第八章 人事

第八章 人事 1、教学目的 掌握人力资源开发与管理的概念和过程，熟悉人员 识别、选拔、招收的程序，了解人员考评的内容与办法 ，了解人员培养的方式等。 2、教学内容 人力资源开发与管理的概念和过程 人员的配备 人员的报酬 人员的培养 管理与决策 计划 组织 人事 领导控制 协调 创新 管理职能 第一节 人力资源开发与管理概述 第二节 人员的配备 第三节 人员的报酬 第四节 人员的培养 第七章 人事 计划 组织 人事 领导控制 协调 创新 管理职能 一、什么是人力资源开发 一个组织的人力资源开发与管理，是指在兼顾社会、 组织和劳动者个人三方面利益的基础上，采取多种有效的 措施和手段，获取组织所必需的人力资源数量，挖掘人力 资源潜力，提高人力资源质量，调整人力资源结构，改善 人力资源组织和管理，从而取得尽可能好的效益，实现组 织目标和计划的活动过程。 人力资源是指人口总体所具有的劳动能力的总合，表 现为劳动数量和质量两个方面的内容。 第一节 人力资源开发与管理概述 获取保留发展协调 二、主要任务 满足组织需要 调动人员积极性 提高人员素质 提高劳动效率和效益 第一节 人力资源开发与管理概述 n组织管理发展的必然 n做长寿公司的有力保障 三 人力资源管理的重要性？ 四 人事管理与人力资源管理的区别 人力资源 规划 甄选招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 环 境 五 人力资源管理的过程 1 组织战略与人力资源战略 人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适 当数量和类型的工作人员并使他们能够有效地完成促进组织实现总体 目标的任务的这样一个过程。通过人力资源规划，可以将组织的目标转 换为需要哪些人员来实现这些目标 人力资源规划包括评价现有的人力资源，预估将来需要的人力资源， 制定满足未来人力资源需要的行动方案 结果： 进行职位分析形成 工作描述（职位描述）：确定工作的具体特征（包括工作名称、内容、 责任、权利、目的、标准、要求、时间、地点、岗位、流程、规范等） 职位规范 -任职资格（工作规范、职务说明） 主要包括任职的资格和条件（年龄、性别、学历、工作经验、健康状况 、以及领导、学习、观察、理解、语言表达、沟通解决问题等各种心理 能力要求） 2）预估将来需要的人力资源 行防御型战略的企业常常只涉足一个狭小而稳定的产品市场领 域，很少对技术和组织结构进行大的调整。这种企业追求以更 好和更有效率的方式生产产品或提供服务，注意市场防御，但 很少进行研究与开发，需要时常常从企业外引进技术 Prospector: Innovation, speed Internal labor market; promotion from within 注重内部劳动力市场，从内部提拔 Efficiency focus: engineering, production, finance are key KSA areas 注重效率：工程、生产、财务是重要的 KSA领域 Recruitment focus on potential, specialization 招募的着眼点在潜力和专业水平 Recruitment tools will focus on measuring potential (quality of schooling, general aptitude and abilities) 招募重点在衡量潜力（教育质量、通用素质） Emphasis on career security, employee retention, long-term employment 强调职业的稳定、员工保有率、长期雇佣 Reward for loyalty and longevity 奖励忠诚和长期服务 Analyzers more mobility; career development less important 较少的就业安全、更多流动性、职业生涯发展较次要 Prospector work and academic history 选拔标准更多看成就、工作和学术背景而非潜力 Key areas: Research people can enter at any level 职业生涯模型较模糊：职业发展基于最近的成就、新人可以进入任何层级 Less emphasis on loyalty and longevity; frequent career movement 较少强调忠诚和长期服务、频繁的职业生涯变动 2 招聘：确定，招聘有吸引力人才的活动 空缺或新 职 位的 产 生 接受教育， 选择职业 工作分析和 计 划招聘 获 得工作 经验 内外招聘 产 生申 请 人群 寻 找工作机会 通 过 挑 选过 程 评 价申 请 人 申 请 工作 打 动 申 请 人 挑 选过 程中打 动 公司 评 价工作和公司 报 价 接受或拒 绝 工作 报 价 组织 个人 外来的和尚真的好念经吗？ ？ 外部招聘的优点 能够接受外部新的思想 节省培训费用外部招聘政 策能够给内部造成竞争压 力 外部招聘的缺点在于：招 聘的费用偏高。 外聘人员缺乏对企业的忠 诚。 进入角色的时间较长。对 一种文化的适应需要很长 一段时间 对内部人员的时期造成影 响 内部招聘的优点在于： 能健全完善内部的竞争机制。 能调动企业员工的积极性。 申请人熟悉情况，能尽快进入角 色。 能节省评价费用。 保持企业政策的连续执行 要求工资不高 内部招聘的缺点在于 很难摆脱原有各种关系的制约。 错综复杂的各种关系 不能接受外界的经营思想，缺乏 创新意识。员工会排挤来自外部 的人员以及思想，整个组织由于 得不到新鲜的思想，因而缺乏创 新意识。 容易出现论资排辈的现象。 （二）外部招聘 定向行业招聘。 定向专业招聘 向战略合伙人招聘 大专院校、科研机构招聘 社区关系招聘 企业内部员工 推荐 报纸期刊广告招聘 猎头公司 定向实习 进攻性招聘。即从自己的竞争对手那里争夺自己需要 的人才。 3 甄选：筛选人才的过程。 1）筛选原则 “德 ”与 “才 ”孰重孰轻？ 能力差一点可以容忍；知识可以积累，能力可以培养，技能可以训练。如果缺 乏职业道德和职业素养，能力再强也无济于事，反而会给组织带来更大的危害 。 个人品质。正直、注重人们的优点而不是缺点、对 “什么是正确的 ”有准确的认 识等。 对组织文化和组织精神的认可度。（西南航空公司） 对自身工作的责任和动手实践的能力。 测试手段的可信度，即不受随机干扰的程度。 测试手段的有效性，即测试绩效与实际绩效之间的关联程度。 普遍适用性。指在某一背景下建立的筛选方法的有效性同样适 用于其它情况的程度。如一种方法在不同的工作条件、不同的人员以 及不同的时间段。 效用。即测试方法的实际效果。筛选方法的可信度越高，有效 性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。 合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是一 个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。 Orientation Transitioning a new employee into the organization. Work-unit orientation Familiarizes new employee with work-unit goals Clarifies how his or her job contributes to unit goals Introduces he or she to his or her coworkers Organization orientation Informs new employee about the organizations objectives, history, philosophy, procedures, and rules. Includes a tour of the entire facility 5 培训（西南航空公司的人员培训） Type Includes General Communication skills, computer systems application and programming, customer service, executive development, management skills and development, personal growth, sales, supervisory skills, and technological skills and knowledge Specific Basic life/work skills, creativity, customer education, diversity/cultural awareness, remedial writing, managing change, leadership, product knowledge, public speaking/presentation skills, safety, ethics, sexual harassment, team building, wellness, and others Source: Based on “2005 Industry ReportTypes of Training,” Training, December 2005, p. 22. Traditional Training Methods On-the-job Job rotation Mentoring and coaching Experiential exercises Workbooks/manuals Classroom lectures Technology-Based Training Methods CD- ROM/DVD/videotapes / audiotapes Videoconferencing/ teleconferencing/ satellite TV E-learning 1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评 价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目 标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观 绩效评估 平衡计分卡 企业战略确定 一级、二级 KPI确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 4、 50岁左右，身体日衰，待人更加圆滑、成熟、宽厚； 5、 60岁左右，面临退休以及由此带来的种种不适应。 工作 -职业生涯周期 1、成长探索阶段（准备阶段） 2、职业确立阶段（早期阶段） 3、维持阶段（中期阶段） 4、下降阶段（后期阶段） Some Suggestions for a Successful Management Career 第二节 人员的配备 一 人员招收的程序和步骤 招收程序 根据工作需要确定招收人员的条件 确定招收方式（广告招聘、劳动服务中 介机构介绍、熟人推荐，校园招聘等） 招收步骤 开展人员招收的广告宣传工作 筛选应聘者 填写求职申请表 考核 试用 正式录用 二 人员使用应坚持的原则 知人善任，用人所长 量才使用，职能相当 信任放手，指导帮助 结构协调，整体高效 合理流通，动态管理 三 人员考评的内容和方法 考评内容 德：主要指政治立场、理想 信念和工作作风。 能：指掌握技能和从事工作 的能力。 勤：指工作中的积极性、主 动性、责任心等。 绩：指工作效率和成果等。 考评方法 自我考评 同级考评 上级对下级考评 下级对上级考评 专家考评 组织考评 四 识别和选拔人才的程序和方法 人才的推荐 全面考核 任职答辩 群众推荐和自荐 档案审查 民意测验 信息渠道 面试 笔试 内部招聘，外部 招聘 管理人员？ 三、工资形式 计时工资：难以形成有效激励 计件工资：产品计件单价 =单位时间工资率 /单位时间产量定额 工资 =合格品 产品计件单价 条件：产品销售状况良好 容易计数 有精确的定额计算标准 在计算时考虑材料，设备等因素 奖金 津贴 四、社会保险与