管理学(第4篇)

案例题点评 第三任处长首先要考虑的两个问题： 1. 心理效应（追踪决策） 2. 变革阻力（组织变革） 员工的信心非常重要 （人心齐，泰山移） 员工的智慧不能低估 （群众是真正的英雄） 一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去 。 案例题点评 p管理就是通过别人或是让别人与自己一起去实现组织 的目标。 p管理者是群体共同意志的代表。 p管理的本质是协调组织成员的行为和人际关系。 p管理要 “ 以人为本 ” ；管理者要 “ 目中有人 ” 。 p管理者的权力来自于组织成员的认可（ “ 合法性 ” ） 。 “ 有许多人， 下车伊始 ，就哇喇哇喇地 发议论，提意见，这也批评，那也指责，其 实这种人十个有十个要失败。 ” （毛泽东） 要反对 “ 自以为是 ” 最佳 “创意 ”奖 1. “ 请所有人吃一顿饭 ” 2. “ 把李佳和王强请回来任副处长 ” 3. “ 成立事业部 ” 第 4篇 组织 组织结构与设计 人力资源管理 团队管理 组织职能 所谓组织，就是对人员的一种精心安排，就是进行组 织设计、人员配置和工作协调的过程 。 组织职能是计划职能的自然延伸。 要完成的任务是什么？ 谁去完成这些任务？ 这些任务怎么分类组合？ 谁向谁报告？ 各种决策应在哪一级上制定？ 适宜的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责 角色，再加上恰当的协调和控制，个人的工作效率将 会提高，而组织的整体表现也会较为出色。相反，当 一个企业的结构与其管理需要之间出现脱节时，将产 生若干问题，包括决策延误、冲突发生、应变失误、 行政管理成本高涨及士气低落。 英国伯明翰大学柴尔德 一、组织结构与设计 组织设计的关键要素 机械式组织和有机式组织 常见的组织设计 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作； 将工作职责分派给各个职位； 协调组织的多项任务； 将若干职位组合为部门； 设定个人、群体及部门之间的关系； 建立起正式的职权线； 分配及调度组织的资源。 组织工作的主要目的 组织设计涉及的关键要素： 工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化 工作专门化（劳动分工） 将组织中的工作细分为若干步骤，每个员工仅专门从事 某一步骤而不是全部活动。 工作专门化可以提高生产率，但过度专门化会导致人员 非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、高离 职流动率等。 部门化 职能部门化 地区部门化 产品部门化 过程部门化 顾客部门化 顾客部门化愈来得 到普遍使用 跨职能团队愈来愈 受到管理者青睐 常见的部门划分方法（部门化形式） 划分依据 示例 某市人民政府下 设 ： 办 公 厅 ，公安局，民政局， 财 政局，教育局，文化局， 卫 生局 某集 团 公司下 设 ： 东 北 销 售分公司，西北 销 售分公司， 华 北 销 售分公司， 华 东销 售分公司 某大学下 设 ： 商学院，法学院， 艺术 与 传 媒学院，外国 语 学院， 计 算机 与信息工程学院 某 银 行 总 行下 设 ： 公司 业务 一部（大客 户营销 ），公司 业务 二部（除大客 户 外的其他公司有 贷户 的 营销 ）， 结 算与 现 金管理部（无 贷 类 公司客 户 的 营销 ），机构 业务 部（金融机构、政府、中 介及其他非法人性 质 的机构客 户营销 ） 某工厂下 设 ： 铸 造 车间 ，冲 压车间 ， 热处 理 车间 ，精加工 车间 ，装配 车间 按 职 能划分 按地域划分 按 产 品或 服 务 划分 按 顾 客划分 按工作流程 划分 研究开发 生产 销售 研究开发 生产 销售 客户 顾客部门化 流程再造（ BPR）理论认为： 流程决定组织，而不是组织决定流程。 为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或个人，而 是企业的流程。要根据流程的增值性要求来配置资源 、形成适应于流程需要的新组织结构。 流程化组织的基本特征 以客户为中心 扁平化 分散决策 基于团队 灵活性 市政大厅办公流程 获得某种职权时相应承 担的责任。 组织对某一职位的期待 。 管理职位所固有的发 布命令和希望命令得到 执行的能力。 “指挥链 ”所涉及的三个基本概念 1. 职权 2. 职责 3. 统一指挥原则 在组织设计中一定要做到： u一个人应该只向一位管理者 汇报 管理跨度 跨度即一位管理者能够有效指挥的下属数量。 管理跨度与管理层次成反比。 影响跨度的因素主要有： 能力，下属工作任务的相似性，下属工作地点的相似性，任 务的复杂性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的 先进程度，组织文化的凝聚力，管理者偏好的管理风格。 发展趋势： 扁平化 管理跨度与管理层次 扁平化组织 扁平化是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人 员而建立起来的紧凑且富有弹性的新型组织。 敏捷、灵活、快速、高效。 其优势：降低管理成本，大大提高企业对市场的反应 速度和满足用户的能力。 增加管理层次的弊端 管理费用增加 信息传递失真 管理效率下降 u管理层次也不是越少越好。 u关键是决策点离信息源的距离。 1992年沃尔玛超过西尔斯公司成 为美国的第一号零售商。 管理大师汤姆 彼特斯早在几年前 就预见到这一结果，他认为 “ 一个 12层次的公司无法与一 个只有 3个层次的公司抗争。 ” 机械式与有机式组织 机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化 有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化 影响组织结构选择的权变因素 战略 规模 技术 环境的不确定性 孙子兵法 声不过五，五声之变，不可胜听也； 色不过五 ，五色之变，不可胜观也； 味不过五，五味之变，不可胜尝也； 战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。 简单结构 职能型结构 事业部型结构 传统的组织设计 简单结构 优点： 快速灵活； 缺点： 恐大。 适用于两权合一的小企业。 职能型结构： 优点： 专业优势； 缺点： 政出多门， 隧道视野。 适用范围较广。 职能制组织结构形式职能制组织结构形式 职能制图示 ： L1 F1F1 L2L2L2 F 职能机构 L 直线机构 事业部型结构： 优点： 责任明确； 缺点： 重复配置。 适用于规模大、多角化 经营、集团化经营的 组织。 独立核算 团队结构 矩阵结构 无边界结构 学习型结构 当代的组织设计 技术科 销售科 一车间 二车间生产科 A项目负责人 A项目负责人 A项目负责人 A项目负责人 厂长 矩阵型结构 特点： 双重指挥 二、人力资源管理 人力资源规划 招聘与解聘 甄选 员工培训 员工绩效管理 人力资源管理过程 人力资源规划 招聘，解聘 甄选 上岗引导 培训 绩效管理 薪酬与福利 职业发展 确定和选聘有能力的员工 使员工的技能不断得到更新 保有能干和杰出的员工 人力资源规划 两大步骤： 评价现有的人力资源； 预估将来需要的人力资源，并制定行动方案。 其中，最为重要的是工作分析。 它定义了组织中的职务、履行职务所需的行为、形成工 作说明书与工作规范、并据此决定适合各项职务的人选。 招聘与解聘 内升制 优点： 情况熟悉，提高士气，投资回收，成本较低。 缺点： 青黄不接，近亲繁殖，红眼病。 外聘制 优点： 人才众多，新鲜血液，避免内讧，节省投资； 缺点： 用人风险，磨合期长，信心挫折。 员工培训 员工的技能划分为技术的、人际关系的和解决问题的 。绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多 项技能。 大多数的培训是以在职方式进行的，有些技能的培训 相当复杂，这就需要脱产培训。 要注意培训的针对性和有效性。 “其实员工更重要 ” 我们照顾好员工 员工就会照顾好顾客 进而照顾好我们的利润 三、团队管理 群体和群体发展 工作团队 群体 Group 团队 Work team 群体 群体是指两个或两个 以上相互作用、相互 依赖的个体，为了实 现某一特定目标而组 成的集合体。 Group 正式群体 是指有明确的组织目标、正式的组织结构，成 员有着具体的角色规定并为完成组织规定的任务而产生 的群体。 非正式群体 是指人们在交往过程中，由于共同的兴趣、 爱好和看法而自发形成的群体。一般结构比较松散、自 由。 人们加入群体的动机： 安全，地位，自尊，归属，情感、权力和成就。 群体压力 群体压力是群体中对成员的特有的约束力。它主要通 过规范、风俗、习惯、舆论等对个体的行为产生一种 压力。 当个体在群体中与多数人发生某种分 歧或出现某种不一致时，他就会感 到这种群体压力。 n 群体压力虽然不像权威和命令那样，由上而下地强制性 地改变个体的行为，但却能使个体在心理上难以违抗， 从而产生从众行为。 谢里夫试验和阿希试验 n 正常情况下的错误概率小于 1 n 12次试验中，遵从群体压力者占 37。其中 15的人， 9次发生从众行为（ 75）。 n 当群内有 2人做出错误选择时，从众比率占 14；有 3人 做出错误选择时，从众比率占 32。 a b cx阿希试验卡片 阿希试验的结果 阿希在对被试者关于发生错误选择的原因的调查中得出 3种结果： 知觉歪曲： 把多数人的判断看成是正确的，把他人的 判断标准作为自己的判断标准。 判断歪曲。 对自己的判断缺乏信心，明知自己与他人 不一样，但认为多数人总比自己正确。 行为歪曲。 明知他人是错误的，却不愿意说出来，表 面上采取从众行为。 “从众 ”及其原因 从众现象指个体在真实的或想象的群体压力下， 表现出与群体其他成员行为趋于一致的现象。 从众的原因： （ 1）参照群体中的他人言行可以作为个体言行的参照，特 别是当个体处于自己对情境缺乏把握的情况下，就更需要 参照他人的言行； （ 2）个体对他人的信任和群体对个体的吸引力； （ 3）个体对偏离群体的恐惧，害怕与众不同的心理状态。 高效团队的特征 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 谈判的技能 合适的领导 内部的支持 外部的支持 人员 清晰的目标 组织三要素 明确的 目的 精细的 结构 相关的技能 顾嗣协 杂兴 骏马 能 历险 ，力田不如牛； 坚车 能 载 重，渡河不如舟。 舍 长 以就短，智者 难为谋 ； 生材 贵 适用，慎勿多苛求。 什么是天堂？天堂就是英国人当警 察，法国人当厨师，意大利人谈情 说爱，而由德国人来组织一切； 什么是地狱？地狱就是法国人当警 察，英国人当厨师，德国人谈情说 爱，而由意大利人来组织一切。 相互的信任 对领导者来说，需要思考的一个重要问题是建设信誉 和信任。 信任是对领导者的为人、人格和能力的信念。由五个 维度构成：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。 领导者构建信任的努力包括：工作透明化，公正，分 享情感，说真话，始终如一，兑现承诺，保护隐私，展 现实力。 一致的承诺 沟通是 桥 沟通是 宝 沟通是管理者的 基本功 良好的沟通 “ 良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命。 ” （ 罗伯特 赫勒 ） 管理咨询业权威。他创办了英国一流的管理类杂志 今日管理 ，主持 竞选 等一系列成功的杂志。其 众多著作享有盛誉，包括 率真经理 、 探寻欧洲 人的卓越 、 管理技巧丛书 、 文化冲击 等。 “ 沟通对于管理人员是非常重要的。因为在贯穿 管理的全过程中，这一活动是不可缺少的，无论 计划、组织、领导、决策、监督、协调、考核的 成功完成，都必须以有效的沟通为前提。 ” （约翰 斯通纳） u有研究表明，大部分管理者每天至少 要花 80%的时间与他人进行直接沟通。 谈判（ Negotiation）