第二章工作分析与工作设计

u一 、工作分析的概念与术语 u二、工作分析的作用 u三、工作分析的内容 u四、工作分析的程序 u讨论机床操作工的工作说明书 u五、工作分析的基本方法 u六、工作设计 第二章工作分析与工作设计 一、工作分析的基本概念与术语 u1、工作分析的概念 (P68) 工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整 体，对组织中某一特定工作或职务的目的、任务 或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格 等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并 确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。 职务说明书：工作描述和任职者说明 u2、 相关术语： 工作要素、任务、责任、职位、 职务、职系、职级、职等。其他术语：职权、职 业、 工作族 工作分析中的术语 工作要素 ：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务 ：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责 ：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权 ：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位 ：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此 赋予个体的权力的总和。 职务 ：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的 明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系） ：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业 ：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组 ：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级 ：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职 位。 职等 ：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小 、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 二、工作分析的作用 u人力资源规划的基础 u有助于选拔和任用合格人员 u有助于设计积极的员工开发计划 u可以为绩效评估提供标准和依据 u有助于实现公平报酬 u有助于人力资源开发与管理整合功 能的实现 u是实现人力资源调控的基本保障 三、工作分析的内容 u1、工作描述： 工作名称、工作活动和工作程序、物 理环境、社会环境、聘用条件 u2、任职说明书： 一般要求、生理要求、心理要求 u工作说明书范例 四、工作分析的程序 u教材 P7882 u准备阶段 u信息获取阶段 u分析阶段 u结果表达阶段 u评价与控制阶段 五、工作分析的基本方法 :分为以工作为 中心和以人为中心的两种方法 1.资料分析法 2.问卷调查法 (1） 管理职位描述问卷 MPDQ（以工作为中心） 、（ 2） 职位分析问卷法（人员定向问卷法 PAQ（以人为中 心） 、（ 3） 任务详细目录法 TIQ （ 4）体能分析问卷 PAAQ （适用于以体力为主的工作） ) 工作分析问卷范例 （ W三） 3.面谈法 4.现场观察法 5.参与法 6.实验法 7.关键事件记录法 8.功能性工作分析方法 (FJA)（以工作为中心的分析方法） 9.日记法 各种方法的对比 某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济 责任制（一） 职 责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规 定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作， 归口数据管理。 工作标准 综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6月前报出 ，季、年报表于季后第 1月 7日前、次年 1月 10日前报 出每月 15日前完成图表上墙，每月 28日前提出产品、 品种及主要经济指标预测，准确率达 99%。 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1日与 烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无 差错。 某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济 责任制（二） 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20日 前将 16个单位主要指标登入台帐、填写图表上墙。 负责统计分析，每月 28日前完成。 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管 理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行 ，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一 般知识和工业统计理论知识及 统计计算技能。 管理职位分析问卷法 (Management Position Description Questionnaire,MPDQ)以工作为中心 的工作分析方法 管理职位分析问卷法 指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种 工作分析 方法。它 是一种管理职位描述问卷方法。这种 问卷法 是对 管理者 的工作进行定量化测试 的方法，它涉 及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征共197项问题，分为 13类工作因素。 1产品、市场和 财务计划 ；指得是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期 增长和公司稳定发展的目标。 2其他组织单位和工人之间的相互协调； 指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工 个人和团队活动的协调。 3内部事务控制； 指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。 4产品和服务责任 ；指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量 。 5公众和顾客关系 ；指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间 的良好形象与声誉。 6高级咨询 ；指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题。 7行为主动性 ；指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。 8财务计划的批准 ；指批准企业大额的财务流动。 9职能服务 ；指提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。 10监督 ；指通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。 11复杂性及压力 ；指在很大压力下保持工作，一再规定时间内完成所要求的任务。 12高级财务职责 ；指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他 财 务决策 。 13广泛的人力资源职责 。指公司中 人力资源管理 和影响员工的其他政策具有重大责任 的活动。 管理职位描述问卷（ Management Position Description Questionnaire, MPDQ）是一种注重 工作行为内容研究的技术方法，管理职位描述问卷的工作分析结果，对评价管理工作、决定 该职位的 培训需求 、管理工作分类、薪酬评定、设计 绩效评估 方案等人事决策活动具有重要 的 指导作用。 人员定向问卷法 PAQ法工作元素的分类 类 别 内 容 例 子 工作元素数目 信息 输 入 员 工在工作中从何 处 得到信息？如何得到？ 如何 获 得文字和 视觉 信息？ 35 思考 过 程 在 工作中如何推理、决策、 规 划？信息如何 处 理？ 解决 问题 的推理 难 度 14 工作 产 出 工作需要哪些体能活 动 ？ 需要哪些工具与 仪 器 设备 ？ 使用 键盘 式 仪 器、装配 线 49 人 际 关系 工作中与哪些有关人 员 有关系？ 是否在高温 环 境或与内部其他人 员 冲突的 环 境下工作 36 工作 环 境 工作中物理 环 境与社会 环境是什么？ 19 其他特征 与 工作相关的其他的活 动、条件或特征是什么？ 工作 时间 安排、 报 酬方法、职务 要求 41 职位分析问卷法（ PAQ）的一个 例子 人力资源部文员工作任务详细目录 问卷（部分） 是否需 要完成 重要性 所用 时间 任 务 的 优 先 顺 序 打印人力 资 源部的文件、函 打印公司相关文件、信函 打印其他部 门应 急文件 是 否 极度不重要 非常不重要 不重要 略微重要 重要 非常重要 极度重要 明 显 低于平均水平 低于平均水平 略微低于平均水平 平均水平 略微高于平均水平 高于平均水平 明 显 高于平均水平 根据不同目的选择不同 内容 +明确工作任务 +绩效 评估 +工作比较 +人力资源开发 +培 训 +工作规范 +工作设计、再设计 +工作描述 工作 危险性 劳动 强度 工作 时间 工作 复杂性 工作 责任 工作目标 活动内容 调查项目 目的 u面谈法是一种以工作为中心的分析方法 。 是工作分析专家和任职者面对面地谈话，主要围绕 以下内容：（ 1）工作目标。组织为什么要设立这一 工作，根据什么确定对此工作的报酬。（ 2）工作内 容。任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产 生的后果有多大。（ 3）工作的性质与范围，这是面 谈的核心。这方面要了解该工作在组织中的关系，其 上下属职能关系，所需的一般技术知识、管理知识、 人际关系知识、需要解决的问题的性质以及自主权。 （ 4）所负的责任。涉及组织、战略决策、执行等方 面。 u面谈需要专门的技巧，工作分析专家一般都要接受专 门的训练。另外，这种方法耗时很多，因此，其成本 很高。面谈时应注意的几点是：（ 1）尊重被调查人 ，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当；（ 2）造 成一种良好的气氛，使被调查者感到轻松愉快；（ 3 ）调查者应启发、引导，对重大问题，应避免发表个 人的观点与 看法。 现场观察法 是指在工作现场运用感觉器官或其他 工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性 质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析与归纳总结。 现场观察法的使用原则 （ 1）被观察员的工作应相对稳定，即在一定的时间 内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明 显的变化。 （ 2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作； （ 3）要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行 为在观察过程中可能未表现出来。 （ 4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不 应干扰观察者的工作。 （ 5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 现场观察法的观察 提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1、何时开始正式工作： 上午： 下午 ： 2、休息时间： 上午： 下午 ： 3、上午完成工作量： 下午完成工作量： 4、室内温度： 工作噪音 : 5、所需原材料： 6、与同事沟通时间 : 7、次品件数： u参与法 是指工作分析人员通过直接参与某项 工作，细致深入地体验、了解、分析工作的特 点和要求的一种信息收集方法。 u参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很 了解自己完成任务的方式等缺点。工作分析人 员通过实践掌握第一手资料，可以补充了解一 些观察不到的内容。 u参与法的缺点也很明显，对于现代企业中的很 多高度专业化的工作，工作分析人员不易参与 其中；同时，这种方法适用于短期内可以掌握 的工作，对那些需要大量训练方能胜任或有害 的工作不 适用。 实验法 是指主试控制一些变量，引起其他变量的变 化来收集工作信息的一种方法。 企业中常用的是现场实验法。 实验法的运用原则。 （ 1）尽可能获得被试者的配合。 （ 2）严格控制各种变量。 （ 3）设计要严密。 （ 4）变量变化要符合实际情况。 （ 5）不能伤害被试者。 实验法的具体操作。 装卸工装卸车上的货物，一般是 四个人合作， 30分钟可以装满一辆 10吨的货车。在实 验中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五 个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各 用了多少分钟，其中那一个组合效率最高。其中，合 作的人数是自变量，装货的时间是 因变量。 关键事件（ CIT ）记录法 又称关键事件技术 （ Critical Incident Technique）是指使工作成功或失败的行 为特征或事件。 包括以下几方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。 有关销售的关键事件记录 $对用户、定货和市场信息善于探索、追求； $善于提前作出工作计划； $善于与销售部门的管理人员交流信息； $对用户和上级都忠诚老实，讲信用； $能够说到做到； $坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； $向用户宣传企业的其他产品； $不断掌握新的销售技术和方法； $在新的销售途径方面有创新精神； $保护公司的形象 $结清帐目； $工作态度积极主动。 功能性工作分析方法（ Functional Job AnalysisFJA ） 以工 作为中心的分析方法 美国劳工部提出，它是美国培训与职业服务中心（ U.S. Training and Employment Service）开发的一种以工作为中心的 职位分析方法。它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核 心，列出加以收集与分析的信息类别，使用标准化的陈述和术 语来描述工作内容。工作者功能是指那些确定工作者与 信息 、 人和事之间关系的活动。这些活动 如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发 生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类 的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到 比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的 、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为是反 映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复 杂的严格水平。 功能性工作分析方法 （ FJA）是用以分析非管理性工作最常使 用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复 杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为 培训 项目的设计提供充分的 资源 依据。 优点： FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的 绩 效评估 极其有用。 缺点 ： FJA对每项任务都要求做某种详细分析，因而撰写起来 相当费力气和 时间。 日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。这种方法若 是运用得好，可以获取更为准确且大量的信息。但是从日记法 中得到的信息比较凌乱，难以组织；且任职人员在记日记时， 有夸大自己工作重要性的倾向。同时，这种方法会加重员工的 负担。因此，在实际的企业管理中，日记法很少得到运用。 工作日志填写说明 （ 1） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动 发生的顺序及时填切忌 ,在一天工作结束后一并填写。 （ 2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工 作活动，以保证信息的完整性。 （ 3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。 工 作 日 志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 日 至 月 日 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 目前我国企业岗位设置中存在的问题 (一 ) 岗位的界定方面 太宽泛，职责不清，界限不明，缺乏操作性； 岗位的描述方面 不全面，在一份职务说明书中，仅有职务职责描 述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述 。 不规范，凭经验仅仅描述职务职责，很难发挥职 务分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。 管理职务系列与专业技术职务系列没有很好区分 ，导致人们只奔仕途，轻视技术发展，导致管理水平下 降。 目前我国企业岗位设置中存在的问题（二） 因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工 作积极性。 集权与分权关系没有处理好，导致工作人员很忙，效 率却不高，影响工作士气。 岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培 训等人力资源管理方案、制度形成一个有机的整体， 导致职能分割，很难真正地激活人，发挥现代人力资 源管理所倡导的积极作用。 问 题 根 源 没有工作分析 工作分析没有更新 缺乏认真的工作态度 缺乏一定的技术和经验 缺乏对职务资格要求的使用 未将人作为一种组织最重要的资源来加以管理 、引导和开发 岗位设置的基本思路与目的 建立职务双轨制 主要问题： 员工的发展空间问题 评聘分开问题 因人设岗问题 极大地激活人 职务双轨制的引入 目的 思路 双轨制职务结构模型 行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列 总 裁 总 监 总 经 理 高级主任技术职务 部门经理 高级技术职务 部门主管 中级技术职务 助理级 员级 见习 双轨制职务结构特点 n行政管理领导职务与组织机构层级对应； n专业管理技术职务衽社会通用性与企业自主性 相结合； n两类职务均采用聘用制； n每类岗位 (职务 )中的每一职务都分为 4个不同的 等级，与工资分配方案中的同岗异级思想保持 一致。 n同岗异级晋升标准：年度考评绩优者，取得高 一级学历者。 岗位设置的基本原则 1、因事设岗原则 2、规范化原则 3、整分合原则 4、最少岗位数原则 5、人事相宜的原则 具 体 对 策 n认真进行工作分析 n及时地修改 n将职、权、责、利统一 n进行人力资源盘点 公务员法 第 16条、 17条规定的公务员职级 层次 国家级正职：总理 国家级副职：副总理，国务委员等 省部级正职：各省省长，各部、委、总局的部长、主任、局长等 省部级副职：副省长、副部长，部委归口的国家局局长，副省级市 市长等 厅局级正职：各省厅、局长，各部委司、局长，省辖地、市的专员 、市长 等，外加属于非领导职务的巡视员 厅局级副职：副厅、局长，副司、局长，副专员、地级市副市长等 ，外加属于非领导职务的副巡视员 县处级正职：县长、地级市的各局（处级局）局长、区长，省部委 各司厅局的处长等，外加属于非领导职务的调研员 县处级副职：副县长、副区长，副处长，处级局的副局长等，外加 属于非领导职务的副调研员 乡科级正职：乡长、镇长，处级局的科长，县局（科级局）局长等 ，外加属于非领导职务的主任科员 乡科级副职：副乡长、副镇长、副科长，科级局副局长等，外加属 于非领导职务的副主任科员 科员：基层公务员，个别地区在这一级还分设了正、副股级领导职 务 办事员：基层公务员 六、工作设计 u1、工作设计的定义：工作设计是指为了有效 地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于 工作内容、工作职能和工作关系的设计。是根 据组织的需要并兼顾个人的需要，规定某特定 工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他 工作关系的过程。 u2、工作分析与工作设计的关系 u3、工作设计的方法： 工作专业化、工作扩大化、工作轮调、工作丰 富化、辅助工作设计方法 工作设计的内容 工作范围：工作承担者完成任务的数量和种 类。 工作深度：工作承担者有计划和组织自己工 作、按自己的速度和象希望那样与人沟通的 自由。 物理环境：温度、湿度、通风、噪音、光线 与色彩。 时间安排：弹性办公时间、远程办公、工作 分担和紧缩工作周。 社会技术系统：将组织的技术需要与员工的 社会需要结合考虑。 工作设计的影响因素 工作差异性 员工个体差异 组织经营