第5讲：人力资源战略规划

第五讲： 人力资源战略规划 学习目标： 1 理解组织战略、人力资源战略和规 划的概念及相互之间的关系； 2 理解人力资源规划的意义和作用； 3 了解人力资源供求预测的基本方法 ； 4 掌握人力资源规划的内容和步骤。 开篇案例 安洁公司是一家年销售额超过 100亿元的全球性保健品公司，总经理是近 期 董事会利用猎头公司从其他竞争对手那里挖来的。就职不久，他就为公司制定 了 一个以目标和行为合理化为基础的新战略方向。主要强调以下几个方面的容： 注 重国际市场变化和尊重本土市场及人才；注意开发新产品和提供后续服务；努 力 降低生产成本；精简公司业务和组织结构；下放决策权；鼓励企业家行为；提 高 雇员士气和主动精神等。 战略方向确定以后，公司就按照战略的要求着手采取了以下几个主要步骤 ， (1)公司进行了核心员工的重新培训，以让他们对公司战略有个清晰的认知； (2) 公司进行了重大的结构重组，削减了一个高级管理层； (3)对人力资源进行重 新 规划，大量起用本土人员作为管理者以节约成本。 总经理指示人力资源管理部门必须制定和执行一些规划和计划来努力创造 出 符合本公司特性的企业制度。他要求这些计划能够达到以下几个方面：第一， 在 强调对雇员个人以及各业务单位的工作绩效加以认可、赞扬和奖励的同时，鼓 励 各业务单位以公司的共同利益为目标，积极发扬团队合作精神；第二，在管理 者 当中努力培育积极进取精神，在全体雇员当中培养创造性的思维方式；第三， 强 调雇员与股东之间在利益上的共同之处；第四，各个部门都要有强烈的系统观 念 和成本效益意识 为了实现上述目标，安洁公司提升人力资源规划部门和负责人的权 限，人力资源部门也在对外部环境和内部条件进行详细分析的基础上 ， 制定了一系列的人力资源管理规划。 点评： 安洁公司的案例说明，当前人力资源管理部门已经广泛地参与到 公司的战略规划制定当中，并巳深人到组织精简和结构重组等相关 战略的制定和执行中，人力资源管理部门所扮演的角色已经并且正 在发生着变化。现代企业的大多数人力资源管理部门的职能已向战 略性转变。企业的战略规划要想取得成功，必须要有人力资源战略 规划的支持才 得以实现。 一、组织战略与人力资源战略 将人力资源管理提升到战略的高度是现代人力资源管理的一个重要 特 征。将人力资源战略与组织战略相配合，可以提升组织的竞争优势， 提 高组织绩效，帮助组织实现其战略目标。 1组织战略 战略一词来自希腊语 strategos，其含义是 “将军指挥军队的艺术 ”。 而战 略一词与组织经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初 出 现在巴纳德的名著 经理的职能 一书中， 1965年美国经济学家安 索 夫的 组织战略论 一书问世后，组织战略一词才开始广泛应用。 组织战略 是指组织根据其外部环境及组织内部资源和能力状况 ， 为求得组织生存和稳定发展的整体性、全局性、长远性的谋划。战 略 是思想、理想、价值观的综合反映，主要表现为方向的意义。组织 战 略，主要表达组织的宗旨和使命。 2组织战略管理 组织战略管理是一个过程，主要由 6个方面的内容构成： 定义组织的宗旨和使命； 考察组织经营的外部环境； 评价 组织的优势和劣势，确定组织发展的战略目标； 制定行动方案； 组织实施； 反馈控制。 3 人力资源战略 人力资源战略是组织为了实现战略目标，根据其外部人力资源环境 和组织内部人力资源状况，对人力资源的需求和员工职业生涯发展 需要，而制定的全局性、长远性的设想和谋划。 战略性人力资源管理是传统的人事管理的突破和进步，即从战略的 高度从事人力资源管理工作；以更宏观的角度，从组织战略和全体 员工出发，实施组织的人力资源获取、开发、配置和使用。 4 人力资源战略与组织战略之间的关系 (1)组织战略是制定人力资源战略的前提和基础 组织战略是组织宗旨和使命的体现，具有整体性、全局性、长远 性 的特点。包括：生产、经营、市场、财务、管理、人力资源等方面， 但 每一方面的表述都比较宏观，主要表明方向。人力资源战略作为组织 的 职能战略，服务于组织战略，支持组织战略目标的实现。 (2)人力资源战略为组织战略的制定提供信息 任何一项成功的组织战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一 种 平衡：一是组织的内部资源状况，二是组织的外部环境的变化。 提供内部信息：人力资源的供需状况，人员的素质、工作绩效与 改 进，人员培训与开发的效果等方面的信息。 提供外部信息方面：劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励 或 薪酬计划的情况，关于劳动法等法律方面的信息等。 (3)人力资源战略是组织战略目标实现的有效保障 人力资源是组织中最重要的资源，也是实现组织战略最重要的力 量。 (4)人力资源战略与组织战略的相互配合 人力资源战略的制定和实施，需要组织大量人力、财力、物力的 投入。同样地，人力资源战略如果偏离了组织战略的轨道而自行其 是，就不会有用武之地，也得不到组织应有的支持。 人力资源战略与组织战略之间相互配合的另一层意思是：组织处于 不 同的阶段（如：初创期、成长期、成熟期、衰退期），处于特殊的 时 期（如兼收、合并、经营的主导产品变化），组织的高层管理者要 主 动、及时地与人力资源部门商量，要制定出组织战略与人力资源战 略 相互协调和配合的战略方案。 二、人力资源规划概述 1人力资源规划的涵义 战略、规划、计划，是属于同一性质的概念。从实践意义上说，都是为 组 织活动作出预先的安排；从理论上说，都是表达目标的方式。目标，由三个 基 本素构成，即方向、起点和尺度（要求）。所以，战略、规划、计划都由方 向、起点和尺度三个要素组织。但三者各有侧重，战略主要是解决方向问题 ， 规划主要是解决尺度问题，而计划更主重从现实出发，也就是更为关注起点 。 战略是长期的，一般是 5年、 10年、 20年，有的甚至更长；规划是中期的，一 般 是 2至 4年；计划是短期的，一般是一年，也可以一个季度，一个月，甚至是 一 周。 人力资源规划 (Human Resources Planning)也称为人才资源规划，自 20世 纪 70年代起，已成为组织管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体 。 人力资源规划是人力资源战略的具体化，又是制定人力资源计划的重要依据 。 2 人力资源规划的内容 人力资源规划的主要内容包括以下五个方面，如图： 人力资源规划 晋升规划 工 资规划 补充规划 调配规划 培训开发规划 (1)晋升规划 晋升规划 (Promotion Plan) 是组织晋升政策的一种表达方式，是人 事 政策的具体体现。对组织来说，有计划地提升有能力的人员，以满足 职 务对人的要求。从员工个人角度看，有计划地提升会满足员工自我实 现 的需求。 (2)补充规划 补充规划 (Supplement Plan)也是人事政策的具体体现，目的是合理填 补 组织中、长期内可能产生的职位空缺。 (3)培训开发规划 培训开发规划 为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员 。 (4)调配规划 也就是内部的流动计划。 (5)工资规划 确保未来的人工成本的合理支付，组织支付能力和员工满意之间达到一种 平衡。 3人力资源规划的作用 (1) 确保组织在生存发展过程中对人力的需求 (2) 人力资源管理的重要依据 (3) 控制人工成本 (4) 为组织提供人事决策的依据 (5) 有助于调动员工的积极性 三、人力资源供求预测 1内部供给预测 (1)内部员工流动可能性矩阵图预测 在表 3 1中，工作级别从 A到 I，其中 A最高， I最低。起始时间如果 是 前年，终止时间如果是去年，那么这张矩阵图就是员工流动调查图， 其 中的数据一般根据调查得出。 表中的数字是百分比，例如 AA为 1 00是指在这个时间段内最高工 作 级别的人员未流动； BB为 0 80，是指在这个时间段内，这个级别的 人 员留住 80，另外 15晋升到 A岗位， 5流出企业，以此类推。 从矩阵图中，我们可以看出员工流动的趋势，例如，从表 3 1中可 以 看出 I岗位上流的人最多，占 30，其次是 E岗位，占 10； D和 E两岗 位 只有晋升，没有降级； G和 F两岗位晋升比例较大，但有降级。 时间 ： 2006年 1月 1日 2007 年 1月 1日 (2)马尔可夫（ Markov)分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图与内部员工流动可能性矩阵图有相似之处 ， 但更清楚一点，除提供留任率、晋升率和降职率外，还增加了各岗 现 任员工数量，可预测将来某时期各岗员工的数量。从表 3 2可以看 出，马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵图完全相同 ， 只是多了下半部分的现任者应用矩阵 (表 3 3)。从现任者应用矩阵 来 看， A岗位原有员工 62人到 AA便只有 44人 (6270 = 44人 )；到了 AB便只有 6人 (6210 = 6人 )；到了 AC便只有 3人 (625 = 3人 )； 流出 人数为 9(6215 = 9人 )；以此类推。 根据马可夫分析矩阵图，我们可以很清楚地看出在终止时间各 工作岗位的任职人数以及流出的人数。 (3)技术调查法 技术调查法是为了追踪员工的工作经验、教育程度 、特殊技能等有关的信息而设计的一套系统。可以输入 电脑，以便在需要人力资源时随时查用。表 4 7是一张 典型的技术调查表。其中的信息可以根据企业的不同需 要而修改。 (4)继任卡法 继任卡法 (也叫替补图法 )就是运用继任卡分析和设计 管理人员的供应状态。典型的继任卡法见表 3 5。 2外部供给预测 (1)劳动力市场 劳动力市场 (Labor Market)又称人才交流市场，是指劳 动 力供给和劳动力需求相互作用的场所。 在劳动力市场上能够获得的信息主要有以下几个方面： 劳动力供应的数量和质量。 劳动力对职业的选择。 当地经济发展的现状与前景。 用人单位提供的工作岗位数量与层次。 用人单位提供的工作地点、工资、福利等。 (2)人口发展趋势 人口发展趋势虽对现实劳动力需求影响不大， 但对于 制 定人力资源战略规划而言，是一个重要的影响因素。 (3)科学技术的发展 科学技术的发展对各行各业的人力资源需求有很大的 影 响，了解和掌握科学技术发展趋势，也是人力资源供给预 测 的一个重要方面。 (4)政府的政策法规 政府的法律法规从宏观上调控着劳动力市场，进行外部 劳 动力供给预测，政府的法规和政策也是一个重要的因素。 2人力资源需求预测 人力资源需求顶测的方法主要有：德尔非法、总体需求结构分析预 测 法、人力资源成本分析预测法、人力资源发展趋势分析预测法和工作 分 析法。 (1)德尔菲 (Delphi）法 是 1940年基于在兰德公司的思想库 中 发展起来的，是获得专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程 序 化方法。 步骤： 选择专家。选择具有人力资源预测知识或专长的专家。 提供问卷。向专家提供有关资料和信息，预测方向、解释变量和 难 题等具体问题、要求，并说明重要性。 收集专家意见。要求专家用匿名的方式写填问卷。 归纳反馈意见。归纳专家意见，并把归纳反馈给专家。 按照上述步骤重复 3至 5遍，一般就能得到满意的结果。 注意事项： 向专家提供充分的信息，包括历史资料，统计数据， 组织发展战略等； 所提问题尽量简单，概念明晰，以便于专家理解把握 ； 在必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而只 问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。 对于专家的预测结果也不要求精确，但是需要专家们 说明对所做预测的肯定程度。 (2)总体需求结构分析预测法 总体需求结构预测法可以用下面公式来表示： NHR = P + C - T NHR是指未来一段时间内需要的人力资源， P是指现有 的 人力资源， C指未来一段时间内需要增减的人力资源： T指 由 于技术提高或设备改进后节省的人力资源。如果未来一段 时 间内由于业务不发展或缩减， C就可能是负的。 例如：某公司目前员工是 200人，在三年后由于业务发 展 需要增加 100人，但由于技术提高后可以节省 15人。 根据公式： P= 200； C=100； T=25， 即得： NHR(三年所需要的人力资源 )=200+100 -25=275人 (3)人力资源成本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式如下： NHR是指未来一段时间内需要的人力资源， TB是指未来一段时间内人力资 源 投资预算总额： S是指目前每人的平均工资： BN是指目前每人的平均奖金； w 是 指目前每人的平均福利； O是指目前每人的平均其他支出； a是指企业计划 每 年人力资源成本增加的平均百分数： T是指未来一段时间的年限。 例如：某公司三年后人力资源预算总额是 300万元月。目前每人的平均工 资 是 1000元月，每人的平均奖金是 200元月，每人的平均福利是 720元月， 每人的平均其他支出是 80元 /月。公司计划人力资源平均每年增加 5。 根据公式： TB=3000000： S=1000： BN=200： W=720； O=80： a =5： T=3 (4)人力资源发展趋势分析预测法 人力资源发展趋势分析预测法 是利用过去的员工人数，预测未来 组织人力资源的需求。采用这种方 法的关键是根据组织的生产经营情 况 选择一个对员工人数有重要影响 的预测变量 ，若生产型企业最常用 的预测变量为销售量。销售量与员 工人数之间的关系为正比例。 如图 3 3所示， (5)工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数 量 可以测定。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产 量 或者每个部门任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人 每 年正常