方法， 同时也是因为企业已经取得了更多的经验。 进入障碍构成因素分析 12品牌的优势 进入壁垒不仅来源于与成本有关的一些因素，而且还 与顾客对品牌的认同有关。当然，这种品牌认同能否 成为进入壁垒很大程度上取决于行业的特点。 在哪种行业，首创品牌才能成为一种优势并阻碍新进 入者的进入呢 ?首先，产品应该是实验品；其次，更换 品牌导致买错产品需要付出高昂的代价；最后，顾客 对现有产品比较满意，从而不愿意试用新产品。 尽管拥有品牌的企业具有一定的优势，但品牌效应并 不能完全阻止进入。新进入者可以向顾客免费提供样 品，以鼓励其试用新产品，还可以采用让价策略与现 有产品竞争。有时，政府的资格认证也可以削弱品牌 的优势，因为这种资格认证向顾客提供了质量保证。 但在这些情况下，新进入者也要支出一定的费用，并 因而降低它们的获利。 进入障碍构成因素分析 进入障碍的综合表现 每个产业有确定的 这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济、差异化。 以时间为主的进入障碍：转换成本、经验、销 售渠道、政策与法律 进入障碍（壁垒）的特点 1、随条件的变化而变化。如宝利来一次成像 技术原始专利到期，汽车业纵向整合。 2、个别企业克服壁垒的成本可能很少。如吉 列进入一次打火机市场。 3、不同产业的关键进入障碍是不同的。如劳 动密集型产业和资金密集型产业。 一、潜在的进入威胁 （四）新时代行业壁垒的变化 在新的超竞争环境中，由于信息的迅速传播，流通环 节的大幅减少和地域限制的逐渐消失，行业的界限将 变得更为模糊，甚至消失，企业的市场选择更加自由 。从表面上看，企业进入和退出一个市场所受到的限 制的确少了很多，行业壁垒似乎显著地降低了。但实 际上，正是这种 “无边界竞争 ”，使得多数行业的进入 壁垒反而升高。 与进入壁垒不同，退出壁垒呈现出普遍下降趋势。由 于信息化、虚拟运营的应用，企业在一个市场立足的 初期投入明显减少，企业退出市场的代价也就相对变 小，不会造成难以割舍。进入壁垒和退出壁垒的这种 相反变化趋势，最终会导致行业集中度的上升。 二、替代品的威胁 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似 功能的产品。几乎所有行业都面临来自替代品 的威胁。 二、替代品的威胁 （一）辨识替代品 在最简单的替代形式中，一种产品替代另一种产品的 前提是能够在价值链中实现相同的功能。 在较为复杂的替代形式中，替代品实现的功能与现有 产品不尽相同，有的替代品实现的功能更多一些，有 的更少一些。 因此，在辨识替代品时，不仅需要注意那些在实现现 有产品功能之外还有别的用途的产品，而且还要注意 那些能够实现现有产品主要功能的产品。 二、替代品的威胁 （二）替代的经济性 替代的威胁程度大小主要取决于三个因素：替 代品的盈利能力、顾客的转换成本、顾客的转 换欲望。 1替代品的盈利能力 ： 价格与品质，技术性突破 相对价值价格比（ relative value verses price，简 称 RVP） 替代品的价值与价格之比和当前产品 的价值与价格之比 2顾客的转换成本 二、替代品的威胁 （二）替代的经济性 3顾客的转换欲望 不仅处于不同环境和不同行业的顾客的转换欲 望不同，即使面临同样的转换诱惑，处于同一 环境和行业的不同顾客，因其文化、历史、年 龄的不同，转换欲望也有很大差异。 4.生产替代品的企业所采取的经营战略 积极，替代压力大 二、替代品的威胁 （三）替代和防替代战略 1.针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好 采取集体的反击行为，甚至可以寻求政府的支 持。例如，采用联合降价、封锁销售渠道等措 施抵制替代品的进入，通过提高关税和贸易壁 垒来抵制来自海外的替代品等。 2.通过降低成本或改进产品等措施来降低替代 品的盈利空间。 3.通过各种办法来提高顾客的转换成本。 4.为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途 ，尤其是替代品实现的功能比较单一时。 二、替代品的威胁 5.将目标转向最少受替代威胁的细分市场。例 如，棉布生产企业将不断受到化纤和丝绸等替 代品的威胁，为此，可将目标市场转向购买内 衣、休闲服装或高档服装的顾客。 6.当替代品与企业产品之间存在很强的关联性 时，不妨进入替代品的行业，以获取关联优势 。这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。 实际上，进入替代品行业在某些情况下也是一 种积极的防御战略。 7.当整个行业面临因技术进步等环境变化所带 来的替代威胁时，替代之势不可逆转时，寻求 与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。 三、供应商的讨价还价能力 供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资 源的企业和个人。供应商的规模、在价值链上 的地位会对企业的经营活动产生巨大的影响， 尤其是在所购货物占生产成本比例很大或供应 量大的行业。 三、供应商的讨价还价能力 （一）作为竞争对手的供应商 1.所供应的原材料或零配件由少数几家企业所控制，即 供应商的集中程度高于购买者的集中程度。 2.供应的原材料或零配件没有替代品，购买者只好接受 供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营。 3.购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客，或者说 购买者所购数量占供应商总销售量的比例很小。 4.供应商提供的原材料或产品对购买者的生产制造过程 和产品质量有重要的影响，而且购买者依赖于供应商 的技术和咨询。 5.供应商提供的原材料或产品与众不同，或转换成本很 高。 6.供应商可以与购买者的竞争对手实现前向一体化，或 者供应商本身就是竞争对手。 三、供应商的讨价还价能力 企业可以采取以下相应措施来维持与供应商的关系， 并保证原材料的有效供应： 1.寻找和开发其他备选的供应来源，以尽量减少对任何 一个供应商的过分依赖。 2.如果行业仅有几个供应商，可以通过积极地寻找替代 品供应商而减弱他们的讨价还价能力。 3.向供应商表明企业有能力实现后向一体化，也就是说 ，企业有潜力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般 的顾客。另外，如果企业获得自我生产的经验，那么 ，就可以更好地了解供应商的制造过程和原材料成本 方面信息，从而使企业处于有利的讨价还价地位。 4.选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收 入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性，从 而降低其讨价还价的能力。 三、供应商的讨价还价能力 （二）作为合作伙伴的供应商 1.与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方 式，这对稳定将来的供应关系有很大的作用，它可能 带来的优势是使供应商拒绝向竞争者提供货物。此外 ，签署长期合同也有助于企业更好地对库存、运输、 供货数量、组合以及供应商的地位进行规划，而这些 正是战略管理所需要的。 2.说服供应商积极地接近顾客，尤其是当企业处于下游 生产过程，也就是更接近终端用户时。帮助供应商了 解顾客是有益的，它有助于供应商更好地为企业提供 服务。 3.分担供应商的风险。例如。企业可以与供应商密切协 作以改进原材料、制造工艺和质量，并以此降低供应 商的成本。在特殊情况下，企业甚至可以向供应商投 资以促进其采用新技术；在必要的情况下，企业也可 以与供应商联合或合资，并通过共同研究和开发来进 入新的市场。 四、购买者的讨价还价能力 购买者即顾客，是企业服务的对象。顾客可以 是个人、家庭，也可以是组织机构 (包括其他企 业和转售商 )和政府部门。顾客对本行业的竞争 压力主要表现在要求产品价格更低廉、质量更 好、提供更多的售后服务上，他们会利用各企 业间的竞争来施加压力。 四、购买者的讨价还价能力 （一）限制顾客的讨价还价能力 1.顾客的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几 个顾客，少数顾客的购买量占了企业产量的很大比例 ，或者顾客的数量小而规模大，或者顾客非常集中， 少数顾客会对本行业形成较大压力。 2.顾客从本行业购买产品的标准化程度。产品标准化程 度越高，顾客选择的余地也就越大；反之，顾客对具 有特色的产品很难施加压力。 3.顾客从本行业购买的产品在其成本中所占的比例。若 顾客购买的本行业产品在其成本中占很大比例，则他 们在购买时对价格、质量等问题就更为挑剔；反之， 他们在价格上是不敏感的。 四、购买者的讨价还价能力 4.转换成本。顾客的转换成本越低，越容易找 到其他供应商或替代品，对本行业和企业的压 力就越大。 5.顾客的盈利能力。若顾客盈利能力低，则顾 客在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。 6.顾客后向一体化的可能性。若顾客有可能后 向一体化，则会增强他对本行业的竞争压力。 7.本行业企业前向一体化的能力。若本行业企 业前向一体化能力较强，会降低他们对顾客的 依赖性，从而减轻顾客对本行业的竞 四、购买者的讨价还价能力 8.本行业产品对顾客产品质量的影响程度。若 本行业产品对顾客产品质量有举足轻重的影响 ，则顾客对价格不敏感，对本行业企业的压力 较小。 9.顾客掌握的信息。若顾客能够充分了解供应 商的产品信息，如制造过程、成本和价格，甚 至了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条 件，那么来自顾客的压力就大。 四、购买者的讨价还价能力 （二）分析顾客的购买行为和特性 有效的顾客分析应包括下列几个步骤： 1确定分析的目的 2明确企业的顾客 3明确企业需要在哪些方面增进对顾客了解 4决定由谁和如何分析所收集的信息 五、现有企业的竞争 行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也 是对企业最重要的威胁因素。 企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非 价格竞争。 价格竞争 通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润 ，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨 烈的竞争形式。 非价格竞争 主要包括广告战、引进新产品以及增 加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减 少利润。 目录 行业结构分析1 2 战略集团和竞争对手分析3 五力模型 2 4 竞争情报与信息管理 第三节 战略集团和竞争对手分析 竞争分析的方法 战略集团分析 竞争对手分析 一、行业竞争地位 战略集团分析 1972年， Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产 业内部为何还存在着收益的差别。 战略集团是指某一行业中在某一战略方面采用相同或相 似战略的各公司组成的集团。 行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位 的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团 间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行 业及其竞争状况。 战略集团分析介于行业整体与各单个公司之间的中间参 照系， 战略 集团 分析有助于 企业识别直接竞争对手 一、行业竞争地位 战略集团分析 战略要素 包括技术领先的程度或产品质量的标准 ，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务 的形式和程度， 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力， 同一群体内企业的机会 /威胁是相同的，因此， 同一行业中的多个战略群体，存在一个机会 /威 胁结构的变化 转移壁垒 同一行业中，企业从某一战略群体 转移入另一战略群体，存在转移壁垒 企业 竞争者 顾客 满足需求 满足需求 超越对手 选 择 选择 二、竞争对手的分析 战略金三角 竞争对手分析的步骤 识别竞争者 竞争对手要素分析 竞争对手 行为判断 知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法 .谋攻篇 三、竞争分析的方法 （一）生成竞争对手名单 （二）列出基本情况清单 （三）了解未来目标 （四）现行战略分解 （五）关键成功因素分析竞争态势矩阵 寻找关键成功因素的实用分析工具是 竞争态势 矩阵 ，这是目前流行的用于确认企业以及企业 主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位的分 析工具。 竞争态势矩阵（ CPM） 四个步骤四个步骤 1.由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。一般要求 5 到 15个要素。常见的有市场份额、产品组合度、规模经济性 、价格优势、广告和促销效益、财务地位、管理水平、产品 质量、服务水平等等。 2.对每个要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重 ，以此表示该要素对于在产业中成功经营的相对重要性程度 。从 0.00（最不重要）到 1.00（最重要），和为 1。 3.对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量， 相对强弱进行评分。分数通常取 1、 2、 3、 4，依次表示最弱 、较弱、较强、最强。 4.将各要素的权重与分数相乘，得出各竞争者在相应战略要 素上相对力量强弱的加权评价值。各加权评价值进行加总得 到综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间 在总体力量上相对强弱情况。 目录 行业结构分析1 2 战略集团和竞争对手分析3 五力模型 2 4 竞争情报与信息管理 第四节 竞争情报与信息管理 建立竞争情报信息系统 竞争情报的重要性 竞争情报的来源 信息化体系 一、竞争情报的重要性 2000多年前， 孙子兵法 就有 “ 知己知彼，百战 不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己 ，每战必殆 ” 的说法，强调洞察对手兵力部署的重 要性。 克劳塞维茨认为，情报是