组织优化设计与岗位说明书制作

1 组织结构优化及岗位分析 2 内容提纲 一、 透视组织结构 二、部门的产生及划分方式 三、最常见的组织结构 四、组织设计及优化必须回答的六个问题 五、组织设计的八个原则 3 内容提纲 六、透视岗位分析 七、典型岗位说明书范例以及分析 八、岗位分析三大经典方法及其使用解析 九、岗位分析实操问题以及解决对策 十、实操指导 4 一、 透视组织结构 大自然给我们的启示： 5 案例 1 6 案例分析 7 组织结构定义： w就是组织中正式确定的使工作任务得以 分解、组合和协调的框架体系。 w组织结构是指组织中各个构成要素之间 的相互关系。 8 案例 9 组织结构的作用 w 将若干职位组合为部门 w 将工作职责分派给各个职位 w 将公司的任务分配到各个部门和职位 w 协调组织的多项任务 w 设定个人、群体及部门之间的关系 w 建立成正式的职权线 /指挥链 w 分配及调度组织的资源 总之，组织结构的设计关系到公司的竞争力！ 10 组织结构调整的复杂性 11 实践活动： 12 讨论 13 二、部门的产生及划分方式 亚当 斯密的发现 14 2.1 工作专业化 w 任务不是由某个人承担，而是将之细分为 若干步骤，每一步骤由一个独立的个人来 完成。 w 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而 不是全部活动。（效率提升） w 专业化分工与部门：形成若干部门； 15 分享： 16 2.2部门的划分 部门化 就是指将若干职位组合在一起 （若干部门：生产、研发、采购、销售、 财务、 HR） w 职能部门化 w 产品部门化 w 地区部门化 w 顾客部门化 w 过程部门化 17 思考 18 2.2部门的划分 依据职能划分部门 依据产品 依据客户 依据地理分布 按生产流程划分 19 2.3 管理幅度 一个人能管理多少人 w 管理宽度 /幅度 /跨度 /半径 w 假设其他条件不变，管理跨度越宽或者说 越大，则组织就越有效率。 20 为什么层次越多，问题就越多 w 层次越多，用于管理方面的精力和资金也就越 多； w 层次越多，中间层越多，管理费用就越多（见 下页图）。 w 多层次把交流复杂化了。 w 众多的部门和层次会使计划工作与控制工作复 杂化，在高层可能是明确而又完整的计划，但 是经过一级一级布置下去，就失去协调性和明 确性了。 21 结论 22 跨度的一般情况 w 高层管理人员 通常是 4-8人 w 较底层的管理人员 通常是 8-15人 w 最底层下属 是 8-12人 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。 23 思考 24 许多因素影响 包括： 管理者和下属 w 技能； w 综合能力； 任务的特征 25 分享：实施扁平化的措施 26 简单结构； 直 线 职能结构 事业部式 矩阵型 虚拟组织 三、最常见的组织结构 27 回顾 28 3.1 简单结构； 该种组织设计： w 小 /微型企业 ; w 低度部门化 ; w 是一种扁平式组织结构形式，通常仅有 2 3层垂直层次，宽管理跨度，员工之间的联 系比较松散，决策权力集中在一个人身上 w 正规化程度低，人为色彩浓 29 简单结构 w 优势： 简单。反应敏捷、费用低廉、目标明确。 w 缺点： 只适用于小型组织，难以适应组织扩展的 需要；风险性。 30 演化 随着员工的增多，会更具专门化和正规化的 特征： w 定立了规则条例； w 增设了部门和管理层次 . 逐渐变为官僚机构 31 3.2.为什么多数公司选择了 直线 职能结构 w 直线：在组织中， 上、下级 之间的直接 的管理关系。 w 职能职权： 授予 个人或部门的权利，以控 制规定的工作进度、实践、方针或其他的 事项。 w 职能职权与职能部门 w 直线职能结构：图 3-A； 32 董事长 总经理 财 务 部 电 脑 技 术 部 工 程 部 采 购 部 研 发 中 心 生 产 部 市 场 拓 展 部 销 售 业 务 部 总 经 理 办 人 力 资 源 部 副总经理总助 33 为什么多数公司选择了 直线 职能结构（一） w 设计简单； w 部门功能更单一，部门内的技能相对单纯； w 利于鼓励部门内规模经济（例如，部门内部看 谁做得更快、更好；）； w 专业化分工，相同专业的人员在一起，使得职 能部门内的技能容易向更深层次发展 及经验的积 累 ，对于复杂技术提升有利（软件、建筑设计 、保险精算、技术工程）； 34 为什么多数公司选择了 直线 职能结构（二） w 集团公司整合到同一个职能部门（如采购、财务、人 力资源）可以避免相同职能的重复设置，降低成本、 统一政策（货款期限） w 相同的人一起共事，同事之间有更多的相同话题；提 高员工的工作生活质量； w 高度集权，制度化程度高； w 其它形式组织结构的基础和构成要素； w 总之： n 结构稳定，责任明确，控制严密； 35 缺点及应对w 主要缺点 ； n 强调职权导致僵化；反应慢；不利创新； n 更容易强调部门的目标、对整个组织的目标认同感较 低； n 部门间的沟通困难导致 各部门之间的协调工作量大，当 产品生命周期短，运作效率低（开发活动频繁时）； n 对于一些简单劳动，高度的专业化，导致工作枯燥， 满意度降低； n 信息堆积，决策集中，导致领导层超负荷； 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量 的日常活动的协调（使用事业部）； 36 极端情况：官僚结构 w 其特点是：标准化！这是所有官僚结构组 织的关键概念。 w 具体： 37 官僚结构 w 优势： w 高效地进行标准化操作； w 易于实现规模经济； w 管理人员处理问题比较容易； 因此可以节约成本 w 缺点： w 部门壁垒； w 对于变革的反应速度太慢，效率低； w 抑制了员工的创造性和积极性。 38 趋势： w 把官僚结构分解成小型的、职能较少的结构单 位； w 这种单位一般拥有 150260个员工； w 每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标 事业部（地区、客户、产品等）； 39 思考与分享 40 如何克服该结构的缺点？ w如何克服该结构的缺点？ n 扁平化，大跨度； n 强化流程驱动，弱化职能职权； n 成立协调委员会，加强跨部门的协调； n 适当丰富化工作，适当降低专业化程度； n 充分授权； n 采用其他结构：事业部、矩阵 41 直线 职能结构适合什么企业？ w 适合于品种数量相对较少、单项产品批量 较大、 销售的目标市场相同 的企业； 产品生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 标准的产品 /服务，无需为客户量身定做； 42 3.3怎样成功使用事业部结构？ w 见图 3 组织结构类型； 43 3.3.1 事业部结构特征 1. 独立核算，使管理人员关注于企业的业绩和成 就上； 2. 自负盈亏，调动了各个部门的积极性； 3. 自主经营，利于考察和培养全面的管理人才； 4. 各个事业部可以有巨大的差异：利于公司多元 化发展； 5. 企业规模巨大时候，会带来低效率，事业部制 可以解决效率和规模的矛盾（舰队结构可以克 服大船结构的低效率。） 44 事业部式 特征 独立的 业务部门，而不是职能部门，直接为 公司承担利润： n 业务中心 n 运营中心 n 利润中心 w 不是管理中心 45 3.3.2什么情况下使用事业部结构？ 1. 企业的规模较大； 2. 企业需要多元化发展 /扩张； 3. 不同的产品（服务）交叉较少：手机事业 部；白色家电事业部；电脑事业部；电视 机事业部； 4. 面对几类不同的客户：政府；个人；金 融事业部； 5. 业务地区分布多处。 46 3.3.3事业部式 注意 1、 在不同产品部中，设置同样的职能部门 2、事业部可能摆脱公司的控制，成为独立王国； 3、总部和事业部信息不对称导致： 4、事业部之间的沟通困难，导致不同事业部分别 谈判、送货、收款；信息分享不够可能会导致 收款风险；客户需求不能及时响应 ； 5、公司的资源（资金、人才）整合困难； 47 3.3.4 使用事业部的五大原则 1. 统一管理（行政、人事、财务、技术） 2. 分散经营 统一集中管理；公司要有强有 力的控制和考评标准； 3. 每个事业部应该有较大的发展潜力； 4. 在经营上应该给予个事业部充分的自主性 和挑战； 5. 各个事业部应该平等共存，不应该是相互依 存的； 48 小结 49 3.4 常见的组织结构 -矩阵式 w 见 3-E 矩阵式组织结构图 ； w 职能部门化和业务部门化的融合。 w 特点：双重指挥链 50 总经理 项目 A经理 项目经理 项目经理 项目经理 设计部 经理 工程部 经理 策划部 经理 营销部 经理 采购部 经理 51 3.4.1矩阵式结构适合于那类企业？ w 优点： n 可以同时应对多项业务； n 有利于创意（不同部门的人有不同的思考角度和习 惯） n 为人才提供较多的技能提升和业务发展机会； n 组织灵活 ; w 适应 : n 非标准项目类 ,不稳定业务； 52 一个实例 53 3.4.2 缺点（一）： w 团队在执行项目过程中形成的关于过程的知识 ，在项目结束后就会 “ 丢失 ” 。 n 通过编制过程文件，使成果在后继团队中继承或 n 分派关键雇员在涉及同一个过程的多个项目团队中 工作。 w 多头领导导致员工有时候会无所适从； w 项目多寡变化时，可能有人力资源的闲置 使用资源池； 54 缺点（二）： w 职能部门和项目团队目标的不一致和相互冲突的机 会增多了（例如绩效考评的比重在职能经经理和项 目经理的分配），容易引起混乱，需要较多的沟通 成本； n 从而更需要仔细描述过程团队和职能部门之间的角色和责任 。 n 公司把资深职能经理安排在正式的团队支持位置上，使他们 充当团队与职能部门间联络员的角色。 n 公司还改革了业绩考评制度，以促进职能部门对团队的支持 ； n 引入了联合责任（共同职责），以改善职能部门和项目团队 之间的协同效果。 55 事业部制与矩阵结构辨析 56 3.5 常见的组织结构 -虚拟组织 57 虚拟组织存在的条件 一、成熟配套的产业链及健全的社会服务体 系； 二、社会信用健全； 三、法制社会； 58 实际结构与典型结构 59 四、组织设计及优化必须回答 的六个问题 60 五、组织设计的八个原则 61 5.1 组织诊断分析 62 5.2 组织设计的八大原则 1. 战略指导，目标明确原则； w 业务匹配原则； w 扁平化原则； w 责、权、利对等，统一原则； w 统一指挥原则 ,避免多头领导 ;反对越级指挥、汇报原则 ； w 动态优化、相对稳定原则； w 岗位间分明确、通力工协作原则； w 控制与授权适度原则； 63 六、透视岗位分析 64 为什么做岗位分析？ 65 人力资源 管理建设 框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与岗位分析 员工招聘 根据岗位说 明书的要求 条件招聘 岗位说明书 岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 岗位目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 岗位说明 书与人力资源管理 员工开发、 职业生涯 规划 66 什么是岗位分析？ WHAT? 了解一切有关岗位信息与情况的一种手段； 活动： 对象： 工具： 目的： 67 岗位分析搜集几类信息 w 工作内容 w 工作背景 w 入职要求 68 什么情况下做岗位分析？ 69 由谁来做岗位分析？ 70 七、典型岗位说明书范例以及分析 71 岗位说明书范例小结 w 内容分析： w 表达形式分析 72 实操指导 73 八、岗位分析三大经典方法 及其使用解析 w 岗位分析的方法解析： 1. 访谈法（ 图 8-1 岗位分析访谈表 ） 2. 工作日志法 (图 8-2 工作日志法 ) 3. 问卷法 （ 图 8-3 工作问卷 ） n 分析模型： 74 1）、访谈法 w 三种访谈法 w 访谈法的优点和缺点 w 访谈法的典型提问方式 w 访谈准则 75 三种访谈法 一对一 一对多 多对一 76 适合于什么人？ 77 访谈法的优、缺点 w 优点： n 适用确定工作任务和责任； n 发现在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为； n 解释岗位分析的必要性及功能； n 释放不满； n 比较简单； n 十分迅速 w 缺点： n 随意 -遗漏； n 不便于统计； n 扭曲； 78 2）、工作日志法 79 工作日志法的优缺点 w 优点： n 最接近实际； n 适合各种岗位； w 缺点： n 费时，所以成本较高； n 写工作日志的人可能会厌烦； n 写工作日志的时段选择很重要。 80 3）、问卷法： 81 常用分析方法之 问卷法 w 让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包 括的任务和职责 w 既有结构性问题，也有开放式的问题 82 问卷法 优缺点 w 优点