第二章 会展企业战略管理

第二章 会展企业战略管理 Strategic Management 世界上的每个人，每个公司，每个政府 和每个 社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么 被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一 个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来 的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森 战略是思考未来的工具 战略管理是最高层次的管理理论 战略管理 职能管理 ：如财务、 营销、人事、生产、研发等 管理基础 ：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学等 企业为什么要进行战略管理（ SM） ? n 当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全 球化、科技高级化、 n 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织 提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路 获取成功。 n 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化， 获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和 保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。 中国已经进入战略管理时代 生产管理 销售管理 营销管理 战略管理 只要造出来 只要卖出去 你需要什么 我生产什么 全面价值链管理 核心能力 持续竞争优势 资料来源： 管理世界 2005.12；周长辉 第一节 战略管理概述 一、企业战略的概念 企业战略是企业以未来为主导，为求得 生存发展而做出的有关全局的计划和谋略。 二、战略管理 企业根据组织外部环境和内部条件设定 企业的 战略目标 ，为保证目标的正确落实和 实现进行 谋划 ，并依靠企业内部能力将这种 谋划和决策 付诸实施 ，以及在实施过程中进 行 控制 的管理过程。 第一节 战略管理概述 三、战略管理的特征 l 全局性 l 长期性和相对稳定性 w 不能用时间长度来区分长期计划和战略！ w 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 w 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性！ l 适应性 w 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 w 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力 第一节 战略管理概述 四、战略管理的 过程与内容 第一节 战略管理概述 第二节 会展企业战略环境分析 一、外部环境 知彼 1. 宏观社会环境因素 2. 行业环境因素 3. 竞争环境因素 企业外部环境的组成 宏观环境 法律和规则 社会价值和生活 模式 人口因素 技术环境 经济环境 企业 供应商 替代品 消费者 潜在 竞争者 竞争 企业 直接的行业和竞争环境 1、会展企业宏观环境分析 （ PEST分析） 第二节 会展企业战略环境分析 政治法律环境 (Political) 国家政局、政府政策、政 府管制、立法 经济环境 (Economic) 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率、消费 、投资、通货膨胀 社会文化环境 (Social Cultural) 教育水平、生活方式、社 会价值观、工作习惯、社 会习俗 技术环境 (Technological) 技术总体水平、技术突破产 品寿命周期、技术变化速度 企业 2、会展企业行业环境因素分析（波特的 “ 五力竞争 模型 ” ） 第二节 会展企业战略环境分析 同行业的竞争者 细分市场的竞争 替代品 参展商供应商 讨价还价能力 讨价还价能力 替代品 的威胁 新进入者 新进入者 的威胁 波特的五种基本竞争力量模型 3、竞争环境因素 战略管理 第二节 会展企业战略环境分析 竞争对手反击的总体情况 ： 竞争对手对其目前地位满意吗 ? 竞争对手将有什么行动或战略改变 ? 竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里 ? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复 ? 未来目标 各级管理层和 多个战略方面 现行战略 现在如何竞争 假设 对自身和产业的假设 能力 优势和劣势 竞争对手的驱动力是什么 竞争对手能做什么和在做什么 竞争对手的分析内容示意图 调查数据 对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认 为最重要的 6个战略要素依次为： 政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治 /经济形势的稳定性 （资料来源： Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。 Publishing Company,Inc.,1983:78.） 第二节 会展企业战略环境分析 二、内部环境 知己 1、 资源 有形资源、无形资源 2、能力 财务能力、策划能力、组织管理能力、营销能力 3、核心竞争力 盈利模式、核心技术、管理 有形资源 无形资源 金融 性资 源 融资能力 企业内部产生现金流 的能力 技术 资源 专利、专有技术、贸易秘密、商 标等知识产权 应用上述资源所需要的知识 物理 性资 源 设施及设备的性能和 地理位置 创新 资源 高水平的管理人员及研发人员 新思维、新概念、新组合 人力 资源 管理者及员工的素质 、技术水平、骨干队 伍情况、员工忠诚度 ； 企业培训力量和水平 商誉 在用户中的声誉 品牌级别与名次 市场对质量和可靠性的印象 资源的类型与内容 核心能力 核心能力成为战略能力的标准： 有价值的 模仿成本高 不可替代的 稀缺的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和 外部环境的威胁。 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 。 由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。 企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识 、基于信任的关系。 三、 SWOT企业环境分析法 S (Strength)代表企业的长处或优势 W (Weaknesses)代表企业的弱点或劣势 O (Opportunities)代表外部环境中存在的机会 T (Threats)为外部环境所构成的威胁 第二节 会展企业战略环境分析 机会 O 增长性战略 多样化战略 扭转战略 内部劣势 W 内部优势 S 威胁 T 防御性战略 战略选择矩阵 企业内部调 整资源分析 通过收购或合 并从外部增强 资源、能力 企业劣势 企业优势 转变或紧缩 分离或清理 市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新 横向一体化 同心多元化 合资经营 纵向一体化 战略联盟 一、成本领先战略 （ Cost Leadership Strategy） l 1、概念： 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从 而获取竞争优势的一种战略。 2、理论基石： 规模效益 。 3、获利思路： 利用成本优势制定比竞争对手更低的 价格 ，大量吸引对价 格敏感的顾客，进而提高总利润； 不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利 润率，进而提高总利润。 第三节 会展企业战略选择 二、成本领先战略 （ Cost Leadership Strategy） 4、适用条件 会展企业之间存在激烈的价格竞争 行业的产品基本上是标准化的产品 实现差异化的途径很少 消费者的转换成本很低 第三节 会展企业战略选择 成本领先战略不等于低水平价格竞争 5、成本领先战略的优势 有效抵御竞争对手的竞争 使企业更有力量对抗强有力的 买方及供应商 提高行业的进入障碍 获得低成本领先地位会形成经营良性循环 第三节 会展企业战略选择 成本领先的循环 低成本 良性循环 高利润 高市场占有率 更新快 高成本 恶性循环 低利润 低市场占有率 更新慢 l 6、成本领先战略的风险 需求变化风险 竞争对手提供更低成本服务 竞争对手 的 模仿，学会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好 第三节 会展企业战略选择 7、会展企业如何获得成本领先地位 成本构成：行成本 +场地成本 +人员成本 利用规模经济效益 充分利用生产能力 降低输入成本 通过战略设计获得低成本地位 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位 ？ 第三节 会展企业战略选择 二、差异化战略 （ Differentiation） 1、概念： 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别 ，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 2、适用条件 企业策划、管理人员具有较强的市场洞察力； 策划部分和其他部门有很好的协调性； 企业较强的市场宣传及营销能力； 企业具有较高的市场声誉。 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛 第三节 会展企业战略选择 3、差异化战略的优势： 促使顾客产生品牌忠实 给企业带来溢价和高利润 削弱顾客讨价还价的能力 有效对付替代品 4、差异化战略的风险 顾客购买水平低 设计、研发和宣传等方面投入强度大 竞争对手的模仿 第三节 会展企业战略选择 5、差异化内容 服务质量： 参展商、观众的出席；活动执行情况 服务项目的扩展：个性化、更好的完整服务 方案：展会内容、展厅布置、媒体效应 产品创新：创立新的展会主题 场地质量：交通可达性、便捷、建筑设计功能 合作：垂直合作（水平合作的障碍 ?） 差异化战略？差异化服务（个性化服务） 第三节 会展企业战略选择 三、目标集中战略 （ Focus strategy） l 1、概念： 是指企业或事业部的经营活动集中于 某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某 一地域市场上的一种战略。 第三节 会展企业战略选择 2、适用条件 整个行业有很多小市场和细分市场； 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小 市场的专业化或特殊需求； 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场 中更多的细分市场； 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行 专业化经营。 第三节 会展企业战略选择 3、目标集中战略的优势 容易在特定业务范围形成比较优势； 目标集中，结果易于评价； 有利于持续巩固市场。 4、目标集中战略的风险 被竞争对手以更加集中的方式超过； 降低市场进入壁垒。 第三节 会展企业战略选择 四、国际化战略 l1、概念： 是指企业将其具有价值的产品与技能 转移到国外的市场，以创造价值的战略。 核心 ：一个企业运作的形式和阶段都跨越自身 的国家界限 。 第三节 会展企业战略选择 三大国际三大国际 化战略化战略 全球化战略 跨国战略 多国化战略 战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位 (SBU) 多国化战略 产品和服务根据当地市场定制产品和服务根据当地市场定制 每个国家的业务经营单位相互独立每个国家的业务经营单位相互独立 假定每个国家或区域的市场是不同的假定每个国家或区域的市场是不同的 集中在每个市场上竞争集中在每个市场上竞争 产品在各国市场上完全标准化产品在各国市场上完全标准化 全球化战略 经营级战略由母公司在本国集权决策经营级战略由母公司在本国集权决策 战略经营单位战略经营单位 (SBU)之间是相互依赖的之间是相互依赖的 强调经济规模效应强调经济规模效应 通常缺乏对当地市场的响应通常缺乏对当地市场的响应 要求跨边界地共享和协调资源要求跨边界地共享和协调资源 (这也会造成管理困这也会造成管理困 难难 ) 力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点 作出响应作出响应 跨国战略 这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既需要强这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既需要强 有力的中央集权和协调以图达到效率，同时又必须有力的中央集权和协调以图达到效率，同时又必须 放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特 点作出响应。点作出响应。 必须追求通过组织学习实现竞争优势必须追求通过组织学习实现竞争优势 全球化整全球化整 合的需要合的需要 响应当地市场的需要响应当地市场的需要 低 高 低 高 多国化 战略 跨国 战略 各种公司级战略分别适用于什么情况？各种公司级战略分别适用于什么情况？ 全球化 战略 2、动机 经济全球化趋势、竞争加剧（ 2/3前 150博览会在 德国）博览业饱和 双边、多边贸易关系紧密，境外投资日益增多 德国新经济危机 在新兴市场树立自身的品牌地位 提升在国内同行业间的竞争力 为国内参展商开发新市场 将海外参展商吸引到本土市场 出国会见决策者 满足国内、国际客户的要求 降低参展商成本（区位优势） 将 “鸡蛋放多个篮子里 ” 第三节 会展企业战略选择 3、障碍（风险） 汇率和地缘政治的风险； 要求折扣：一个公司在几个同类活动中参展，也许会 要求特别折扣。参展商 25%参展总费用真正流入组织 者手中； 可能会削弱本国业务； 语言、文化差异； 全球化管理难度增加； 目标市场竞争； 第三节 会展企业战略选择 4、方式 由近及远 第三节 会展企业战略选择 本地 市场 地区 市场 全国 市场 海外相 邻市场 全球 市场 由易及难 国内 经营 中间商 出口 自行 出口 海外销 售分部 海外分 公司 第一个国际化战略： 在国内举行的展会中，增加国 外观众与参展商的相对或绝对数量； 第二个国际化战略： 将展会活动拷贝到不同国家的 不同环境中去，主要通过合并、并购或者购买股份 的方式； 第三个国际化战略： 在国外建立会展中心。杜塞尔 多夫博览有限公司在上海浦东国际展览中心投资建 设场馆。 第三节 会展企业战略选择 5、条件 目标国现有和潜在的市场容量； 目标国际或地区的市场竞争结构（分散、寡头、垄断）； 目标市场营销基础结构质量与可利用状况； 目标市场良好的经济发展水平与状态； 与当地优势产业匹配，能够帮助当地相关企业拓展国内外 市场 ； 国际市场认可品牌项目，可持续性好，具有 “发电站 ”的功 效； 管理人才 总结：综合考虑目标国情况；本国情况；本企业情况 第三节 会展企业战略选择 6、企业国际化战略注意事项： 企业的经营领域 评估企业经营领域的优势 确定国际化战略进程 期望目标 做好周密的可行性研究，深入了解拟投资国的投资环 境和人文环境，不可草率投资； 选择好投资项目和投资伙伴； 尽量走 “本地化 ”道路，使用当地的人才和技术； 并非所有企业都适合 “走出去 ”； 充分考虑政治环境和法律法规的允许 第三节 会展企业战略选择 专题： 外资进入中国展览业市场的模式分析 一、设立代表处或办事处 在中国设立代表处或办事处，目的为了全面深入 地了解中国的投资环境，开拓新市场，开展前期 业务，为企业大规模进军中国市场铺平道路。 例： 1994年，法国国际专业展促进会委托法国 欧西马特公司在中国设立代表处，向中国有关机 构及广大企业界推荐法国的国际性专业展，为中 国企业去法国参展提供信息和服务。 英国蒙哥马利展览集团、美国克劳斯公司、 德国汉诺威国际展览公司也在北京和上海等地设 立了代表处或办事处。 主攻： 1、帮助中国企业提高其参加外资展览的质量、形象和 档次； 2、帮助中国买家通过外资举办的展会完成全球采购； 3、在中国办展，帮助不能参加一些外资展览会的中国 公司参展。 二、投资展览场馆建设 直接投资参与展览场馆的建设，扩大其展览市场 ，确保市场份额。 2004年香港远达投资有限公司在江苏太仓设立外商 独资企业 “远达国际会展中心（太仓）有限公司公司 ”，建 设远达国际会展中心，属于 CEPA协议签订实施以来，中 国批准的首家外商独资展览中心，打破了中国展览场地没 有外商独资的历史。 德国展览业巨头投资参与上海浦东展览中心，中外双 方各控股 50%，中方为上海浦东土地控股发展有限公司， 股权以土地形式表现，外方由德国的汉诺威展览公司、慕 尼黑展览公司、杜塞尔多夫展览公司共同持有。规划用地 100万平方米，建设 18个场馆，场馆面积 23万平方米。 评价 风险小，确保未来的市场份额。（一般情况下 ，一个城市只能有一个展览中心） 较易获得展馆的管理权，如 “亚洲第一大展馆 ” 的上海浦东展览中心是外国展览巨头在过去的 的最大突破，外方获得这项巨大投资的管理权 ，按规定，德方拥有展馆 50年期限的管理权； 缓解中方展览基础建设资金不足的问题，在建 设标准、展馆功能等方面有一定借鉴价值。且 很多中方中小型城市场馆建设具有一定盲目性 ，缺乏整体规划。 三、移植展览品牌 国外展览公司移植其品牌来中国，扩大其品牌知名度 。 德国汉诺威展览公司：亚洲信息与通信博览会（ CEBIT） 慕尼黑展览公司：将建筑机械展向上海转移复制，形 成了中国建筑、建材机械展览会。 杜塞尔多夫展览公司：仪器仪表展、印刷机械展； 德国科隆展览公司：五金、摄影、家具展。 评价 给国内会展业提供学习发展的机会，迫使国内展 览公司在竞争中发展、提高； 国内参展商不出国门就可以参加名牌展览，与国 外同行交流，节省了时间与经费，有助于增强企 业的竞争力； 移植品牌展会将大量客户带到中国，同时给举办 城市带来巨大的收益，包括就业、经济发展等； 给国内同类展会产生巨大冲击，使国内展览业者 的生存空间被压榨。 四、建立合资展览公司 CEPA协议和商务部 设立外商投资会议展览公司 暂行规定 的出台，允许香港和国外展览企业在中 国内地申办设立独资展览公司，打破了海外展览机 构在中国办展不得不 “借腿走路 ”的方式，可以在中 国成立独资展览公司，独立举办展览业务。但事实 上，这在很多地区都仍处于理论阶段，至今独资进 入的企业屈指可数，处于利益制约的原因，外资公 司很长时间内还得采用与中资公司合作的方式。 最早采用中外合资模式进入中国市场的是意大利的 展览机构， 2000年初，意大利展览业巨头 博洛尼亚 展览集团 进军上海，与上海博华国际展览公司组建 合资展览公司 上海博建国际会展有限公司，该公 司负责举办每年 4月在上海举办的 “中国国际建筑装 饰展览会 ”和 “中国国际建筑陶瓷展览会 ”。 京慕国际展览公司， 1995年，由慕尼黑国际博览集 团的全资子公司慕尼黑海外展览公司（ IMAG）和 中国国际展览公司（ CIEC）共同组建。核心业务是 向中国厂商推荐在国际上最具影响力的展览会，组 织中国企业前往参加或参观这些展览会，深入了解 国际市场，结识商业伙伴并扩展销售渠道。 评价 短期不利因素明显，将淘汰一批展览公司，使得中 国的展览市场有可能逐渐被外资展览企业所吞食； 由于国外展览业拥有十分完善的营销网络，高素质 的人才队伍，雄厚的资金实力和丰富的管理经验， 而中国的展览企业具有熟悉中国市场情况，有丰富 国内客户资源的特点，这种模式可能实现 “双赢 ”或 “ 多赢 ”。 有利于国内展览公司通过学习外资展览管理技术， 迅速提高自己的展览水平，提升自己的竞争力； 国外展览业的规范化发展有利规范中国展览市场， 防止无序竞争。 五、参股经营合作办展 一方面有利于更方便地获得批文，外资目前在 独立申报办展上还存在着隐性的障碍，而许多 中资公司与政府主管部门有着紧密的联系； 利用中方的资金、基础设施和国内营销网络资 源，降低进入成本、加快进入速度。 合作方式：资金入股、技术入股、输出管理经 验等。 2003年，广州光亚与法兰克福展览公司合作。 将当时规模亚洲第一，世界第二的 “广州国际照 明展 ”项目进行评估作价，法兰克福按作价金额 投入其中 50%资金，获得照明展一半股份。 六、设立独资公司或单独举办展览会 2004年 11月 19日，日本最大展览机构康格株式会社在 上海成立康格展览（上海）有限公司，这是中国境内 设立的第一家外国独资展览公司。 2006年 10月，纽伦堡展览（中国）有限公司。 “国际 门窗及幕墙展 ”和 “国际有机产品展 ”。 EWI (exhibit works) ，美翼腾展览服务上海有限公司 ，统一负责其在亚洲地区的业务开发与管理 。 引进大量外资的同时，带来新的管理理念和先 进的技术，同时将吸引更多的国外公司到中国 ； 与国内民族品牌的竞争加剧； 七、并购与改造 国外会展公司并购与改造中国现成的展览公司 或展览馆，目的是实现跨国展览公司在中国展 览市场的及时有效控制。 2005年，全球第一大展览公司 Reed并购中国国 药展览。是中国展览经济资本市场的经典案例 ，比 1997年 CMP公司并购上海博华展览公司更 有先进性和典型性，因为国药展览是一家国有 公司，并购的产权、法律条文以及项目评估都 有着不同寻常的地方。 评价 外资：快速收回投资，实现盈利最大化； 利用东道国企业的经验和无形资产，降低生产和经营 成