管理与管理者

1 第 1章 管理与管理者 1.1 管理的含义 1.2 组织 1.3 管理者 1.4 管理的职能 2 生产力要素 (土地、劳动力、资 本、科技 )只是一种资源，只有通过 管理才能转化为效益。如果没有一 定的管理体制和制度环境的保证， 科技成果很难转化为现实生产力， 而现实生产力又较难转化为效益， 出现科技与经济脱节，生产力各要 素也只是潜在生产力。先进的科技 未必能促进经济和社会的发展。 引例：管理也是生产力 3 劳动力生产要素也只有通过组织调动 才能充分发挥人的潜能和能动性。资 本要素同样只有通过有效的管理才能 获得预期的回报。相反，管理失控会 导致灾难性的后果，如东南亚金融危 机。因此，管理是生产力，是比科技 、劳动力、资本更为重要的生产力要 素。 4 据测算，对一个企业经营业绩的贡献中， 如满分为 10分，那么投资占 1分，科技占 3分， 管理占 6分。管理创新的价值等于 3 10倍科技 创新的价值。 管理出效益 ，如邯郸钢铁公司的成本否决管理。 管理出质量 ，如海尔公司的零缺陷管理，摩托罗 拉的 6 管理。 管理出效率 ，如一汽集团公司的精益生产管理。 管理出竞争力 ，如 TCL集团以创新为灵魂的管理。 5 因此，管理与其他生产要素的关系是乘 数效应，而非简单的叠加关系，这可以 表示为： (科学技术 +科学管理 )*(劳动者 +劳动资料 +劳动对象 )，管理放大了生产 力各要素的作用。 当前我国多数企业看重技术，轻视管 理；注重硬件配置，忽视企业软环境的 建设。在我国，从宏观经济到微观企业 经营管理，从国家到地方、部门，因疏 于管理或管理滞后而付出了很大代价的 例子是很多的。 1.1 管理的含义 1.1.1 管理的起源 1.1.2 管理的含义 1.1.3 管理的效率与效果 1.1.4 管理的普遍性与重要性 6 7 1.1.1 管理的起源 n 管理起源于人类的共同劳动 ,是人们在一 定组织环境下从事的一种智力活动 . 人们在共同劳动中为有效地达到一定的 目标，需要有管理活动，以组织人们的 有效劳动与生存发展。共同劳动的规模 越大、技术越复杂、劳动分工越精细、 社会化联系越广泛，管理就越重要。 1.1.2 管理的含义 国外学者对管理的定义 孔茨： 管理就是设计和保持一种良好的 环境，使人在群体里高效率地 完成既定目标。 西蒙 :决策贯穿管理的全过程，管理 就是决策，一个组织是由决策者 组成的系统。 8 罗宾斯： 管理是指同别人一起，或通过别人使活动 更有效地完成的过程。 小詹姆斯 唐纳利 (James H. Donnely, Jr.):管理是 由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单 独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 彼得 F德鲁克 (Peter F. Drucker):管理是一种工作 ，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官， 是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是 一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管 理也是一种文化。 9 10 管理就是在特定的环境下 ,对组织 所拥有的资源 (人力、物力、财力、技 术、时间、信息等）进行有效的计划 、组织、人员配备、领导、控制、决 策、激励与创新，以便达成既定的组 织目标的过程。 综合各家学说 11 管理定义的四层含义 第一，管理是为实现组织目标服务的，是 一个有意识、有目的的行为过程。 第二，管理的过程是由一系列相互关联、 连续进行的活动所构成、 第三，管理工作要综合运用组织中的各种 资源来实现组织目标。 第四，管理活动是在一定的环境条件下开 展的，环境既提供了机会，也带来威胁 。 反馈反馈 输入输入 输出输出 外部环境外部环境 原材料 人力资源 财物资源 技术 信息等 组织 转化 过程 产品产品 服务服务 12 1.1.3 管理的效率与效果 手段效率手段效率 结果效果结果效果 目标： 低浪费 目标：高成就 资源利用 目标实现高浪费 低浪费 高成就 低成就 13 14 1.1.4 管理的普遍性和重要性 n 管理的普遍性：管理的基本活动在人和组织中 都存在 n 管理的重要性：管理是保证作业活动实现组织 目标的手段 . 设计和管理一个组织，特别是大型的复 杂组织，必须要有系统的高水平管理技术，同 时，需要有受良好管理教育、素质高的管理者 队伍，并且要有多种形式的专业管理教育系统 为各行业、各不同社会组织培养不同层次的管 理人才，以满足各种社会组织的需要。 15 1.2 组织 n 任何管理工作都是在组织中进行的，是 为特定组织服务的。 n 组织是当今社会中各机构的最为普遍的 形式 16 1.2 组织 1.2.1 组织的含义与特征 1.2.2 组织的使命和目标 1.2.3 组织的类型 17 1.2.1 组织的含义与特征 n 组织是对为了完成某些特定目的的 人们地系统性安排。 n 组织是一种由人组成的、具有明确 目的和系统性结构的实体。 明确的目的 系统性结构 人 2 组组 织织 的的 特特 征征 每一个组织都有一每一个组织都有一 个明确的目的，这个明确的目的，这 个目的一般由一个个目的一般由一个 或一组目标来表或一组目标来表 . 建立了一种系统性结建立了一种系统性结 构，用以规范和限制构，用以规范和限制 组织成员的行为。组织成员的行为。 18 19 组织的特征 n 第一，每个组织都有一个明确的目的， 这个目的一般由一个或一组目标来表示 n 第二，组织由两个或两个以上的人组成 n 第三，每个组织都建立了一种系统性结 构，用以规范和限制组织成员的行为 1.2.2 组织的使命和目标 n 任何一个组织都有基本的使命和目 标 n 组织的使命和目标说明了组织存在 的理由 n 为了实现组织的使命和目标 ,组织要 开展业务活动和管理活动 20 21 1.2.3 组织的类型 n 两种类型： n 营利性组织：工商企业 n 非营利性组织：学校、医院、公 共事业、政府机构 22 23 1.3 管理者 管理者工作在组织中，但并非所有在组 织中工作的人都是管理者，组织中的成 员分为两类：管理者和操作者。 管理者 是指挥别人活动的人。 操作者 直接从事某项工作或任务， 不具有监督其他人工作的责任。 24 1.3 管理者 1.3.1 管理者的分类 1.3.2 管理者的技能 1.3.3 管理者的特质 1.3.4 管理者扮演的角色 1.3.5 职业管理者 1.3.6 市场对管理者的评价 25 1.3.1 管理者的分类 如下图所示，管理者处于操作者之上的组 织层次中，管理者一定有下级。对管理 人员进行分类可按纵向的管理层次或横 向的管理领域加以区分。 1按管理层次分类：不同层次的管理者 按照管理者所处的组织层次不同可 将管理者分为高层管理者、中层管理者 和基层管理者。 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 组织的层级组织的层级 1组织中不同层次的管理者组织中不同层次的管理者 26 高层管理者： 是组织的战略管理者，如 CEO是 大组织中的高层管理者，也是企业的首 席战略管理者，其他人包括首席运营官 （ COO） 、公司总裁、副总裁等。 高层 管理者对整个组织的管理负有全面的责 任，并侧重负责制定组织的大政方针， 沟通组织与外界的交往和联系等。 27 中层管理者： 位于组织中高层管理者和 基层管理者之间。有时称为战 术管理者，负责将战略管理者 制定的总体目标和计划转化为 更具体的目标和任务。 28 基层管理者： 通常称为运作管理者，是监督组织运 作的最低层的管理者。 直接指挥和监督现场 作业人员，保证上级下达的各项计划和指令 的执行，出色完成上级下达的各项具体的任 务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员 打交道，协调和解决工作中所迂到各种具体 的问题，是整个管理系统的基础。 29 2.按业务范围分类：不同领域的管理者 同一组织不同层次的管理者可 以按照不同的业务领域来分类。在 企业中的各级管理层次中，都可以 有市场营销、财务、生产、人事等 各类管理人员。 30 （ 1）市场营销管理人员。 其主要职 责和营销职能有关。 （ 2）财务管理人员。 财务管理人员 主要和组织的金融资源打交道。 （ 3）生产与运作管理人员。 其主要 工作是建立一个能为组织制造产品 和提供服务的系统。 31 （ 4）人力资源管理人员。 主要负责人 力资源规划、职工的招聘与挑选、 培训与发展、设计报酬福利制度、 制定绩效评估制度、以及解雇不称 职的雇员等。 （ 5）行政管理人员。 行政管理人员或 一般管理人员并不专门从事某一特 定的管理专业领域的工作。 （ 6）其他类型的管理人员。 32 1.3.2 管理者的技能 管理者需要某些技能以便履行他作 为管理者的职责和活动。二十世纪七 十年代初期，学者卡茨的研究发现， 管理者需要三种基本的技能： 概念和 决策技能、人际关系技能、技术技能 ， 这些技能在不同管理层级的重要性 不同。 33 1概念和决策技能。 是指综观全局、 认清为什么要做某事的能力，也就是 洞察企业与环境要素间相互影响和相 互作用的关系。 34 35 2人际关系技能。 是指与处理人事关 系有关的技能，即理解、激励他人 并与他人共事的能力。这种能力包 括领导能力，因为管理者必须学会 和下属人员沟通并影响下属人员的 行为，还得与上级领导及同级同事 打交道，同时还联络组织外部的单 位以求得各方面力量的配合。 3.技术技能。 指使用某一专业领域内有 关的程序、技术、知识和方法完成组织 任务的能力。尽管管理者不必成为精通 某一领域技能的专家，但还是需要了解 并初步掌握与其管理的专业相关的基本 技能，否则很难与它所主管的组织内的 专业技术人员进行有效的沟通，从而无 法对所辖业务范围的各项管理工作进行 具体的指导。 对管理者来说，三种技能的重要性取决于管 理者所在的管理层次。见下 图 36 不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能 高层 管理 中层 管理 基层 管理 人际关系 技能 技术技能 概念和决概念和决 策技能策技能 37 38 1.3.3 管理者的特质 n 对挫折的高度忍耐力 n 反省与自我检查 n 了解和冷静运用竞争规则 n 激励变革与创新 1.3.4 管理者扮演的角色 二十世纪 60年代后期 Mintzberg(明茨伯 格 )对 5位总经理的工作进行了仔细的研究 ，他的发现对当时流行的关于管理者工作 的看法提出了挑战。他提出了管理者究竟 在做什么的分类纲要，即管理者角色理论 。他认为管理者扮演着 10种不同的角色。 分为三个方面 ： 人际关系、信息传递和决 策制定。 39 人际关系方面 n 挂名首脑 (Figurehead)象征性的首脑，必 须履行许多法律性的或社会性的例行义务 ，迎接来访者，签署法律文件 . n 领导者 (Leader)负责激励和动员下属，负 责人员配备、培训和交往的职责，实际上 从事所有的有下级参与的活动 . n 联络者（ Liaison） 维护自行发展起来的外 部接触和联系网络，向人们提供帮助和信 息，发感谢信，从事外部委员会工作 . 40 信息传递方面 n 监听者 (Monitor)寻求和获取各种特定的信 息，以便透彻地了解政治和环境，阅读期刊 和报告，保持私人接触 . n 传播者 (Disseminator)将从外部人员和下级 那里获得的信息传递给组织的其他成员，举 行信息交流会，用打电话的方式传递信息 . n 发言人 (Spokesperson) 向外界发布有关组 织的计划、政策、行动、结果等，举行董事 会，想媒体发布信息 . 41 决策制定方面 n 企业家 (Entrepreneur)寻求组织和环境中的机会 ，制定 “改进方案 ”以发起变革，制定战略 ,检查会 议决议执行情况，开发新项目 . n 混乱驾驭者 (Disturbance handler)当组织面临重 大的、意外的动乱时，负责采取补救行动，制定 战略，检查陷入混乱和危机的时期 . n 资源分配者 (Resource allocator)负责分配组织 的各种资源 事实上是批准所有重要的组织决 策，调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活 动和安排下级的工作 . n 谈判者（ Negotiator） 在主要的谈判中作为组织 的代表，参与工会进行合同谈判 . 42 43 1.3.5 职业管理者 n 管理者已经达到了职业化的要求 n 参与社会分工 -管理工作的内容、程序、知识 技能专业化；职业管理人员的诞生 n 利用专门的知识和技能 -管理教育的专业化 n 获得合理报酬 -管理人员报酬的社会公开化 n 统一的职业道德标准 -管理人员正确处理利益关 系 n 满足物质生活和精神生活需求 n 创造物质财富和精神财富 1.3.6 市场对管理者的评价 n 在美国，会计专家年薪不超过 7.5 万美元；而管理者年薪在 12.5-75 万美元。 n 在美国，基层监工年薪为 2.5-4.5 万美元；中层管理者起薪为 3.5万美 元，高者达 9万美元；大公司的管理 者可达 100万美元。 44 n 有的企业中层管理者年薪已达 10-40万元 ，高层管理者年薪有的已达 100万元以上。 某些著名的企业家，年薪已达几百万元。 中国企业的管理者收入有了很大提高。中国企业的管理者收入有了很大提高。 45 46 评论 管理者的工资反映了市场的供求作用，优 秀的管理者能变草为金，他们的技能是 一种稀缺商品，管理的超级明星成为企 业不惜重金争夺的对象。 47 1.4 管理的职能 1.4.1 管理的基本职能及其发展 1.4.2 四种基本管理职能的时间分配 1.4.3 有效与成功管理者的特征 1.4.1 管理的基本职能及其发展 n 法约尔（ Henri Fayol）： 二十世纪初期 ，五项职能：计划、组织、指挥、协调和 控制。 n 古利克（ Luther Gulick)： 七职能论：计 划、组织、人事、指挥、协调、报告和预 算。 n 孔茨（ Harold Koontz）： 五项职能：计 划、组织、控制、人事和领导 。 n 斯蒂芬 罗宾斯 ： 20世纪 80年代 ,四项职 能 : 计划、组织、领导、控制 48 49 关于管理职能的论述 管理职能 计 组 指 控 协 人 沟 激 决 创 提出者 划 织 挥 制 调 事 通 励 策 新 法约尔 (1916) 戴维斯 (1934) 古利克 (1937) 布雷克 (1947) 孔茨等 (1955) 梅 西 (1964) 希克斯 (1966) 特 里 (1972) 管理的基本职能管理的基本职能 计划 确定目 标和战 略，开 发分层 计划以 协调活 动 组织 决定需 要做什 么，怎 么做， 由谁去 做 领导 直到和 激励所 有参与 者以及 解决冲 突 控制 对活动 进行监 控以确 保按计 划执行 实现 组织 宣称 的目 标 导 致 50 51 新的管理职能 n 决策：识别并解决问题以及利用机