第3章 人力规划

第三章 人力资源规划 本章的重点与难点 v 教学目标： 了解人力资源计划的主要内容和影 响因素，理解人力资源需求与供给的特点及方 法，掌握制定企业人力资源计划的程序及在人 力资源管理活动中的实际应用。 v 教学重点 ： 人力资源计划的主要内容，人力资 源需求与供给分析的方法，人力资源计划的基 本过程。 v 教学难点： 人力资源需求与供给的基本思路和 方法。 v 教学时数： 2 人力资源规划概述 第一节 假设你是某公司的人力资源部经理， 当 我们谈到为公司制定人力资源计划的时 候，你考虑的是什么？ ？ 人力资源规划 案例 问题提出 v 方兴 三年前 跟几个朋友 合办 了一家从事系统集成 的 高科技公司 。大家不分白天黑夜忘我的工作， 相继接到并出色完成了几个大的项目，很快就打 开了局面。随看业务的发展，公司的组织逐渐健 全，各部门不断地督促人力资源部招人，短短的 3 年间，公司的人员规模已从最初的 几个人 增加到 150多人 。公司大了方兴感到管理越来越难了，特 别让他困惑的是，虽然公司的规模在扩大，但效 率反而降低了， 合同额、利润等指标 都在往上走 ，但一算人均，就走下坡路了。方兴还十分明显 地感到：会司成立之初那种 不计回报、同舟共济 的创业氛围好象也一去不复返了。 一、 人力资源规划的含义？ v 人力资源 规划（ 计划） 就是 人力资源规划有时也叫人力资源计划 ，是指在企 业 发展战略和经营规划 的指导下进行 人员的供需 平衡， 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 ，为企业的发展提供符合 质量和数量 要求的人力 资源保证。 人力资源规划 就是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取 相应的措施来实现人力资源的供需平衡。 补充：为什么要进行人力资源规划？ （一）人才招聘的两个基础： v人力资源规划 v职务分析 （二）人力资源规划的原因： 1.人力资源需要培养过程，所以要从 长计议； 2.企业对人力资源数量和质量提出调 整； 3.企业战略本身的调整，要求人力资 源调整； 4.企业员工队伍本身的变动； 如退休、离职造成岗位空缺 （三）规划的目标：人力资源供需平衡 二、人力资源规划的分类 1 根据时间跨度划分 人力资源规划可以分为长期规划、 中期规划和短期规划。 2 根据规划的层次划分 人力资源规划有两个层次： 一是总体规划，二是业务规划。 3 根据规划的独立划分 人力资源可以分为独立的人力资源规划 和从属的人力资源规划。 三、人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次，即总体规划与 各项业务计划。 v 总体规划是关于计划期内人力资源开发利用 的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安 排。 v 各项业务计划包括人员补充计划、人员使用 计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划 、退休计划、劳动关系计划等。 v 详细内容参见下表。 人力资源规划的内容 计 划内容 目 标 政策 步 骤 预 算 总 体 规 划 数量、素 质 、 结 构、 绩 效、 满 意 度 扩 大、收 缩 、 稳 定、改革 时间 安排 资 金安排 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 结 构、 绩 效改善等 人 员标 准、来源、起点待遇 广 录 人 员 配 备计 划 需求 结 构、 绩 效改善、 职务轮 换 任 职 条件、 职务轮换 、 时间 员 工晋升 计 划 后 备 人才数量保持、提高人才 结 构及 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格，使用期， 提升比例，未提升人 员 安置 工 资变 化 教育培 训计 划 绩 效 评 估 计 划 素 质 及 绩 效改善，培 训类 型、数 量，培 训 内容 业绩 、能力 培 训时间 保 证 ，培 训 效果保 证 （待遇、考核、使用） 奖 励， 优 惠 投入，脱 产损 失 奖 励投 资 薪酬激励 计 划 人才流失，士气水平， 绩 效改 进 激励重点、工 资 政策 工 资奖 金 劳动 关系 计 划 减少非期望离 职 率， 劳资 关系改 进 ，减少投 诉 率及不 满 参与管理、加 强 沟通 法律咨 询 诉讼费 退休解聘 计 划 贬值 ， 劳务 成本降低及生 产 率 提高 退休政策，解聘政策等 安置 费 人 员 重置 费 有个职业咨询师说为了在职场收获丰盈的战果你必 须最科学地统筹自己的生活最佳路线如下： 在幼儿园学习各类舞蹈 ： 小学起学英文及钢琴； 高中毕业后赴欧美读大学， 在大学里苦练网球及尔夫球球技 ,还得多谈几段恋爱； 大学毕业后最好在海外找到工作 女人此时要赶紧把孩子生了 ,因为第一份工作，职位低微，机 会损失将降至最低 两年后，孩子一岁有余，再带着海外学历、海外工作经验以 及一个小宝贝，来到内地当金领，什么总监、 CEO、总经理 ,随 便挑 ,再加上网球、高尔夫、拉丁舞等球类或舞类社交的帮助 , 想不发达都难。 职业生涯管理与职业发展 完美人生 Human Resource Management 第十章 职业生涯管理与职业发展 由于早就在大学里经历过各类爱的锤炼对各类 美色诱惑 具有 一定的 免疫力 ，而且不再好奇，因此繁忙的工作之余不必再浪 费时间谈恋爱，而是可以把仅有的空闲 时间花在 球类运动上 既可以为健康加油，又能够扩大社交圈 ，一举数得的事。 用职业咨询师的眼光来看，太多的人在做着太多愚蠢的事。 比如： 23岁的女孩每每为情困惑 这把年纪还不快点找个 人嫁了，把孩子生了 ,然后赶紧向上爬 !真是急煞人： 比如： 30岁的男人因性格内向导致沟通困难 这种改良性 格的事情大学毕业后三年内干吗还不解决 ?耽误到现在都深入 骨髓了，简直自找麻烦： 比如： 40多岁的人陷入离婚案困境 难道不懂找个贤内助 吗 ?怎么可以挑那种老闹事的人做配偶 ! 职业生涯管理与职业发展 完美人生 Human Resource Management 第十章 职业生涯管理与职业发展 四、人力资源规划的作用 v （一）有助于企业发展战略的制定 v （二）有助于企业保持人员情况的稳定 v （三）有助于企业降低人工成本的开支 v （四）有助于满足员工需求和调动员工的 积极性 v （五）对人力资源管理的其他职能具有 指导意义 五、人力资源规划与人力资源管理其 他职能的关系 （一）人力资源规划与员工招聘的关系 招聘的主要依据就是人力资源规划的 结果，这其中包括招聘的人员数量和 人员质量。 根据规划进行招聘 v （二）人力资源规划与员工配置的关系 员工配置就是在企业内部进行人员的 晋升、调动和降职，员工配置的决策取决 于多种因素。 而人力资源规划也是其中一个重要的因 素，员工配置的进行内部的人力资源供给 （三）人力资源规划与企业绩效管理的关系 人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供 给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩及 态度能力的评价，企业可以对员工的状况作出判 断进行相应调整，这样造成的职位空缺就形成了 需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来 说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给 预测。 v （四）人力资源规划与薪酬管理的关系 人力资源需求的预测结果可以作为企 业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测 不仅包括数量，而且还包括质量，这样企业 就可以根据预测期内人员的分布状况，并结 合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测或者 根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和 水平。 v （五）人力资源规划与员工培训的关系 人力资源规划与员工培训的关系体现 在员工的质量方面。通过培训可以提高内 部供给的质量，增加内部供给。 v （六）人力资源规划与员工解聘的关系 人力资源规划与员工解聘的关系是比较明 显而直接的，在长期内，如果需求小于企业 内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实 现供需的平衡。 六、人力资源规划的程序 （一）人力资源规划的准备阶段 v 1 内部人力资源环境的信息 v 2 外部人力资源环境的信息 v 3 现有人力资源的信息 （二）人力资源供求预测阶段 （三）人力资源规划制定阶段 （四）人力资源规划实施阶段 （五）人力资源规划评估阶段 第二节 现有人力资源情况分析 一、现有企业资料和员工个人资料的整理（ 一）现有企业资料的内容 现有企业资料包括公司的工作 分类及职务，公司现有员工数量 每个岗位人员数量，表现 评价岗位任期，工作的 变化和重新分配等。 v （二）现有员工的个人资料 现有员工的个人资料包括员工的基本情 况（主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教 、婚姻、家庭情况、健康状况等）；员工工 作情况（主要指参加工作时间、用工方式、 在本企业的就职岗位和服务时间、最近的评 价资料等）；员工技术与能力（主要指受教 育状况、参加各种学习项目的情况、最近的 培训经历、各种资格证明、以前的工作经验 、工作以外的爱好和活动等）。 （二）员工年龄结构分析 （ 1）计算平均年龄。 （ 2）按年龄组统计分析 各类员工、各工种 及各类职务人员的 年龄结构 （ 3）可将年龄组的统计 资料用表格的形式 或在坐标轴上以 曲线图的形式 表示出来 三、员工素质分析 v （一）员工的知识 技能水平 v （二）员工的思想 素质和企业 文化价值观 v （三）员工群体的 知识技能 层次结构 四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析 （一）冗员情况分析企业中的人力资源问题 主要表现为： v 一是人力资源的短缺； v 二是人力资源的过剩和浪费； v 三是二者兼而存在。要解决问题首先要从 分析冗员开始。 v （二）员工队伍稳定状况分析 考察员工队伍 稳定状况 : 用人力资源 流动率来衡量 即 流出率、 新进率 来反映 人力资源流动情况。 第三节 人力资源需求预测 一、人力资源需求的分析 （一）企业外部因素 外部因素对人力资源需求的影响， 主要包括 : 经济环境、技术环境 竞争对手等。 （二）企业内部因素 (1)企业规模 (2)经营方向 (3)技术与管理 (4)人员流动比率 (5)职位的工作量 二、人力资源需求预测的方法 v （一）经验预测法 v （二）德尔菲法 v （三）趋势预测法 v （四）回归预测法 v （五）比率预测法 主观 经验 判断法 判断方法 涉及到人的判断能力，而不是数 字处理能力。 在拥有一些定量数据的基础上 更多地依赖专业经验和直觉进行预测 。 最常用的判断技术有： v 群体头脑风暴法 v 自下而上预测法 v 自上而下预测法 v 德尔菲预测法； 头脑风暴法 v -创造一种畅所欲言、自由思考的氛围 ,诱发 创造性思维的共振和连锁反应。 1-2小时 ,5-6 人 德尔菲法 （续） 选择好专家，拟订好征询意见表 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并加 以 整理 , 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） 人力资源计划 定量分析预测法 v 趋势分析法 : 过去的经营管理的趋势 v 比率分析法 : 经营管理因素与所需员工的数目之间的精 确比率 v 线性规划： 在一些限定条件下，确定雇员水平 如：薪资总额预算、 不同种类工作的最大和最小的比例 、 产量的最大和最小值等 回归分析法 : 确定未来所需员工的数量 使用与劳动力需求 相关的一 些变量来预测未来人员需 要，如销售额、利润 、投资额 等 v 生产率 预测法： 每个工人每年生产多少个单位的产品 人力资源计划 第四节 人力资源供给预测 一、人力资源供给的分析 v 1 人力资源外部供给的分析 一般来说，影响外部供给的因素主要有外部劳 动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引 力等 v 2 人力资源内部供给的分析 由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此 组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部 供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对 现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出 判断，这一方面情况已经在前面讲过了，这里不 再重复。 二、人力资源供给的预侧 （一）马尔科夫分析法 马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间 隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定 是组织内部的员工流动是有规律的。 （二）技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表 ，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持 有的资格证书及工作能力的评价等内容。技能清 单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预 测潜在的人力资源供给 v（三）人员接替法 人员接替法就是对每一位可能的内部候选 人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加 以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计 组织内高素质人力资源的供给状况。 v （四）人力资源 “水池 ”模型 未来的供给量现有的人员数量流人人 员的数量一流出人员的数量。 三、人力资源供需的平衡 v （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 v （二）供给大于需求 v （三）供给小于需求 第五节 人力资源规划的制定及评价 一、人力资源规划的制定 v 1 编写人员配置计划 v 2 预测人员需求 v 3 制定人员供给计划 v 4 制定培训计划 v 5 编写人力资源费用的预算 v 6 编写人力资源政策调整计划 二、人力资源规划的评估 评估主要基于以下方面的原因： （ 1）通过审核与评估，可以听取管理人员和员工对 人力资源管理工作的意见。 （ 2）人力资源成本是企业中成本最高的方面之一。 对这样一个重要的成本项目，管理者必须严格 审核和控制。 （ 3）人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整 有关人力资源方面的项目及其预算。 v三、人力资源规划的反馈 对评价的结果进行及时反馈，是实行人 力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈 ，我们可以知道原规划的不足，对规划 进行动态跟踪与修改，使其更符合实际 ，更好促进组织目标实现。 四、影响人力资源规划的因素 1 企业战略和目标 企业发展稳定时， HR计划意义不大；而企业发展战略转型 时， HR计划重要，但困难。 2 政府管理 如 劳动法 等国家和地方法规，限制了员工的构成和来 源。 3 一般经济环境 经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。 4 劳动力市场 不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。 5 工作资格要求 工作的性质，专业人员要提前计划。 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 五、人力资源规划的基础 企 业战 略 人力 资 源 战 略 人力 资 源 规 划 企 业 的使命是什么 ？ 什么商 业 活 动 ？ 采取投 资 、技 术 、 市 场 、 组织 策略？ 实现变 化的活 动 ？ 如何辨 识 、 评 价它 们 ？ 人力 资 源目 标 ？如何 为 商 业 活 动 服 务 ？ 企 业现 有 HR状况？ 采取何活 动 使 HR达到 预 期的 贡 献？ 如何 评 价活 动 的 结 果 ? 实现 企 业战 略的人 力 资 源需求如何？ 企 业 面 临 的供 给 如 何？ 如何 协调 需求与供 给 的差异？ 企 业 具体采取的活 动 ？ 六、人力资源计划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济 :总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 人力资源计划 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗 ? B 计划能否满足需求 ? 人力资源计划 企业战略规划 现有人力资 源核查 人力需求预测 人力供给 预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力短缺 n 加班n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 七、人力资源计划的制定 第二节 制定人力资源政策 v 主要就是解决企业劳动力 剩余和短缺 一、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也 需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 二、员工短缺时的决策 （人员需求大于人员供给时） 调整岗位设置 实行加班、加点方案，延长工作时间 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 业务或人事外包外部招聘 三、 人 员工过剩时的决策 v 提前退休 v 鼓励员工辞职 v 员工交人才交流中心或托管中心 v 降低工资 v 减少福利 v 培训员工 v 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 四、特殊环境下人力资源计划的制定 组织所处环境将影响人力资源计划活动与 战略计划的整合程度 新成立企业 人员短缺时 人员富余时 人力资源计划 第三节人力资源预测方法 对未来实现组织目标所需要人员的类型和 数量的预测 影响需求 的因素 -外部挑战，如技术替代 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如退休 、 辞职 、 旷工 公司重组 收购和兼并 减小规模 (downsizing) 人力资源计划 一、人力资源需求预测 v 人力资源需求调查 v 一般调查应包括以下项目： v 组织结构的设置、职位设置及其必要性； v 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； v 未来生产任务计划，生产因素可变动的情况； 主观 判断法 判断方法 涉及到人的判断能力，而不是数字 处理能力。 在拥有一些定量数据的基础上更 多地依赖专业经验和直觉进行预测 。 最常用的判断技术有： v 群体脑暴法 v 自下而上预测法 v 自上而下预测法 v 德尔菲预测法； 头脑风暴法 v -创造一种畅所欲言、自由思考的氛围 ,诱发 创造性思维的共振和连锁反应。 1-2小时 ,5-6 人 德尔菲法 （续） 选择好专家，拟订好征询意见表 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并加 以 整理 , 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） 人力资源计划 定量分析预测法 v 趋势分析法 : 过去的经营管理的趋势 v 比率分析法 : 经营管理因素与所需员工的数目之间的精 确比率 v 线性规划： 在一些限定条件下，确定雇员水平 如：薪资总额预算、 不同种类工作的最大和最小的比例 、 产量的最大和最小值等 回归分析法 : 确定未来所需员工的数量 使用与劳动力需求 相关的一 些变量来预测未来人员需 要，如销售额、利润 、投资额 等 v 生产率 预测法： 每个工人每年生产多少个单位的产品 人力资源计划 二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测 v 供给预测 是预期组织在未来某一特定的时间 哪些职位会得到人员补充的过程。 v人力资源的供给，包括内部与外 部供给两个方面。 v一般来说，首先要进行内部人力 资源供给的预测，以确定对外部人 力资源的要求。对于内部人力资源 ，不仅要研究现有人员的情况，更 要预测在将来某一时刻，经过升迁 、内部流动、离职后，组织内还存 有多少可供利用的人力资源。 人力资源的供给预测方法 v内部 ： 组织内部所有的员工 1 人员核查法 2 管理继任计划 外部： 失业人员、各类学校毕业生、转业退 伍军人、其他组织流出人员等。 人力资源计划 内部供给的分析方法 、 人员损耗分析 人员流出：解雇、工作时间减少、提 早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、 辞职、内部提升 流动率：一年内离开的人员数 每年员工的平均人数 、 替补图 人力资源计划 100% （ 管理继任计划） 12 3 34 9 0 1 54 26 (9) (25) 137 31 5 2 (29) 1 1 1998 1999 2000 12 3 34 9 2 1 54 25 (7) (22) 131 29 10 5 (24) 3 1 2 2 4 6 12 3 34 7 0 1 54 22 (7) (21) 120 24 8 2 (20) 1 1 5 3 级别 21 20 19 17/18 15/16 岗位人员 总数 内部提升的 人员 提升离开 外部 招募 提升进入 内部提升的 控制数量 （提升受阻） 人力资源计划 退休 案例：一份