第五章 培训与开发

培训与开发 管理学院 黄俊祺 本章教学要求 一、教学目的 通过本章的学习，使学生较为系统的掌握人力资源培训 的意义、原则、培训的系统、培训方案设计的程序与方法； 理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势；理解公 司怎样通过培训方案使学习效果最大化，以及应该怎样进行 培训评价，使学生初步具备人力资源培训与开发的能力。 二、教学方法 讲授与案例讨论、培训模拟相结合。 三、教学时间 3课时讲授， 3课时课堂实践。 四、使用教材 面向 21世纪课程教材 : 董克用、叶向峰编著 人力资源 管理概论 ，中国人民大学出版社， 2003.9 2 本章内容 第一 节 培 训 与开 发 概述 第二 节 培 训 与开 发 的 实 施 第三 节 培 训 与开 发 的主要方法 3 第一 节 培 训 与开 发 概述 培训初体验： 要求：请同学们为中华女子学院山东分院 管理学院人力资源管理专业新生进行培训 ，在新生培训第一堂课上，你作为培训讲 师，做一个 3分钟左右的开场白。 分组讨论：开场白应当包括哪些部分？ 4 请第一组同学派一名代表进行培训 开场白的表演，请其余同学观察。 分组讨论：刚才这位同学的表演中有什么做 得不足的地方？ 5 再请第二组同学派一名代表进行 培训开场白的表演。 讨论：是不是比前一次要好？第二组同学 在表演时注意了哪些内容？使用了什么技 巧？ 6 一、人力资源培训与开发的含义 人力资源培训与开发（ human resource training and development， HRT 3、观察法：直接观察对象以确定培训需求的方法； 4、关键事件法：记录员工在公司发生对组织有重大影响 的事件时员工的表现，对此进行分析以确定培训需求； 5、绩效分析法：通过分析绩效现状与期望绩效之间的差 异分析培训需求的方法； 11 6、经验预计法：依同行业、同类型企业出现的问题作为 培训需求分析的参考对象，新员工的上岗前培训、新设 备、新程序的引进、员工提升、晋级、转岗等、组织重 组变革； 7、胜任力分析：通过职位分析和员工能力分析确定培训 需求的方法； 8、素质模型：确定完成每项工作所需的素质及与之相应 的知识、技能、行为方式和个体特征。 9、缺口分析：需要抛弃那些培训解决不了的问题，把注 意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一 次解决全部问题的诱惑。注重现状和需求，然后考虑如 何通过培训来弥补缺口。 12 （三）培训需求分析层次 1、组织分析 2、人员分析 3、任务分析 13 二、培训的实施与管理 (一 )培训实施与管理的流程 1、需求分析 确定培训内容 确定培训时间 确定培训方式 确定受训人员 选择培训人 费用核定与控制 2、培训计划 3、教学设计 培训内容分析 选择、购买编辑教学大纲教材 受训人员分析 选择确定培训形式和方式 4、实施培训 培训过程 受训考核 培训奖惩 5、培训反馈 培训教师考评 培训组织管理考评 延时反馈 培训总结归档 14 （二）培训实施需要考虑的内容 1、培训的目标 2、培训的内容和培训的对象 3、培训者 4、培训的时间 5、培训的地点和设施 6、培训的方法和费用 15 三、培训有效性评估 （一）培训有效性评估含义 根据戈尔茨坦的定义，培训有效性评估是 指 “系统地收集必要的描述性和判断性信息，以 帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。 ” 培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否 有效的结果信息的过程。 16 （二）培训有效性评估模型 柯氏评估模型 17 反应评估 作用： （ 1）提供改进培训的建议和评价。 （ 2）让学员感到培训师和组织者对其意 见的尊重。 （ 3）提供对培训看法的信息，使管理层 对培训更多了解。 （ 4）为培训师建立今后的绩效标准提供 参考。 方法：问卷调查法、访谈法。 18 学习评估 方法：考试或测验。 评估方案设计：前后测 、设置控制组。 19 行为评估 特点： （ 1）行为的改变是有条件的； （ 2）行为的改变有滞后性； （ 3）行为改变受外部环境的影响。 方法：观察、访谈、问卷调查。 20 结果评估 从组织层面分析培训的效果。 主管 /管理培 训 销售培训 客户关系培训 增加的产量 减少的缺勤和 怠工 成本的下降 离职率降低 员工建议数增 加 士气和员工态 度改变 销售量 平均销售规模 累计销售 新旧账户比 每张订单的数 目 订单的准确性 订单大小 每日交易数目 失去的顾客数 顾客投诉 结果评估项目 21 （三）培 训 有效性 评 估方案 设计 1、后 测 ：只收集培 训 后的成果信息， 2、前 测 与后 测 ：培 训 前后都 对 受 训 者 进 行 评 估。 3、后 测 对 照 组设计 ：只 进 行培 训 后的 测 量，且 辅 之以 对 照 组进 行 评 估。 4、前后 测 对 照 组设计 ，对 受 训 者培 训 前后都 测 量且 辅 之以 对 照 组进 行 评 估。 5、所 罗门 四 组设计 ：共分四个小 组 。两个培 训组 ，两个 对 照 组 ， 二者都是一个小 组 前 后 测 ，一个小 组 后 测进 行 对 比以分析 培 训 效果。 6、时间 序列 设计 ：培 训 后每 间 隔一段 时间检测 一次培 训 成果的 方案，可采用 对 照 组 。 22 第三节 培训与开发的主要方法 一、在职培训 在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知 识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对员工进 行的教育培训。它很经济，不需要另外添置场所、设备 ，有时也不需要专职教员，而是利用现有的人力、物力 来实现培训。同时，培训对象在学习期间身不离岗，继 续从事本职工作，可以不影响生产。但这种培训方法往 往缺乏良好的组织。如就技术培训来说，机器设备、工 作场所只能有限制地提供培训使用，有些昂贵的仪器设 备不宜让学员操作，因而影响培训效果。 23 在职培训方法： 1、 实地工作培训 这种培训方法是要员工亲自去做，从实地操作的过程中学习新 事物，一边做一边学，然后由技术熟练的工人及主管提出评价及建议 ，使受训者能从中得益，事半功倍。 2、 学徒培训 参加学徒培训的人员必须长期连续性受主管的督导，还要经过 长期的实地操作和学习。受训完毕，学徒的技术必须达到一定的水平 。许多行业，如木匠、建筑、工艺品等多采取学徒培训方法。这种方 法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要 求。 3、工作轮换 企业可以提供工作轮换的机会，让接受培训的员工有机会被安 排到不同的部门实地工作，亲自体验及了解企业的整个情况。这样， 可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。 但是，工作轮换要有周密的计划，各接受部门对其他部门来工作的员 工应热情指导。 24 二、非在职培训 非在职培训是指在专门的培训现场接 受履行职务所必要的知识、技能和态度的 培训。非在职培训的方法很多，可采用传 授知识、发展技能训练以及改变工作态度 的培训等。 25 非在 职 培 训 方法 (一 )传授知识 1、讲授 2、视听教学 3、规划学习 4、电脑辅助教学 5、讨论会或研讨会 26 （二）发展技能培训 1、模拟工具训练法 2、管理游戏 3、文件篮方法 4、案例分析方法 27 （三）改变态度的训练 1、角色扮演 2、感受培训 28 模拟训练